ltc變革項目組

『壹』 匯川技術—變革賦能，工控和電控龍頭二次騰飛

東吳證券發布投資研究報告，評級: 買入。

匯川技術(300124)

工控集大成者， 通用自動化、新能源 汽車 、電梯三大業務協同發展。 匯川 03 年成立、 16 年沉澱，工控從單一變頻產品起步，定位高端、 推行行業解決方案、 聚焦重點行業燈塔客戶、瞄準進口替代，一舉成為國內變頻器龍頭； 09 年率先布局伺服、對標松下、 13 年突破， 15 年開始通用領域實施行長制， 有效突破電子、鋰電、光伏、紡織、冶金等，通用自動化領域比肩西門子、 ABB。 新能源 汽車 13 年突破客車、 16 起大舉布局乘用車，電梯 19 年收購貝思特完善布局，目前形成工控（金牛業務）、電梯（奶牛業務）、新能源 汽車 （犀牛業務）三大主業協同發展。「華為-艾默生」管理基因，重視研發、解決方案和行業營銷、戰略精準打造核心競爭力， 19年匯川營收 73.9 億， 過去 10 年剔除貝思特 CAGR 高達 35%， 19 年利潤 10.5 億。

變革賦能產業， 增強增長動力。 華為 1987 年成立， 97 年以來在 IBM 等優秀外腦的幫助下進行了多輪變革，實現了公司體量、運營效率的不斷增長。以華為為標桿，匯川 19 年起開始進行組織變革，聘請華為前高管創立的咨詢團隊，協助規劃了包括公司治理（ CG）、戰略（ SM）、營銷（ LTC/MCR）、研發（ IPD）、供應鏈（ ISC）、人力資源（ IHR）等一系列變革項目，首批三大核心項目 19 年 10 月啟動，目標是打造「以客戶為中心的、敏捷的流程化組織」，變革後匯川的核心競爭力、組織效率、戰略能力進一步提升，達到人均產值 5 年翻番的目標。

優勢行業強復甦、新產品和解決方案、組織變革三輪驅動，匯川通用迎來高增。 人口拐點之下中國製造業自動化升級剛開始， 工控是製造業皇冠上的明珠，本土品牌市佔率不足 30%， 成長空間十足。同時工控與宏觀經濟相關， 3-5 年一輪周期， 18年 6 月中美貿易戰開始工控景氣轉弱、 19 年 5 月貿易戰升級加劇， 19 年 Q1-4 增速分別 1.7/-1.0/-2.9/-0.2%，其中 OEM 市場-3.7/-3.3/-6.0/-3.9%，項目型 5.8/3.5/2.0/4.3%，Q4 開始好轉， 中觀指標 PMI、固投、機床、機器人產銷等也印證好轉。 20Q1 疫情並不改變工控復甦態勢，口罩機解決方案需求火爆、此前率先復甦的電子、光伏、鋰電等下游需求依然旺盛，僅有項目型市場復工偏慢暫時低迷，預計二季度將轉好。而匯川依靠鋰電、光伏、電子等優勢行業率先強勢復甦、抓住口罩機行業機會，海外同行供貨緊張加速了比如風電類似的行業進口替代， Q1 訂單明顯超預期，體現出極強的經營α。同時低迷時期公司開啟組織變革，提升凝聚力， 19 年推出伺服、PLC 等新一代產品， 20 年有望推出 CNC 等，我們認為，正如 16 中-18 年中行長制後通用板塊超高增長，此輪復甦中通用自動化有望回到 30%以上的增長區間。

電機電控厚積薄發，撥開雲霧見光明，未來再造一個匯川。 電機電控是電動車中除電池外最關鍵的零部件，預計 2025 年全球電控市場規模超千億。匯川 13 年給宇通獨家供電控在 15 年成為國內銷售額最大的電控企業， 16 年底大舉布局乘用車電機電控， 依託工控平台打造電控產品，攜手 Brusa 補全電機、減速器、 DC/DC、 OBC等短板， 打造 800+人研發團隊，累計投入研發 20 億+， 打造全球一流的動力總成供應商。當前高端乘用車電控競爭格局以海外博世、法雷奧、博格納、日電產等為主，國內僅匯川能夠同台競技。乘用車客戶拓展方面，公司 19 年威馬放量、車和家年底開始起量， 20 年互聯網車企繼續放量，一線車企廣汽、長城等 19 年成功 B點 20 年開始放量，未來繼續開拓爭取 A 點，海外國際車企 19 年有 2 個成功定點，今年預計將繼續突破 2-3 個。 19 年商用車產品減量降價和乘用車尚未上量下預計虧損 3.5 億左右， 20 年商用車恢復，乘用車客戶進入收獲期，有望大幅減虧 1 億以上，目標 2022 年盈虧平衡，預計 2025 年拿到國內 10%以上份額，有望「再造一個匯川」！

