華為ltc變革的目標怎麼設定
A. 一文讀懂華為LTC流程和變革精髓！|LTC營銷流程是什麼
LTC營銷流程是華為的一個核心運作流程，旨在實現以客戶為中心的價值創造。以下是關於LTC營銷流程的詳細解釋：
定義與作用：
- LTC營銷流程是華為業務運作的關鍵環節，涵蓋了從產品、市場、銷售到售後的全過程。
- 該流程通過明確的結構化步驟，確保業務能夠高效、有序地進行，從而實現以客戶為中心的價值創造。
核心要素：
- 「鐵三角」角色：在LTC主流程中，「鐵三角」起著核心作用，包括銷售、技術支持和交付等不同角色，他們在不同階段承擔關鍵職責，共同推動流程的順利進行。
- 流程管理：華為的流程管理遵循業界最佳實踐，確保業務流程的完整性和一致性，同時根據市場變化和公司發展需求進行靈活調整。
流程特點：
- 以客戶為中心：LTC流程的設計始終圍繞客戶需求進行，確保產品和服務能夠滿足客戶的期望。
- 流程化、模板化：通過流程化和模板化的管理方式，減輕員工的重復勞動，提升整體運營效率。
- IT支持：藉助信息技術手段，實現流程的自動化和智能化，提高流程執行的效率和准確性。
變革精髓：
- 管理創新：華為通過管理創新和流程再造，打破了部門壁壘，實現了跨部門的高效協作。
- 銷售能力賦能：通過流程培訓和能力提升，新員工可以快速達到老銷售的水平，減少人員流動對業績的影響。
- 持續優化：華為注重流程的持續優化和改進，根據業務變化和市場反饋不斷調整流程設計，以確保流程的高效性和適應性。
綜上所述，LTC營銷流程是華為實現以客戶為中心、高效運作的重要工具。通過明確的結構化流程、核心要素的協同作用以及持續的優化改進，華為得以在激烈的市場競爭中保持領先地位。
B. 華為ltc流程詳細介紹
華為LTC流程主要包括以下六個階段：
1. 管理線索（Manage Leads）
- 定義：此階段主要關注潛在客戶的識別和初步接觸。
- 關鍵活動：包括市場活動、展會、研討會等，以收集客戶信息，形成銷售線索。
- 目標：篩選出有購買意向和購買能力的潛在客戶，為後續的銷售活動奠定基礎。
2. 轉化機會（Convert Opportunities）
- 定義：將銷售線索轉化為具體的銷售機會，進行深入的需求分析和價值展示。
- 關鍵活動：與客戶進行深入溝通，了解其具體需求，展示華為的產品和服務如何滿足這些需求。
- 目標：建立信任關系，明確客戶需求，制定解決方案，並爭取客戶的初步認可。
3. 簽訂合同（Contracting）
- 定義：與客戶就解決方案、價格、交付時間等關鍵條款達成一致，並簽訂正式合同。
- 關鍵活動：包括商務談判、合同起草、審核和簽署等。
- 目標：確保合同條款清晰明確，雙方權益得到保障，為後續的項目實施奠定基礎。
4. 履行交付（Fulfillment）
- 定義：按照合同約定的時間、質量和成本要求，完成產品或服務的交付。
- 關鍵活動：包括項目實施、產品安裝、調試和培訓等。
- 目標：確保客戶滿意，實現項目目標，並建立良好的售後服務體系。
5. 收取款項（Collections）
- 定義：按照合同約定的付款方式和時間，及時收取客戶的款項。
- 關鍵活動：包括發票開具、款項催收和結算等。
- 目標：確保資金回籠，降低財務風險，為公司的持續運營提供支持。
6. 關系維護（Relationship Maintenance）
- 定義：在合同履行完畢後，繼續與客戶保持聯系，提供售後服務和增值支持。
- 關鍵活動：包括定期回訪、客戶滿意度調查、問題解決和持續改進等。
- 目標：提高客戶滿意度和忠誠度，促進長期合作關系的建立和發展。
華為LTC流程是一個閉環的銷售管理體系，旨在提高銷售效率和客戶滿意度，推動公司的持續增長和發展。
C. LTC華為流程-崗職分明
華為的LTC流程，即從線索到現金的流程，是其四大一級運作流程之一，以客戶為中心，貫穿從產品、市場、銷售到售後的整個業務過程。始於2010年的構建，通過七年變革與試點，顯著提升作戰能力和商業成功。
LTC流程的內在邏輯聚焦於組織能力提升和管理體系改進，目標是實現流程集成、決策高效、供給及時、數據准確和能力到位。通過構建業務平台、資源平台和數據平台，利用互聯網、大數據、雲服務和智能化技術，華為組成全球運營的IT數字化系統，實現客戶價值創造和運營效率提升。
LTC流程架構為華為LTC 3.0，從L1至L6，分別代表流程大類、流程組+能力組、流程+能力、子流程、流程活動和任務。流程承載從線索到回款的業務流，與其他流程如IPD、MTL和ITR集成協作。跨部門協同作戰是關鍵，核心執行團隊CC3，即鐵三角，由AR、SR和FR構成，共同協作實現高效運作。
華為LTC變革十年，至2017年8月項目關閉，實現交易系統的打通，消除數據孤島，提高流程效率和客戶體驗。LTC流程適合大訂單、重要項目的企業，細分為LTO、OTO、OTD和DTC四個子流程，每個子流程有其主要活動、產出和責任人，確保銷售流程順暢和高效。
總的來說，華為的LTC流程是一個全面、以客戶為中心的流程管理體系，通過跨部門協同和集成技術解決方案，提高企業運營效率和客戶滿意度。
D. LTC概述與核心精要
