華為ltc變革什麼時候開始
⑴ 華為集成財經變革IDSⅠ是什麼
和其他國內企業一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，隨著業務的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑根據華為2007年年報，華為營業利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。
任正非發現財務竟然成了華為的成長障礙。在2007年的一次內部會議上，他不無憂慮地說道：「我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。」
一、以規則的確定來對付結果的不確定-華為為什麼引入IFS？
雖然從2000年開始華為已經開始做成本核算，但是還沒有前瞻性的預算管理；雖然財務部門已經能夠在事後計算出產品的利潤，卻沒有參與前期的定價和成本核算……
中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。如果留意過IBM、思科等國際大公司等對未來財務指標的預期，你會發現這些公司的財務預期都會非常准確，這是因為這些國際大企業的財務體系都參與整個業務流程。比如，每個產品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。
2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：「我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與後方平台往返溝通協調上。而且後方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的後腿……」
二、主幹清晰，末端靈活-啟動IFS變革
諸如此類的事情很多，使得任正非痛下決心，親自給IBM時任CEO彭明盛寫了封信，要求IBM幫助華為完善財務管理。之所以需要給彭明盛寫信，是因為這也是IBM的核心競爭力，一般情況下並不願意輕易示人。此後，IBM全球最精銳的財務咨詢顧問又進駐華為，啟動了IFS（集成財務轉型）項目。
任正非認為：學習IBM的優點，方法。不要僵化、不要教條。在骨幹流程上，要以規則的確定來對付結果的不確定。但是，在不同的流程，在不同的地段上，都有一定的收斂口，收斂口向上一定要標准化，不然後方看不懂。向下可以有靈活性，在末端可以有一些靈活性。
末端就在作戰部隊，戰場是千變萬化的，一定要給一些彈性，否則就是機械教條的一些笑話。在變革中強調代表處所有的輸出的介面，應該絕對是標准化的。但是代表處本身內部的運作可以有些不同和差異。在收斂之前，允許哪個地方有靈活機動，是可以理解的，這個要根據業務來。
三、企業擴張與內控的和諧統一-IFS變革成效
華為提出IFS財經變革，主張業財融合，讓財務走入業務大門，成為業務的夥伴，助力企業擴張與內控的和諧統一。在財經變革的前期構建「計劃-預算-核算」體系是華為的一個階段目標，也是財經體系構建的一個基礎。
華為在2008年開始把計劃和預算權力下放到地區部，也為2009年開始實施LTC流程再造與組織變革打下基礎，之後華為才得以逐步實現「讓一線呼喚炮火」
華為財經IFS變革從2007年開始啟動，任正非在2009年財經系統表彰大會上講到：「我們要堅定地支持公司的IFS變革，通過3-5年的努力，實現『加速現金流入，准確確認收入，項目損益可見，經營風險可控』的變革藍圖，……，真正實現『計劃、預算、核算』的全流程管理。」