電梯相關業務是穩定現金流壓艙石。 電梯一體機是匯川行業開拓的典範， 18 年電梯銷售 13.7 億， 07-18 年 CAGR 高達 40%。 19 年匯川收購貝思特，兩家公司在客戶、產品方面形成互補，一方面加快匯川對跨國客戶的拓展，另一方面豐富了匯川電梯的大配套解決方案能力。電梯業務盈利能力、現金流狀況好，長期看是匯川穩定增長的現金流壓艙石。 貝思特並表將在 20 年給匯川帶來 1.6-2 億的利潤增量。

盈利預測與投資評級： 預計 2019-2021 年歸母凈利潤分別為 10.47/14.79/18.84 億，同比-10.3%/+41.3%/+27.4%； EPS 分別為 0.60/0.85/1.09 元，對應現價 PE 分別 44 倍/31 倍/25 倍，給予 20 年 42 倍 PE， 目標價 35.7 元，維持「買入」評級。

風險提示： 宏觀經濟下行、競爭加劇、 電動車產銷不及預期、客戶開拓不及預期等

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『貳』 IT+S&P，IPD，IFS，ISC，LTC，CRM是什麼意思

這是華為變革管理的各領域
ITS&P，企業信息戰略規劃
IPD（集成產品開發）
ISC（集成化供應鏈）
IFS（互聯網金融服務）
CRM（客戶關系管理）

『叄』 華為最大的秘密：「鐵三角」銷售法

作者/范厚華

封面/圖蟲創意

就像大多數成功的公司一樣，華為從小到大再到強的過程，也不是靠某個產品或某條驚艷的廣告，而是在全面、扎實的推進各項業務，一步步的穩扎穩打下歷練而成。這其中 ，華為獨特的「鐵三角」銷售法功不可沒 。

市場上很多企業都在學習「鐵三角」銷售體系，但是往往不得其法。 華為前海外市場副總裁 、「華為奇跡」參與者， 擁有17年華為工作經驗的范厚華 老師在新書《華為鐵三角工作法》中，對華為銷售體系進行了系統分析，帶我們了解華為打造銷售奇跡的底層邏輯。

華為創立於1987年。華為從一個注冊資本2.1萬元、最早 只有6名員工 的小企業，成長為年銷售額近9000億元、擁有 19萬員工 、在世界信息與通信領域位列前三甲的企業， 用了30年時間 。在一個尚無成熟經驗和管理體系的年代裡，走出一家世界級的領先企業， 華為究竟是如何做到的 ？

企業要增長，人才是關鍵。任正非曾說：「 人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力 。」由此可見，對人才進行管理，是企業發展中至關重要的一部分。而在華為的人才管理體系中， 有一種模式不容忽視 ，那就是 華為「鐵三角」銷售模式。

華為的「鐵三角」銷售法 開始於2007年 ，距今已有13個年頭。2020年，在席捲全球的新冠疫情和劇烈變化的國際形勢面前，華為依然逆勢取得了8914億元的銷售收入，同比增長11.2%， 「鐵三角」銷售法功不可沒 。

關於「鐵三角」銷售法，任正非有一個十分經典的點評：「 三角，並不是一個三權分立的制約體系 ，而是緊緊抱在一起 生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰單元 。它的目的只有一個：滿足客戶需求， 成就客戶的理想 。」

「 讓聽見炮聲的人來決策 ，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組」，「 形成面向客戶的小團隊作戰單元 」，「要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰」。這是任正非對華為鐵三角的闡述，也是華為鐵三角的精髓。

1/ 華為「鐵三角」的緣起

「鐵三角」銷售法是華為 從一線的失敗教訓中痛定思痛總結出來的 銷售管理智慧。

風起於青萍之末，每一座手可摘雲的高樓大廈，都是從挖下地基的第一鏟土開始的。華為 「鐵三角」銷售體系的第一鏟土 ，還要追溯至一次失敗的項目投標。

2006年，華為蘇丹代表處 一次重要投標的失敗 ， 暴露出了銷售團隊運作的問題： 組織架構與客戶端的需求不匹配，絕大多數人還在按照傳統模式運作，客戶經理 不懂產品 ，產品經理 不懂交付 ，交付經理 不涉及客戶界面 ，每個產品部 只是簡單地沿用在國內的報價模式 ，只關注自己的一畝三分地，缺乏統一協調的整網解決方案。

