ltc流程變革ppt

Ⅰ 喬諾商學院LTC訓戰班怎麼樣

這個班提供給企業高質量、高效率、高互動的變革學習平台，讓企業快速掌握營銷組織的變革。

Ⅱ IT+S&P，IPD，IFS，ISC，LTC，CRM是什麼意思

這是華為變革管理的各領域
ITS&P，企業信息戰略規劃
IPD（集成產品開發）
ISC（集成化供應鏈）
IFS（互聯網金融服務）
CRM（客戶關系管理）

Ⅲ 華為的人崗事三角如何運作

摘要 企業間的競爭就是管理的競爭(這里的「管理」是指廣義的管理，包含市場定位、市場規劃、市場拓展、戰略管理、產品研發與規劃、員工激勵、服務管理、財務管理等等......)，絕大多數企業（尤其是中小企業）要麼正在倒閉，要麼在倒閉的路上，少數企業重視管理，不斷地提升管理水平，使得企業在殘酷的市場競爭中獲得一定優勢繼續「活下去」，極少數企業（如華為）保持危機感，不斷地「折騰」變革創新，驅使組織與員工遠離「舒適區」，長期堅持艱苦奮斗，從而獲得競爭優勢，PK掉市場對手，構築起寬厚的「護城河」，最終獲得良好的發展.......。而流程、組織、IT是管理的核心要素，如何構建面向客戶，以客戶為中心的端到端、結構化流程，並搭建流程型組織（而非職能型組織）？這是老闆和高管們必須重視並堅持不斷思考的問題。

Ⅳ 喬諾商學院專業嗎

喬諾商學院以成就下一個行業領導者為使命，為中國主流企業提供管理培訓與咨詢服務，聚焦於企業發展過程中戰略管理、流程變革、人力資源、財經變革等核心命題。

1.《向華為學習：一線呼喚炮火的營銷流程與鐵三角組織建設》（2天）

2018.08.10-11 | 上海

一句話價值解讀：

通過「從線索到回款」的流程化運作，讓前線鐵三角組織的普通業務人員也能拉動產品與交付的支持，滿足客戶差異化需求，從而獲得持續訂單與訂單滿意交付！

本課程系統講述：

① 從線索到回款（LTC）的銷售流程框架與業務工具

② 鐵三角組織協作與項目管理

授課專家：王占剛原中亞地區部流程質量部部長

2.《向華為學財務：支撐經營目標的項目財務管理》（2天）

2018.8.16-17 | 上海

一句話價值解讀：

從「核算財務」向「業務財務」及「戰略財務」的轉型，做一個承戰略、管項目、懂業務的財務BP。

本課程系統講述：

① 對標學習：基於業務發展的財務變革管理體系；

② 業財融合：財務人員的轉型之道；

③ 價值創造：自上而下保障戰略規劃落地；

④ 項目管理：自下而上達成經營目標。

授課專家：張梧桐原華為海外地區部客戶及項目財務總監

3.《向華為學習：激活組織的價值創造、價值評價與價值分配機制》（2天）

2018.08.24-25 | 杭州

一句話價值解讀：

通過對公司戰略的人力資源需求解碼，設計對准公司目標的組織績效、個人績效承諾、組織獎金包與個人獎金分配機制，讓「利出一孔」支持實現「力出一孔」（這是華為公司搞執行力的精髓之精髓）。

本課程系統講述：

① 華為績效管理如何將「責任結果」解碼到組織績效、個人的績效承諾

② 如何通過合理的激勵，讓員工全身心投入工作，讓組織導向沖鋒

授課專家：毛為民原華為公司幹部部部長

4.《向華為學戰略：戰略規劃與年度經營計劃制定》（2天）

2018.08.24-25 | 深圳

一句話價值解讀：

通過BLM方法論規劃公司中長期戰略（SP），制定戰略指標考核集，通過BEM方法論將SP導出為年度業務計劃（BP），通過戰略執行管理會議將年度業務計劃進行季度、月度管理落地。