華為公司從成立以來一直實行的是高度中央集權管理模式，但是，隨著規模的快速擴張，這種中央集權的管理架構帶來的效率低下、機構臃腫日漸突出。於是，華為在新的財務體系的保證下，決心實現部分權力的下放。「如果沒有配套財務管理體系的支持，華為是不敢輕易放權的。」
IFS為華為培養了數千名合格的財務總監，他們深入華為各個業務部門（包括銷售、Marketing、研發、供應鏈等），把規范的財務流程植入到華為公司的整個運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展，這也是最近幾年華為雖然營收增長放緩，但是利潤的增長仍然不錯的重要原因。這不禁讓我們感嘆：財務管理也是生產力！
⑵ ltc是什麼意思
LTC即L2C（Leads To Cash），是從線索到現金的企業運營管理思想，華為的LTC流程也深入的應用了這一思想，L2Cplat是這一思想的踐行者。是以企業的營銷和研發兩大運營核心為主線，貫穿企業運營全部流程，深度融合了移動互聯、SaaS技術、大數據與企業運營智慧，旨在打造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環平台型生態運營系統。
源起
L2Cplat的核心產品理念＂大道歸一＂源自於老子的《道德經》。
宇宙萬物是相互緊密聯系的一個整體，這是老子的宇宙觀，也是移動互聯時代所希望展現的一個宇宙觀。
⑶ 華為集團財務共享服務中心建設過程經歷那些變革和創新
摘要 華為財務變革歷程：從手工帳到世界一流財務共享中心！
⑷ 華為的戰略變革歷程
你的戰略變革是一個漫長的歷程，他們從藉助外在的資源變成自主研發，自主創新
⑸ ltc流程是什麼
LTC 是華為的主流程，從線索發現開始，直至收回現金，端到端地拉通。
在不同的流程環節捲入不同的角色，並且和其他流程集成協作，在流程中把質量、運營、內控、授權、財經的要素放到流程中去，一張皮運作。LTC流程主要分三大段：管理線索、管理機會點、管理合同執行。
LTC即 L2C（Leads To Cash），是從線索到現金的企業運營管理思想，華為的LTC流程也深入的應用了這一思想，L2Cplat是這一思想的踐行者。
是以企業的營銷和研發兩大運營核心為主線，貫穿企業運營全部流程，深度融合了移動互聯、SaaS技術、大數據與企業運營智慧，旨在打造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環平台型生態運營系統。
⑹ 誰知道華為的MTL（市場到商機）流程框架
LTC 是華為的主流程，從線索發現開始，直至收回現金，端到端地拉通。在不同的流程環節捲入不同的角色，並且和其他流程集成協作，在流程中把質量、運營、內控、授權、財經的要素放到流程中去，一張皮運作。
LTC流程主要分三大段：管理線索、管理機會點、管理合同執行。
管理變革，一定是需要業務流程來承載，才可能落到實處，否則就變成空談。而基於流程建設的管理體系是一個運營系統，是一個業務操作系統，其中最重要的是落實到組織中，就是流程化的組織建設和運作。
構建公司的流程體系就是構建公司的運營系統，業務是以客戶為中心的，業務流也要是從客戶中來，到客戶中去。那麼，基於流程的角色和組織的建設和運作是啥樣呢？這就講到「鐵三角」運作，就是 AR（客戶經理）+SR（產品經理）+FR（服務經理），團隊作戰。
LTC 的「鐵三角」團隊既是合作關系，但又有明確分工，客戶經理負責客戶關系，想盡辦法獲得客戶支持，；產品經理，負責整合背後支撐資源包括研發，給客戶最合適的解決方案；服務經理，負責提供服務方案及其客戶的網路建設。
(6)華為ltc變革什麼時候開始擴展閱讀：
華為自2015年開始牽頭構建國內大數據商業生態圈，希望通過「大數據1+6商業模式」與國內大數據領域的企業、科研機構建立戰略合作，共同推動國內大數據行業的進步與發展，與合作夥伴一起打造大數據整合解決方案並推動大數據應用落地。