幸運的是，華為蘇丹代表處很快便從這次失利中吸取了教訓，他們充分意識到了問題的嚴重性——要想在異國市場重新打響名號，就必須及時 對自己的銷售組織和模式加以調整 ，個中 關鍵便在於做實客戶界面。

為解決 組織結構的問題 ，2006年底，蘇丹代表處任命饒曉波、王鍔、王海清 三人組成客戶系統部的核心管理團隊 ，分別負責客戶關系、交付、產品與解決方案， 首次把銷售力、交付力、產品力擰成一股繩 ，面對客戶實現介面歸一化，做到無論是產品介紹、銷售，還是交付，都能實現統一標准，通過協力真正滿足客戶需求。

從那時開始， 三人便一同見客戶，一同交付，一同辦公 ，甚至一起生活，曾經存在的隔閡與「部門牆」被徹底打破，彼此間的了解日益加深，終於做到「 力出一孔 」， 在面對客戶時，基本可以實現「介面歸一化」。

這個失敗的團隊在磨礪三年之後，在2009年獲得了蘇丹運營商的全國G網最大的項目。在客戶的掌聲中， 這個團隊哭了 ，他們給華為高層領導匯報的時候寫下了這樣一段話：「 三人同心，其力斷金，就叫『鐵三角』吧 」！

成功的鐵三角模式迅速在華為內部推廣 ，形成星火燎原之勢， 廣泛應用在公司業務開展的各領域、各環節 。鐵三角成員在面對客戶時，代表的不僅僅是客戶關系、產品與解決方案或者交付，更是代表客戶訴求和價值成長。

2/ 什麼是華為「鐵三角」銷售體系

在自然界中， 最穩固、最基礎的結構就是三角形 。在古代兵法中，一定繞不過一個 最具有攻擊性的基本陣法 —— 鋒矢陣 。顧名思義，鋒矢陣的形狀類似一枚鋒銳的箭矢， 最精銳的軍隊呈三角形 ，被放置於隊伍前方，攻破敵方陣地缺口，牽動中軍及後方大部隊向前突擊，所向披靡。

銷售同樣如此，銷售是需要 兼備個體進攻性和團隊協同性 的工作，沒有進攻性便拿不下訂單；而沒有團隊的協同配合，即便拿下了訂單也無法長期為客戶提供讓其滿意的產品或服務，客戶滿意度自然無法提升，也就失去了復購和轉介紹的可能。 銷售是一場跨部門、跨領域的協同作戰 ， 絕不是某個關鍵角色的獨角戲。

「鐵三角」銷售法示意圖

華為「鐵三角」體系 由三個角色組成：

第一個是客戶經理，或者叫作銷售經理，簡稱為AR （account responsible，客戶負責人），主要負責客戶關系、業務需求管理、商務談判、合同與回款。一個真正優秀的客戶經理，應該將80%的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯系， 甚至可以直接在客戶那裡上班 ，時刻了解客戶的需求， 而不是深居總部辦公室，給客戶打打電話就算完成任務 在「鐵三角」銷售體系中，對客戶經理的要求是 每天都在客戶身邊出沒 ，時刻關注是否有新的機會點產生。

對客戶經理而言， 在銷售一個產品前，需要了解客戶的現狀和面臨的問題 ，從中找到機會點，只要你認定客戶有需求，而且 這個需求是真實的 ，堅信能用自己的產品和服務為客戶創造價值，就應該從客戶角度出發，充分為客戶著想，取得客戶的理解和信任。

第二個是方案經理，簡稱為SR （solution responsible，產品方案負責人），主要負責產品需求管理、產品與方案設計、報價與投標、技術問題解決。在「鐵三角」銷售體系中，方案經理是一個十分重要的角色，他絕不是客戶經理的簡單輔助，而是作為 一個項目的戰略分析者和策劃者 ，負責分析市場和客戶的方方面面， 拉通各方面的資源 ，以求最大概率獲得項目成功。

方案經理 最核心的角色定位 ，是產品格局的構造者、品牌的傳播者以及盈利的守護者。其中，最關鍵的三個核心點是： 營、贏、盈 。

第三個是交付經理，簡稱為FR （fulfill responsible，交付負責人），主要負責從訂單、製造、物流、安裝到交付驗收的項目管理。在「鐵三角」銷售體系中，華為要求交付經理一改以往的弱勢形象， 全程參與項目從立項到合同簽訂的過程 ，全面了解項目的前因後果，並且發表自己的 專業意見。