本課程系統講述：

① 戰略到執行（DSTE）流程體系如何落地

② 中長期戰略規劃（SP）與華為實踐

③ BLM（業務領先模型）

④ 年度業務計劃制定（BP）與戰略解碼（BEM）

授課專家：郭俠 原華為公司集團戰略副總裁

5.《向華為學習：支撐戰略的責任中心劃分與全面預算管理》（2天）

2018.08.24-25 | 廈門

一句話價值解讀：

沒有基於業務計劃的預算是一串電話號碼，沒有劃分清楚責任中心的考核機制是內耗的根本起因，沒有持續的財務管理改進，就不會有真正意義的業財融合。從四統一、集成財務轉型到基於戰略與責任中心制定預算，讓錢真正作為重要資源有效武裝到一線！

本課程系統講述：

① 華為財經變革IFS關鍵歷程

② 華為責任經營體系

③ 財經監控職能：賬務「四統一」、共享服務、內控體系

授課專家：馬良原華為公司財經副總裁、財經管理部總裁、財經委員會成員

6.《企業家班：從戰略到執行》

2018.08.26-28 | 上海

一句話價值解讀：

帶領企業制定一個可執行的戰略，確定戰略可落地的商業模式、業務計劃、責任劃分、預算與人力資源預算，構建戰略落地的戰略績效管理與利益分配機制。

本課程系統講述：

① 戰略思維與中長期戰略規劃

② 年度業務計劃與全面預算管理

③ 攻擊前進的組織設計、幹部建設與激勵機制

授課專家：

郭俠前華為公司戰略副總裁，20年華為工作經驗

馬良原華為公司財經副總裁、財經管理部總裁、財經委員會成員

毛為民 前華為公司人力資源高管、全球技術服務部幹部部部長、人力資源委員會成員

Ⅳ 華為集成財經變革IDSⅠ是什麼

和其他國內企業一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，隨著業務的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑根據華為2007年年報，華為營業利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。
任正非發現財務竟然成了華為的成長障礙。在2007年的一次內部會議上，他不無憂慮地說道：「我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。」
一、以規則的確定來對付結果的不確定-華為為什麼引入IFS？

雖然從2000年開始華為已經開始做成本核算，但是還沒有前瞻性的預算管理；雖然財務部門已經能夠在事後計算出產品的利潤，卻沒有參與前期的定價和成本核算……
中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。如果留意過IBM、思科等國際大公司等對未來財務指標的預期，你會發現這些公司的財務預期都會非常准確，這是因為這些國際大企業的財務體系都參與整個業務流程。比如，每個產品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。
2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：「我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與後方平台往返溝通協調上。而且後方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的後腿……」

二、主幹清晰，末端靈活-啟動IFS變革
諸如此類的事情很多，使得任正非痛下決心，親自給IBM時任CEO彭明盛寫了封信，要求IBM幫助華為完善財務管理。之所以需要給彭明盛寫信，是因為這也是IBM的核心競爭力，一般情況下並不願意輕易示人。此後，IBM全球最精銳的財務咨詢顧問又進駐華為，啟動了IFS（集成財務轉型）項目。
任正非認為：學習IBM的優點，方法。不要僵化、不要教條。在骨幹流程上，要以規則的確定來對付結果的不確定。但是，在不同的流程，在不同的地段上，都有一定的收斂口，收斂口向上一定要標准化，不然後方看不懂。向下可以有靈活性，在末端可以有一些靈活性。
末端就在作戰部隊，戰場是千變萬化的，一定要給一些彈性，否則就是機械教條的一些笑話。在變革中強調代表處所有的輸出的介面，應該絕對是標准化的。但是代表處本身內部的運作可以有些不同和差異。在收斂之前，允許哪個地方有靈活機動，是可以理解的，這個要根據業務來。