數據堂作為在新三板上第一家也是唯一一家掛牌上市的大數據交易及服務企業，成為了華為選中的優秀合作夥伴之一。據了解，數據堂此前已經為國內外多家頂尖的互聯網企業、高科技企業提供了專業的數據服務解決方案。
華為「大數據1+6商業模式」內容包括：1個基礎大數據平台，即以華為企業級大數據分析平台FusionInsight、華為雲計算服務、硬體構建的大數據基礎平台；6類大數據合作夥伴，包含大數據源、海量數據組織、大數據挖掘分析、大數據商業應用、大數據可視化、大數據頂層設計等。
其中大數據源在整個「大數據1+6商業模式」中具有核心戰略地位，是一切大數據分析、應用的基礎。數據堂作為國內最大的大數據源提供商，憑借其技術優勢、海量數據源和創新的商業模式引來了華為的重點關注。
數據堂總裁齊紅威表示，雙方戰略合作旨在通過技術、產品、平台、項目、渠道等方面的資源共享，共同開拓各大行業客戶，打造優勢互補、互利雙贏和可持續發展的戰略合作夥伴關系。
⑺ 華為在其發展過程中其變革的原因是什麼
應該是人才管理變革，技術管理變革，資金運作變革
⑻ 華為歷史的幾次重大管理變革
華為歷史的幾次重大管理變革
最近又把華為相關的各種書看了一遍，把總結的讀書思考給大家分享出來。
華為的市場部大辭職是華為歷史上的一個重點事件。從這個事件打破了華為的官僚思想官僚體系，打破了民與官的對位，激活了奮斗，能上能下，心態平和，經得起折騰和變化。一個副總裁能突然變成辦事處主任甚至更低，也有人從辦事處主任上升到副總裁。
但這種運動式的激活激勵只是運動，可以激活1年或更長，但如何從機制上來激活。這才是華為重大的變革。
另外，當時華為擴張太快，大量突擊良將走上管理層崗位卻不懂管理，所以管理出現混亂，出現事忙而問題卻不少，老在忙事但目標忘了，重大事完成了其他事都放羊了。
華為重大變革的導火線是一次春節第一天上班的突襲，所有管理層答一張命題論文，就是無為而治。無為而治就是不要依靠人的來回指揮，而是依靠機制就能保證事情做對事情成功。這就脫離了人的影響和人的約束。華為要快速發展並發展大，就不能受人的發展約束。而孫亞芳的一份《不要挽狂瀾即倒的英雄》，這就表明了要靠機制而非人來解決問題。這很符合任正非的戰略思考。而孫亞芳一直致力於市場部門、HR部門，這都是華為取勝的根基核心（研發也是一個核心，但一定不僅僅是研發）。孫亞芳不是業務高手，所以一直認同靠機制解決問題，這和任正非是同脈的，這也是孫亞芳能夠成為任正非左膀右臂的原因。
一、績效管理
績效看似是評價是激勵，但績效的背後是：
1、組織、職責、分工、流程
2、是各個崗位的素質、能力模型定義
3、是如何識別篩選、激勵牽引導向，有統一口徑讓「好人」得到應有回報，讓「壞人」自動離開
但，華為搞完了這一套，但任正非發現問題還在更根上，那就是在組織、職責、分工、流程之上的華為要干什麼不幹什麼。
這個方向性的問題、底線原則的問題不給大家明確指出來，大家在遇到迷茫、抉擇口的時候就各有各的做法。
所以：
二、華為基本法
華為基本法是有了，這樣和之前的績效管理就統一一體了。
做完明確的組織、崗位、職責、流程、考核後，發現了一個嚴重問題就是職責是明確了，但各部門各掃門前雪，各為各的績效而奔命，而上下游鏈條卻被嚴重割裂了。
所以，
三、IPD
華為又啟動了IPD，就是把研發、生產、服務串聯在一起
在這一階段也提出了不要一個勁做最牛的技術，要做技術商人，不要一味追求技術而讓生產工藝變的異常復雜並成本高
治理完內部的各個端到端的鏈條，就啟動了鏈條間的協同，畢竟現在硬體生產軟體研究現在都是全球協同，尤其對於華為這樣的全球研發、晶元合作研究和製造的公司。於是啟動：
四、ISC（集成供應鏈）
五、向服務轉型