客戶經理、方案經理和交付經理， 三個角色共同構築了一個三角形的攻堅團隊 ，彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應機制， 能夠在最短時間內，端到端及時響應客戶需求 ，為客戶提供全面的解決方案，將銷售工作最需要的進攻性與協同性融於一體。

「鐵三角」銷售體系並不是秘密，市場上 很多企業都在學習「鐵三角」銷售體系 ，但是往往不得其法，沒有實現好的效果。如何在提升銷售團隊個人能力的同時，把個人能力、經驗轉化為組織的能力，這是很多公司面臨的問題。華為在銷售能力提升方面實踐多年， 有一整套獨到的實踐經驗和提升體系。

3/ 仗怎麼打，兵就怎麼練

對「鐵三角」人員的培養主要是通過具體的銷售實踐。不要 出現在戰場上需要打步槍的，而培訓出來的卻是開航母的 。培訓和賦能永遠要跟戰場中的業務需求保持密切一致。磨刀不誤砍柴工，不經過訓練就匆匆忙忙上戰場的士兵，陣亡率是很高的。每位「鐵三角」人員 必須參加相關培訓並通過相關崗位考核，才可以上崗。

每個公司因為 行業屬性和發展階段 不一樣，對「鐵三角」人員的能力 要求也會有所不同 。要梳理清楚 每個崗位的核心能力 要求，以及目前能力的主要差距和問題，再有針對性地開展能力提升計劃。

僅僅有理論知識的培訓是遠遠不夠的， 培訓和實戰一定要結合起來 ，是一個從自學到集中培訓、實戰檢驗、答辯、再學習的循環過程。

1） 自學考試。 針對「鐵三角」人員所需的知識和能力，華為開發出一系列的學習課程，通過I-Learning 學習平台 來管理。「鐵三角」人員可以根據自己的需求，隨時隨地申請相關課程的許可權進行學習和考試。業務部門也會根據需要，要求員工自己進行學習和通過相關考試。在參加集中培訓前，為了保證集中培訓的效果，一般會要求參訓員工 先自學完成相關課程並通過考試，才能進入集中培訓階段。 I-Learning平台上的課程隨著業務的變化會不斷地進行調整。在業務發展過程中，如果需要增加某些具體的知識，馬上在學習內容中就會體現出來。如果說業務的發展不需要某些知識了，那就在學習內容中馬上替換掉，及時刷新，不會出現滯後。

2） 集中培訓 。集中培訓的內容 一般分為三類 。

一、講師引導。 這部分內容一般只 佔20%左右的時間 ，都是由 具有豐富實戰經驗的管理者 或者業務專家來進行引導，帶著自己的實踐經驗為學員授課和分享知識。

二、案例研討。 這部分內容一般會 佔30%左右的時間 。在華為的集中培訓期間，晚上時間一般都會被利用起來做案例研討，由引導員引導學員集中研討具體案例。 案例主要來源於兩方面： 一方面是教材中的相對通用和典型的案例，有成功案例，也有失敗案例；另一方面是學員自身的案例，也可能是在課前收集的案例。華為的案例教學方法不是自己發明的，而是 基於美國的哈佛商學院和毅偉商學院的案例培訓方法 ， 發展出了自己的案例教學邏輯 ，包括案例寫作方法、案例教學方法、案例學習和研討方法等。

三、模擬演練。 還有 50%的內容 是學員在課堂上進行研討以及模擬演練。比如銷售項目運作管理的培訓，在課堂中就會搭建相應的沙盤， 採用角色扮演的形式 在課堂中進行模擬演練。這些沙盤都是根據實際業務進行建模和抽象出來的。

3） 實踐檢驗。 在集訓之後，學員會帶著自己的任務回到崗位，去實踐集訓時學到的具體知識、技能等， 通過具體實踐固化行為 ，同時會要求結合培訓課程進行總結和輸出。在實踐檢驗中，部分崗位還會根據任職資格要求為「鐵三角」中每個成員 指定導師 ，導師在角色認知、工作開展中提供指導和幫助。

4） 述職答辯。 經過一段時間的實踐，每個學員都需要對自己所學的知識和實踐經歷進行 總結回顧 ， 並撰寫感想、收獲、領悟、建議等，最後是答辯 。這些總結一方面要從業務的角度來闡述自己的實踐成果，另一方面是從思想文化也就是價值觀的角度來闡述。那些在業務和思想上都過硬的員工 將會被打上標簽，有機會得到迅速的提拔和晉升。