三、企業擴張與內控的和諧統一-IFS變革成效
華為提出IFS財經變革，主張業財融合，讓財務走入業務大門，成為業務的夥伴，助力企業擴張與內控的和諧統一。在財經變革的前期構建「計劃-預算-核算」體系是華為的一個階段目標，也是財經體系構建的一個基礎。
華為在2008年開始把計劃和預算權力下放到地區部，也為2009年開始實施LTC流程再造與組織變革打下基礎，之後華為才得以逐步實現「讓一線呼喚炮火」
華為財經IFS變革從2007年開始啟動，任正非在2009年財經系統表彰大會上講到：「我們要堅定地支持公司的IFS變革，通過3-5年的努力，實現『加速現金流入，准確確認收入，項目損益可見，經營風險可控』的變革藍圖，……，真正實現『計劃、預算、核算』的全流程管理。」
華為公司從成立以來一直實行的是高度中央集權管理模式，但是，隨著規模的快速擴張，這種中央集權的管理架構帶來的效率低下、機構臃腫日漸突出。於是，華為在新的財務體系的保證下，決心實現部分權力的下放。「如果沒有配套財務管理體系的支持，華為是不敢輕易放權的。」

IFS為華為培養了數千名合格的財務總監，他們深入華為各個業務部門（包括銷售、Marketing、研發、供應鏈等），把規范的財務流程植入到華為公司的整個運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展，這也是最近幾年華為雖然營收增長放緩，但是利潤的增長仍然不錯的重要原因。這不禁讓我們感嘆：財務管理也是生產力！

Ⅵ 不換思想就換人下一句

要敢於撤換不能適應的幹部，不換思想就換人。」

不管是政治變革，還是企業變革，都很難，也很容易失敗。

華為的IPD、LTC、IFS等三大核心流程體系，從1999年開始啟動，遵循「先僵化、後優化、再固化」的方法，從逐步引入到成長，再到紮根，這三大系統有力地支撐了華為快速發展和規模的國際化擴張。

但流程的優化和變革是持續性的，只要是變革，必然就會動到一部分人的乳酪。以IPD為例，國內有很多企業象華為一樣引入過IPD，但以失敗的居多。因為部門權力和利益的關系，始終難以建立端到端的流程，甚至成為有些部門推諉責任的工具；或是一直停留在在1.0版本不願意在做變化。

今天藍血研究分享的是，2014年5月9日任正非在「變革在一線集成落地工作會議」上的講話紀要，任正非談到了變革的很重要的幾個問題。

變革的目的是什麼？

不是權力更替，更不是利益切割。而是「變革就是要增加收入、多產糧食。考核變革是不是成功，就看糧食產量是否增加了、戰鬥力是否增強了。」

誰來變？

任正非認為，變革不是自發性的，「推」是必要的，但不是機關的一批書生紙上談兵去「推」，而是把一批擁有一線實踐經驗的將軍循環回來去「推」。通過幹部循環來推進變革。

怎麼變？

「面向客戶的業務流變革包括了多個項目，這些變革項目在一線落地時要根據業務流總體方案進行適當的組合與打包，別九龍治水。可以將變革項目分分類：

與資金流、物流強相關的項目必須打包，有節奏地推行；

與方法論和能力提升相關的項目可以不捆綁；

代表處自己主動開展的管理改進可以自行做。」

不願變怎麼辦？

要敢於撤換不能適應的幹部，不換思想就換人。

變革人員的利益如何考慮？

「變革體系要有專項的獎金激勵方案，機關變革項目組和一線參與變革人員的激勵，通過變革體系專項激勵方案落實。

優化變革參與人員的職級調整方案。對於變革中的優秀人員，在職級上要有所體現，以吸引大家來參與變革。

對於在一線有成功實戰經驗，回來參加變革表現良好的，要給予提拔。例如，選拔一些績效好的副代表，回來參加一段時間變革，做的好可以提拔去擔任代表。」

附：任正非講話紀要

簡化管理，選拔使用有全局觀的幹部，數據及信息透明

——在變革在一線集成落地工作會議的講話

一、變革就是要增加收入、多產糧食、提升一線戰鬥力，通過幹部循環來推進變革。

變革就是要增加收入、多產糧食。考核變革是不是成功，就看糧食產量是否增加了、戰鬥力是否增強了。

小國的業務模式比較簡單，一個區域可能只有一種模式，變革落地可以快一點。通過變革在小國業務綜合落地可以培養出來一批有經驗的種子。攻城部隊和守城部隊要靈活組合，小國培養了一批攻城部隊的人員，打通以後留下一批守城，另外一批種子到稍微大一些的國家開展變革。這樣綜合變革落地的經驗可以循環起來,幹部輪換起來，鐵流滾滾，大軍向前，三年從士兵到將軍。