華為基本法第一條規定永不進入服務。這條的意思是任正非希望華為背水一戰別想著雞蛋放在多個籃子里，拼了命集中所有資源破釜沉舟把設備做到極致。因為極致才能成為最好的公司，只有沒有退路才能勇往直前不會畏畏縮縮左右誘惑。
但華為為了防止時局發生變化，而基本法反而又制約了華為發展。所以華為基本法又規定每10年刷新一次。所以，華為實質上現在需要進入服務業務了。
雖然華為從固化、移動通信、數據通信、光通信、移動終端等等都有各種產品，但看著各個老牌電信廠商倒的倒合並的合並，所以應該把產品提供給多行業使用，而非固守在電信一個行業。
不僅僅賣設備賣硬體賣功能強大，而是一體化的解決方案，以應用牽頭。而且華為的售後服務在這么多年歷練中相當的專業，華為是一向強調普遍客戶關系的。華為在這么多年也分支開發了不少企業類應用和解決方案。在雲和端、大數據大並發的這個未來趨勢中，在電信運營商要從語音業務重心轉移到數據運營，所以這對於電信行業也是未來趨勢。在這個主流模式下，這更需要產品和服務的一體化解決方案。
而全球跨國公司向服務轉型最成功的例子就是IBM。而且IBM是全球IT最有實力的公司。而且IBM是做企業業務為主。所以和華為的匹配度很高。所以華為引入IBM咨詢來輔助華為向服務轉型。
六、向國際公司邁進
華為在2010年自動進入了世界500強。華為也在全球開展了許多並購、合作研發、銷售、服務網路。但如何做好國際化、本地化，還需要更從容的走，需要有良好的深厚的國際化經驗的公司來輔助支持。
所以華為最近又和IBM合作，期望引入IBM國際化的咨詢支持。
七、作為一個大公司如何再次激活，這是對於任正非很具有考驗的事情。任提出了奮斗者和普通員工的說法就是為了解決這個問題。
曾經提出過內部創業，因而許多高級副總裁、副總裁離職創業。現在仍然有不少華為人創業，但主要大客戶還是華為，為華為做配套服務。但回顧來看，這個運動並未激活華為自己。
現在不提內部創業，而把員工分為甘願奮斗和就想幹活拿工資過日子的。在企業，這確實是兩類人，心態、追求都不一樣。不要試圖希望讓所有人都天天打雞血一樣的奮斗。有些人就希望能舒舒服服的過日子。有些人年輕的時候想奮斗，但在華為幹了N年倦了不想奮鬥了。這怎麼辦？所以這個方法是最好的折中解決。
⑼ 華為流程變革3T指哪3個
是指IPD、LTC、ITR。
其中IPD、LTC和ITR組成了華為三個重大管理變革項目，對應公司三大業務流（研發、銷售、服務），也對應公司的三件大事：第一件是制度化地快速開發出高質量產品，包含產品從有概念開始，直到全面推向市場，整個端到端流程；第二件是把產品變現，盡可能讓產品更多地賣出去且能順利收回款。
⑽ 如何理解華為的LTC流程
首先，我的理解，Lead to Cash是根據銷售周期（從客戶有意向，或者說銷售線索開始，到收到用戶的付款為止），將整個組織的原有系統和分流程，整合/調整為端到端的流程，以便能更好的滿足用戶日益復雜的需求，交付，提高整個組織的運作效率（efficiency）和更快的市場反應（Effective），提升端到端的交付能力。在LTC的主流程下面，還有流程組，流程，子流程。
具體到華為，我不了解，沒有發言權。在設備供應商，E/ALU/N/ZTE都已經開始LTC的流程重構。
我覺得之所以在Tier 1的設備供應商開始，是符合了整個通信設備行業的大的趨勢，
1. 產品線日趨復雜的同時，產品線之間的邊界開始變得模糊，
2. 市場份額越來越向大的供應商集中，同時，這些大的供應商開始往服務，集成，solution provider發展；這兩個也互為因果；
3. 通信設備製造商，開始很頻繁的剝離，收購，業務整合，對整個管理帶來了很大的挑戰；
4. 設備製造業整體利潤率逐步走低
5. 各主流廠商之間技術的差距越來越小，競爭越來越多的體現在整體能力上，比如反應速度，比如交付的速度和質量，比如支持能力上；