5） 持續學習。 答辯完成之後，公司會通過I-Learning平台持續推送 更高一階的課程、案例 來幫助員工持續學習，不斷提高。

4/ 用最優秀的人培養更優秀的人

1）華為走上講台進行培訓賦能的大多是 業務專家 或者 由業務專家走上管理崗位的 管理者。

任正非 曾經說過， 要找會開航母的人來教開航母 ，不然就觸礁了。華為要求走上講台的 講師一定是具有實戰經驗的 ，並且每年都會選拔一些有成功項目經驗的人開發課程、走上講台。 走上講台的一定是最優秀的人 ，這些最優秀的人要承擔責任，要給公司培養更優秀的人。華為的 兼職講師庫師資非常豐富 ，管理幹部、業務專家基本上都要走上講台授課，他們走上講台也代表了公司對他們的認可，他們就是最優秀的人，同時也希望他們去發出更多的光芒和熱量去培養更多更優秀的人。開發課程和授課也是講師們在任職專業貢獻方面的重要輸入， 支撐其任職資格考核。 一個骨幹員工或者管理者如果沒有課程開發的輸出，或者沒有培訓授課的記錄，他的職業發展前途就會受到影響。

另一方面，專職培訓老師也需要不斷加強對業務知識的理解和學習，深入業務一線進行實踐，參與到具體的業務項目中。 通過在項目當中的磨煉加深自己對公司業務的理解 ，從而在課程項目設計、內容開發、授課和引導的過程中與業務貼合得更緊密。

2）華為認為 最大的浪費是知識和經驗的浪費 ，因此在實踐中逐步建立起一個有效的 知識管理平台和案例庫 。

華為有一個非常龐大的案例庫 ，每個員工都可以在上面發布和分享案例，然後由專家和其他員工進行點評、點贊，討論互動。優秀的案例經過評審之後，管理人員會在內部進行推廣宣傳，甚至 有些案例會被選入培訓教材中 ， 作為教學案例使用 。對於提供優秀案例的員工，華為內部設計了各種物質激勵或精神激勵，來促進大家對案例庫的投稿和建設，甚至在一些崗位的任職資格里也 強制性要求升職評估時需要對案例庫有一定的貢獻 ，以保證案例庫有充足的資源。

3） 教精神、教方法重於教知識 ，「精氣神」的打造在華為「鐵三角」的培訓中是不可缺少的模塊。

不管是新上崗「鐵三角」員工的培訓，還是營銷管理幹部的上崗培訓，華為都會安排至少一周的基礎培訓。 培訓內容主要有三個方面： 一是體能訓練和軍訓，培養員工不畏艱苦、勇於挑戰、團隊協作的精神；二是企業文化學習和研討，要讓每位員工真正理解和領悟公司「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判」的核心價值觀，並結合自己的工作開展研討；三是讓每個員工理解公司當前的形勢和自己應該承擔的使命與責任，特別是樹立「鐵三角」團隊 必勝的信念 ， 對勝利充滿渴望 ，敢於追求，永不言敗！ 贏得一個項目有兩次，第一次是在內心中，第二次是在現實中。

5/ LTC流程：「鐵三角」運作的重要保證

從表面上看，「鐵三角」銷售法是 一種銷售戰術 ， 但究其本質 ，是華為在過去十多年裡一直提倡的 流程型組織在客戶端的具體實現模式 ，更是「以客戶為中心、為客戶創造價值」經營思想的具體體現，而且 這種模式適用於絕大多數現代企業。

說到「鐵三角」銷售法，LTC流程便是一個繞不過去的話題。 「鐵三角」是銷售一線最小的作戰單元 ，也可以理解為 最小的經營單元 。所有的業務都是有流程支撐的，這個流程打通了 從發現銷售線索到機會點，再到完成交付與回款 的全過程， 也就是所謂的LTC 。依託LTC流程，可以高效推進銷售業務的效率，有效提升項目成功率，而「鐵三角」則各自帶動中台和後台的資源來服務客戶，為客戶創造最大的價值。

LTC流程與「鐵三角」

從圖中可以看出，LTC流程就是 從管理線索到管理機會點，再到管理合同執行 的主業務流程。也就是說， 首先要重視市場研究和前期拓展 ， 收集和生成項目線索， 然後 形成機會點 ，發展成與客戶的合同，通過合同執行把產品和服務交付給客戶，實現客戶價值創造， 客戶為獲取到的價值而支付 ， 企業把款收回來，最後關閉合同 。這是一個完整的價值創造的端到端流程，而 運作這套流程的主角就是「鐵三角」銷售團隊。