銷售關乎企業生死，可是很多企業的銷售流程體系是散亂無序、效率低下；沒能洞察市場尋找更多商機，項目線索不夠多，即便有了項目線索也因為沒能盡早有效跟蹤培育線索而失去項目機會；難以快速響應客戶需求；面向客戶界面混亂，銷售人員基本是單兵作戰，難以形成戰鬥力，很多銷售人員銷售經驗能力又不足，直接導致的結果就是：市場中標概率小、中標了交付也存在各種各樣風險與問題、回款緩慢甚至最後成為「爛尾工程」應收帳款巨大.......這時候，就很有必要梳理並重造流程，並且基於流程，進行銷售能力提升，構建出有執行力、有創造力、有活力的狼性營銷組織。
華為LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例，其經驗值得各企業參考。其基本方法是，梳理並再造銷售流程，並且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當中，同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓，並提供相應的工具和模板，使得企業獲得的不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來企業項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績，從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。
許浩明老師有幸被華為抽調加入了LTC變革項目華為團隊方案組與埃森哲咨詢團隊深度合作，一起完成了華為LTC項目的方案設計與推行，因此，在這里做些分享，希望對其他企業有一定啟發，少走一些彎路.......
為什麼華為要下決心花費幾十億來做LTC變革項目呢？因為華為已感覺到LTC項目啟動之前的流程支離破碎，沒有跨部門的結構化流程，沒有統一端到端拉通，效率不高，項目運作質量差，制約華為發展......，通過早些年的研發IPD變革項目，華為產品研發有了長足發展，可是銷售線明顯感覺跟不上業務發展需要，因此決心對銷售流程「動大手術」，就像要成為武林高手，需打通任督二脈一樣，華為希望，努力打通企業的任督二脈：研發（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈絡），以促進和支撐業務快速發展，成為頂尖高手。
可是，LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業務（項目啟動之時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說，LTC變革項目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實是很有挑戰的，因為不能影響公司業務呀，怎麼辦？所以當時變革項目我們就要謹慎地分階段進行，第一階段是：問題調研（面向全球各一線發問卷調查，當面訪談一部分一線，再結合從一線回來的專家的意見，歸類總結出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是方案規劃設計階段。埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優化，無數個輪回碰撞，爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發階段（流程的落地，需要IT系統來承載，讓所有的關鍵任務活動都在IT系統里跑起來，最後LTC的IT就是只要有網路，只需在IE等瀏覽器輸入網址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進行試點，然後再優化流程；第五階段是找各不同區域的典型代表處來試點，然後繼續優化流程；第六階段是小面積推行，然後繼續優化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進行流程優化，發布給全球各區域使用。
另外，在LTC變革項目里，華為方案組不僅與埃森哲咨詢顧問合作討論梳理並再造銷售流程，並且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如SPI解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當中，同時我們方案組建立或刷新了許許多多華為銷售工具與模板，還組織無數場銷售能力賦能培訓，使得項目組結果不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績！從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。最後，我們LTC項目組的部分輸出件如下：
