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❶ 華為集成財經變革IDSⅠ是什麼

和其他國內企業一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，隨著業務的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑根據華為2007年年報，華為營業利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。
任正非發現財務竟然成了華為的成長障礙。在2007年的一次內部會議上，他不無憂慮地說道：「我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。」
一、以規則的確定來對付結果的不確定-華為為什麼引入IFS？

雖然從2000年開始華為已經開始做成本核算，但是還沒有前瞻性的預算管理；雖然財務部門已經能夠在事後計算出產品的利潤，卻沒有參與前期的定價和成本核算……
中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。如果留意過IBM、思科等國際大公司等對未來財務指標的預期，你會發現這些公司的財務預期都會非常准確，這是因為這些國際大企業的財務體系都參與整個業務流程。比如，每個產品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。
2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：「我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與後方平台往返溝通協調上。而且後方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的後腿……」

二、主幹清晰，末端靈活-啟動IFS變革
諸如此類的事情很多，使得任正非痛下決心，親自給IBM時任CEO彭明盛寫了封信，要求IBM幫助華為完善財務管理。之所以需要給彭明盛寫信，是因為這也是IBM的核心競爭力，一般情況下並不願意輕易示人。此後，IBM全球最精銳的財務咨詢顧問又進駐華為，啟動了IFS（集成財務轉型）項目。
任正非認為：學習IBM的優點，方法。不要僵化、不要教條。在骨幹流程上，要以規則的確定來對付結果的不確定。但是，在不同的流程，在不同的地段上，都有一定的收斂口，收斂口向上一定要標准化，不然後方看不懂。向下可以有靈活性，在末端可以有一些靈活性。
末端就在作戰部隊，戰場是千變萬化的，一定要給一些彈性，否則就是機械教條的一些笑話。在變革中強調代表處所有的輸出的介面，應該絕對是標准化的。但是代表處本身內部的運作可以有些不同和差異。在收斂之前，允許哪個地方有靈活機動，是可以理解的，這個要根據業務來。

三、企業擴張與內控的和諧統一-IFS變革成效
華為提出IFS財經變革，主張業財融合，讓財務走入業務大門，成為業務的夥伴，助力企業擴張與內控的和諧統一。在財經變革的前期構建「計劃-預算-核算」體系是華為的一個階段目標，也是財經體系構建的一個基礎。
華為在2008年開始把計劃和預算權力下放到地區部，也為2009年開始實施LTC流程再造與組織變革打下基礎，之後華為才得以逐步實現「讓一線呼喚炮火」
華為財經IFS變革從2007年開始啟動，任正非在2009年財經系統表彰大會上講到：「我們要堅定地支持公司的IFS變革，通過3-5年的努力，實現『加速現金流入，准確確認收入，項目損益可見，經營風險可控』的變革藍圖，……，真正實現『計劃、預算、核算』的全流程管理。」
華為公司從成立以來一直實行的是高度中央集權管理模式，但是，隨著規模的快速擴張，這種中央集權的管理架構帶來的效率低下、機構臃腫日漸突出。於是，華為在新的財務體系的保證下，決心實現部分權力的下放。「如果沒有配套財務管理體系的支持，華為是不敢輕易放權的。」

IFS為華為培養了數千名合格的財務總監，他們深入華為各個業務部門（包括銷售、Marketing、研發、供應鏈等），把規范的財務流程植入到華為公司的整個運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展，這也是最近幾年華為雖然營收增長放緩，但是利潤的增長仍然不錯的重要原因。這不禁讓我們感嘆：財務管理也是生產力！

❷ ltc不用網卡不可以看網路電視嗎

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相關事件：

1、2016年3月23日中信證券披露2015年年報，6名高管離職。

2、2017年5月24日，中信證券公告稱，因違反《證券公司監督管理條例》第八十四條第（七）項「未按照規定與客戶簽訂業務合同」之規定，中國證監會責令中信證券改正，給予警告並處罰款。

3、2018年11月6日，中信證券公告稱，就前述調查，公司收到中國證監會結案通知書（結案字 [2018]18號），其中提及，經審理，中國證監會認為公司的涉案違法事實不成立，決定該案結案。