打個形象的比喻，如果把LTC流程比作一條高速公路，那麼與 線索、項目、合同、訂單、產品和服務 相關的信息、數據和規則，就是賓士在這條高速公路上的車輛。既然是高速公路，必然會存在相關的交通 規則 以及交通 管制措施 ，而作為「鐵三角」銷售團隊中的每一個角色，就好比不同車輛的司機，自然需要遵守這些規則，才能從甲地平安到達乙地，順利完成整個運輸過程。

LTC流程管理，目標是對准客戶的業務流程，拉通線索、機會點、合同簽訂、合同執行、回款到合同關閉的全流程並集成 ，構建起整套以客戶為中心的LTC流程架構及體系。

LTC變革目標是實現客戶價值創造

華為經過7年的LTC變革方案開發和試點，提升了作戰能力並支撐商業獲得成功，那麼 華為是如何構建起 一套簡單、有序、有效 並適應大客戶服務的LTC 業務管理體系的呢 ？

華為的LTC變革設計，聚焦在 組織能力 的提升和 管理體系 的改進，目的是實現流程集成、決策高效、供給及時、數據准確和能力到位，構建起一套集成LTC 規則、流程、組織和運營的業務平台、資源平台和數據平台，使用靈活的互聯網技術、大數據技術、雲服務和智能化技術， 組成全球運營的IT數字化系統 ，從而實現客戶價值創造，保障客戶更滿意、運營更高效。

6/ 人在一起叫「團伙」，心在一起才叫「團隊」

常言道：火車跑得快，全靠車頭帶。而要想讓車頭馬力十足，更多地去負重，就 必須給它足夠的動力 。企業的 激勵管理，本身就隱含著對優秀人才工作表現的期許 。華為的激勵管理，不是普惠眾人的福利，而是對那些敢於奮斗、善於奮斗、能真正貢獻成果的人才給予重點激勵。

有很多業內的HR 感嘆：「 華為要挖我們的人很容易，我們要挖華為的人就困難多了 。」這背後，就是華為的 激勵管理體系 在發揮作用。華為一直倡導「長期艱苦奮斗」，指的主要是精神上的艱苦奮斗，這與物質上的激勵並不矛盾。華為 對員工物質上的激勵，從來都是非常大方的。

對「鐵三角」銷售團隊的 考核 ，主要包括 合同財務、卓越運營 和 客戶滿意度 三大指標。合同財務指標包含收入、利潤、現金流和成本達成情況；卓越運營指標包含業務、質量、時間和預算等合同條款履行情況；客戶滿意度指標則包含客戶體驗、問題解決和關系維護情況等。

華為在一線「鐵三角」銷售團隊的獎金分配上， 堅持不搞「銷售提成制」 ， 而是基於目標達成率的「獎金包分配模式」 ，即按照「貢獻和利潤分享制」，再輔以項目獎勵， 實現集體與個人的利益平衡。 通過這種方法，企業可以不斷 強化「鐵三角」團隊協作機制 ， 擺脫個人英雄主義 ，走向團隊共贏，實現共同目標。

華為還一直堅持 短期激勵和長期激勵相結合 的原則。短期激勵一般是指即時激勵和項目獎金，上面案例中發給參與攻克空白拓展市場的「鐵三角」團隊的 700 萬元 ， 便屬於短期激勵 ，這種 及時雨的形式 會更加激發員工的奮斗精神。而於2013年 再次發給該團隊的1000萬元 激勵是面向未來更大的市場機會的， 不是面向過去的獎勵 ，屬於長期激勵的范疇，有助於強化「鐵三角」團隊的長期經營意識，實現短、中、長期利益的平衡。

需要強調的是 火車頭對銷售團隊的作用 ，不僅僅是推，也不僅僅是拉。所有考核和激勵的目的， 是讓每節車廂都能成為動力源 ，協同一致；要讓大家腳踩風火輪，三頭六臂，生龍活虎，各顯神通，讓團隊中的每個人都敢於爭先，勇於爭先。

請記住， 人在一起叫「團伙」，心在一起才叫「團隊」 。學習「鐵三角」銷售法，首先觀念上要轉變，面對客戶，無論你來自銷售部門、產品部門、交付部門還是研發部門，都是代表公司， 沒有「我們」「你們」「他們」，只有「我們」，客戶也只會記住你公司的名字。