Ⅶ 誰知道華為的MTL（市場到商機）流程框架

LTC 是華為的主流程，從線索發現開始，直至收回現金，端到端地拉通。在不同的流程環節捲入不同的角色，並且和其他流程集成協作，在流程中把質量、運營、內控、授權、財經的要素放到流程中去，一張皮運作。

LTC流程主要分三大段：管理線索、管理機會點、管理合同執行。

管理變革，一定是需要業務流程來承載，才可能落到實處，否則就變成空談。而基於流程建設的管理體系是一個運營系統，是一個業務操作系統，其中最重要的是落實到組織中，就是流程化的組織建設和運作。

構建公司的流程體系就是構建公司的運營系統，業務是以客戶為中心的，業務流也要是從客戶中來，到客戶中去。那麼，基於流程的角色和組織的建設和運作是啥樣呢？這就講到「鐵三角」運作，就是 AR（客戶經理）+SR（產品經理）+FR（服務經理），團隊作戰。

LTC 的「鐵三角」團隊既是合作關系，但又有明確分工，客戶經理負責客戶關系，想盡辦法獲得客戶支持，；產品經理，負責整合背後支撐資源包括研發，給客戶最合適的解決方案；服務經理，負責提供服務方案及其客戶的網路建設。

(7)ltc流程變革ppt擴展閱讀：

華為自2015年開始牽頭構建國內大數據商業生態圈，希望通過「大數據1+6商業模式」與國內大數據領域的企業、科研機構建立戰略合作，共同推動國內大數據行業的進步與發展，與合作夥伴一起打造大數據整合解決方案並推動大數據應用落地。

數據堂作為在新三板上第一家也是唯一一家掛牌上市的大數據交易及服務企業，成為了華為選中的優秀合作夥伴之一。據了解，數據堂此前已經為國內外多家頂尖的互聯網企業、高科技企業提供了專業的數據服務解決方案。

華為「大數據1+6商業模式」內容包括：1個基礎大數據平台，即以華為企業級大數據分析平台FusionInsight、華為雲計算服務、硬體構建的大數據基礎平台；6類大數據合作夥伴，包含大數據源、海量數據組織、大數據挖掘分析、大數據商業應用、大數據可視化、大數據頂層設計等。

其中大數據源在整個「大數據1+6商業模式」中具有核心戰略地位，是一切大數據分析、應用的基礎。數據堂作為國內最大的大數據源提供商，憑借其技術優勢、海量數據源和創新的商業模式引來了華為的重點關注。

數據堂總裁齊紅威表示，雙方戰略合作旨在通過技術、產品、平台、項目、渠道等方面的資源共享，共同開拓各大行業客戶，打造優勢互補、互利雙贏和可持續發展的戰略合作夥伴關系。

Ⅷ 喬諾商學院的商業領袖課程怎麼樣

這個是在線課程，能學會領導戰略制定與執行能激發個人的組織能力，構建產品與解決方案競爭力。

Ⅸ LTC和CRM有什麼差異

1、賢牛銷售雲(LTC)以客戶價值為中心 全面取代CRM以銷售效率為中心
2、賢牛銷售雲(LTC)是開放的數字化系統，實現客戶在 線、員工在 線和供應商在 線的三位一體。
3、LTC的流程中包含了傳統CRM的主要功能，但是遠不止於CRM！
4、賢牛LTC是開放型的供應鏈平 台，支持輕資產的快速攻城
5、賢牛銷售雲(LTC)是低代碼系統，支持快速部署和定製
正如任正非所講：「LTC全流程打通，公司一盤水就活了！」LTC變革不光是組織精簡的革命，同時也是一場重構產業價值鏈的革命！