《公司各流程關系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖V1.1》;《線索管理流程V1.1》;《項目立項流程V1.1》;《線索跟蹤培育流程V1.1》;《投標流程V1.1》;《合同評審流程V1.1》;《需求引導流程V1.1》;《合同談判流程V1.1》;《合同簽訂流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案設計流程V1.1》;《投標價格申請決策流程V1.1》;《銷售項目策劃報告模板V1.1》;《痛苦鏈分析模板V1.1》;《銷售項目失敗總結模板V1.1》;《銷售引導九格構想模型模板V1.1》;《客戶決策鏈分析（客戶關系分析）模板V1.1》;《關鍵人物表模板V1.1》;《產品KeyMessage模板V1.1》;《項目運作checklist模板V1.1》;《洞察客戶（客戶檔案）模板V1.1》;《全球山頭項目模板V1.1》;《大客戶管理模板V1.1》;《如何與CXO對話培訓材料V1.1-學員版》;《談判的道法術培訓材料V1.1-學員版》;《向華為學習狼性營銷培訓材料V1.1-學員版》;《項目運作與管理培訓材料V1.1-學員版》;《品牌營銷培訓材料V1.1-學員版》;《打造高績效團隊培訓材料V1.1-學員版》;《華為執行力為何很強培訓材料V1.1-學員版》;《狼性渠道管理培訓材料V1.1-學員版》；《塑造卓越的企業文化培訓材料V1.1-學員版》;《誰殺死了合同？V1.1-學員版》;《以終為始的目標與計劃管理V1.1-學員版》;《戰略管理、戰略解碼與戰略執行V1.1-學員版》;《中層管理領導能力提升V1.1-學員版》;《跨部門的溝通與協作V1.1-學員版》;《華為質量管理體系V1.1-學員版》;
這點，值得其他企業參考借鑒，流程再造不僅僅是建立輸出一些流程文件，而是升級組織銷售能力，唯此，才能達到提高市場競爭力的目的，決不能為了僅僅為了造流程而造流程。
華為在管理變革、管理創新與流程再造方面，如下的一些做法也很值得參考：
1、華為有魄力，捨得投入。與很多企業老闆的格局明顯是不同的。很多企業老闆，認為管理就那麼回事，管理道理都懂，遇到管理問題，內部員工自己去討論討論，改一改流程和管理方法修修補補即可，覺得請顧問是在浪費錢財。殊不知，因為捨不得請顧問投入，而自己看待自己企業問題往往有局限性，同時也沒那個決心和魄力（自己難以下手革自己的命），使得管理總是欠缺些什麼，導致錯失了發展良機，最終可能碌碌無為或者被市場競爭對手淘汰。
2、華為居安思危地不斷「折騰」，不管變革，不斷激活組織、激活人性。絕大多數企業，除非萬不得已，否則是樂於呆在自己的「舒適區」，缺少危機感，缺少創新性的。
3、華為針對管理變革，定下了一些管理變革原則。有些企業老闆想變革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎麼樣，因為變革，意味著權力、利益等的變化，往往是阻力很大的，員工們也七嘴八舌，各有各的道理，所以沒有一些變革原則，往往是失敗而告終的。
4、變革的目標一定要清晰！不能因為變革而變革，而忘了企業的根本目標！
5、華為不斷變革，總結出了變革成功的十六條經驗.
任正非說過，管理就是抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因為每個人都會過世，每種產品都終將被淘汰；企業管理歸根結底就是流程的管理，就是讓業務在以客戶為中心的高效的流程上面跑，因此企業的管理流程重要性不言而喻。既然企業的有效管理需要流程來牽引、承載和落實，那麼如何設計高效的以客戶為中心的運作流程？持續管理變革應該怎麼做？很多企業都希望通過重新再造流程來解決企業問題，來提升市場競爭力，大家的認識都很統一，但最終大部分企業都雷聲大雨點小？具體應該怎麼落地操作呢？值得思考、交流。
E. 一文讀懂華為LTC流程和變革精髓！|LTC營銷流程是什麼
企業追求流程優化和組織建設以打破部門壁壘，但實際操作中往往面臨挑戰。首先，缺乏組織保障和執行力使得跨部門流程難以實施；其次，簡單地以為流程圖就能自動運行是誤區；再者，利益沖突可能成為改革的阻礙。華為的持續成功秘訣在於管理創新和流程再造，任正非強調流程管理對以客戶為中心的高效運作至關重要。
華為的目標是構建出強大的銷售組織能力，新員工通過流程培訓可以達到老銷售的水平，減少人員流動對業績的影響。華為推崇流程化管理，通過明確的結構化流程，減輕員工的重復勞動，提升整體運營效率。華為有四個核心運作流程，涵蓋了產品、市場、銷售到售後的全過程，實現以客戶為中心的價值創造。
「鐵三角」在LTC主流程中起核心作用，不同角色在不同階段承擔關鍵職責。流程管理的核心在於反映業務本質，華為的流程管理遵循業界最佳實踐，確保業務流程的完整性和一致性，同時適應市場變化和公司發展需求。LTC系統是華為業務運作的關鍵環節，通過流程重構提升客戶滿意度。
解決問題的方法在於找到問題的根源，對應產品開發、變現和問題解決這三大業務流。企業需要從職能型組織轉向流程型，通過流程設計驅動業績增長。流程化、模板化和IT支持是提升效率的關鍵。華為的案例顯示，通過流程再造和銷售能力賦能，實現銷售體系的全面升級。
設計高效流程的關鍵在於理解業務本質，明確流程責任，以及根據業務變化調整組織架構。華為的LTC系統就是以客戶為中心的實例，強調流程設計要深刻理解客戶和匹配業務。總的來說，企業應深入理解業務、構建面向客戶的流程，並持續優化，以實現以客戶為中心的高效運作。