『肆』 LTC是什麼意思

LTC(Leads To Cash)，從線索到現金，就是從營銷視角建立的一套端到端業務流程。華為就是用LTC來推動整個企業營銷領域能力的提升的。賢牛是LTC思想的踐行者，賢牛通過打通IT服務商內部、外部各系統中的數據，整合IT服務不同環節的物流、人流、資金流和信息流，利用數字化的技術與工具推動IT服務商轉型升級，實現企業業務的卓越運營。

『伍』 不換思想就換人下一句

要敢於撤換不能適應的幹部，不換思想就換人。」

不管是政治變革，還是企業變革，都很難，也很容易失敗。

華為的IPD、LTC、IFS等三大核心流程體系，從1999年開始啟動，遵循「先僵化、後優化、再固化」的方法，從逐步引入到成長，再到紮根，這三大系統有力地支撐了華為快速發展和規模的國際化擴張。

但流程的優化和變革是持續性的，只要是變革，必然就會動到一部分人的乳酪。以IPD為例，國內有很多企業象華為一樣引入過IPD，但以失敗的居多。因為部門權力和利益的關系，始終難以建立端到端的流程，甚至成為有些部門推諉責任的工具；或是一直停留在在1.0版本不願意在做變化。

今天藍血研究分享的是，2014年5月9日任正非在「變革在一線集成落地工作會議」上的講話紀要，任正非談到了變革的很重要的幾個問題。

變革的目的是什麼？

不是權力更替，更不是利益切割。而是「變革就是要增加收入、多產糧食。考核變革是不是成功，就看糧食產量是否增加了、戰鬥力是否增強了。」

誰來變？

任正非認為，變革不是自發性的，「推」是必要的，但不是機關的一批書生紙上談兵去「推」，而是把一批擁有一線實踐經驗的將軍循環回來去「推」。通過幹部循環來推進變革。

怎麼變？

「面向客戶的業務流變革包括了多個項目，這些變革項目在一線落地時要根據業務流總體方案進行適當的組合與打包，別九龍治水。可以將變革項目分分類：

與資金流、物流強相關的項目必須打包，有節奏地推行；

與方法論和能力提升相關的項目可以不捆綁；

代表處自己主動開展的管理改進可以自行做。」

不願變怎麼辦？

要敢於撤換不能適應的幹部，不換思想就換人。

變革人員的利益如何考慮？

「變革體系要有專項的獎金激勵方案，機關變革項目組和一線參與變革人員的激勵，通過變革體系專項激勵方案落實。

優化變革參與人員的職級調整方案。對於變革中的優秀人員，在職級上要有所體現，以吸引大家來參與變革。

對於在一線有成功實戰經驗，回來參加變革表現良好的，要給予提拔。例如，選拔一些績效好的副代表，回來參加一段時間變革，做的好可以提拔去擔任代表。」

附：任正非講話紀要

簡化管理，選拔使用有全局觀的幹部，數據及信息透明

——在變革在一線集成落地工作會議的講話

一、變革就是要增加收入、多產糧食、提升一線戰鬥力，通過幹部循環來推進變革。

變革就是要增加收入、多產糧食。考核變革是不是成功，就看糧食產量是否增加了、戰鬥力是否增強了。

小國的業務模式比較簡單，一個區域可能只有一種模式，變革落地可以快一點。通過變革在小國業務綜合落地可以培養出來一批有經驗的種子。攻城部隊和守城部隊要靈活組合，小國培養了一批攻城部隊的人員，打通以後留下一批守城，另外一批種子到稍微大一些的國家開展變革。這樣綜合變革落地的經驗可以循環起來,幹部輪換起來，鐵流滾滾，大軍向前，三年從士兵到將軍。

『陸』 華為的SSE系統是怎麼樣的

在2004年，一位華為高管在機場看到一位旅客在使用便攜機填寫報銷單，受到啟發。當時，正是華為開拓國際市場的時間點，華為員工要奔波於全球各地，員工及時報銷是一個大問題，如何才能更方便的讓企業員工報銷費用，去支撐業務市場的發展，是急需解決的問題。在公司領導的重視下，緊急召開會議成立了臨時項目組，通過短短3個月的調研、設計、開發、測試，2004年5月8日，基於web的隨時隨地的費用報銷——SSE(self serviceexpense)系統，正式上線了。華為公司因業務特點，擁有遍布全球的客戶群與員工隊伍，員工的費用管理與報銷對於財務部門來說是一項非常復雜的工作。基於此，公司採用SSE對員工費用進行管理，在節約了人力、物力的同時也收到了良好的管理與控制效果。他們做的好的地方，也需要我們學習借鑒，所以我們先把這些知識放在這里分享一下。華為的費用報銷流程（SSE系統），進入系統之填寫審批電子流發起報銷流程。發起報銷流程後，先有所屬主管確認，二級部門領導審批。同時你把報銷單交給部門秘書，秘書在系統裡面做簽收，簽收之後秘書定期將憑證寄往深圳，財務收到報銷憑證後會給你打款。為了節省成本，財務對報銷單據審核以抽查為准，對員工信譽做相應記錄，根據信譽記錄確定抽查概率。SSE核心思想就在於SS，即Self Service，自助。所謂自助者、天助之，自助者、人助之。費用報銷是員工腐敗滋生的溫床，這句話一點都不假。曾經見過兩個不同的員工的費用報銷情況：一位是辦事處主任，他的報銷票據在櫃子里、辦公桌上到處放著，跟我訴苦說他非常繁忙，沒時間報銷，已經超期好久了，備用金也一直掛著還沒核銷，財務跟在後面催了好久了。另一位是一位地區部副總裁，我親眼看到他從電腦包里拿出一個透明的帶拉鏈的塑料文件袋，他說這樣即使下雨也不會把發票弄濕。每天，他都整整齊齊依次把發票集中放到這個袋子里。有空就整理填報銷單，哪怕是周末在家裡也會及時報銷。而且他經常利用貼發票的安靜時間，來梳理這次出差情況，還有哪些遺留事項需要處理等等，他的報銷一向非常規范而井井有條，就象對工作一樣從容不迫。華為公司因業務特點，擁有遍布全球的客戶群與員工隊伍，員工的費用管理與報銷對於財務部門來說是一項非常復雜的工作。基於此，公司採用SSE對員工費用進行管理，在節約了人力、物力的同時也收到了良好的管理與控制效果。報銷吧公司創始人付天學是華為線索到回款LTC銷售流程變革項目總監以及全球銷售管理PMO總監 出身，作為一位經常出差於全球各地，和華為SSE有著密不可分的關系。當付天學選擇創業時，首先想到的是做一款類似SSE的系統，去解決其他公司也遇到的差旅報銷的問題。報銷吧App團隊借鑒了華為的SSE，要做一個開放式的費用報銷系統，讓報銷更簡單、方便，是付天學的使命。華為的SSE是一個封閉式的只在華為內部使用的系統，付天學想要做的就是把SSE系統開放出來，讓更多企業可以使用華為在費用管理上的經驗。華為公司採用自助費用申報系統（SSE）進行費用管理的做法就是一種有益的嘗試，在提高財務部門及其他相關部門工作效率的同時，維護了公司財產的安全，保證了財務報告的真實性，取得了良好的效果。而報銷吧希望帶領更多企業進行費用管理的改革和創新，通過運用成熟的華為SSE經驗，對公司費用進行管理，加強公司財務信息的可靠性，也可以提高財務人員的工作效率。

『柒』 ltc是什麼意思

LTC即L2C（Leads To Cash），是從線索到現金的企業運營管理思想，華為的LTC流程也深入的應用了這一思想，L2Cplat是這一思想的踐行者。是以企業的營銷和研發兩大運營核心為主線，貫穿企業運營全部流程，深度融合了移動互聯、SaaS技術、大數據與企業運營智慧，旨在打造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環平台型生態運營系統。

源起

L2Cplat的核心產品理念＂大道歸一＂源自於老子的《道德經》。

宇宙萬物是相互緊密聯系的一個整體，這是老子的宇宙觀，也是移動互聯時代所希望展現的一個宇宙觀。

『捌』 ltc流程是什麼

LTC 是華為的主流程，從線索發現開始，直至收回現金，端到端地拉通。

在不同的流程環節捲入不同的角色，並且和其他流程集成協作，在流程中把質量、運營、內控、授權、財經的要素放到流程中去，一張皮運作。LTC流程主要分三大段：管理線索、管理機會點、管理合同執行。

LTC即 L2C（Leads To Cash），是從線索到現金的企業運營管理思想，華為的LTC流程也深入的應用了這一思想，L2Cplat是這一思想的踐行者。

是以企業的營銷和研發兩大運營核心為主線，貫穿企業運營全部流程，深度融合了移動互聯、SaaS技術、大數據與企業運營智慧，旨在打造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環平台型生態運營系統。

『玖』 LTC和CRM有什麼差異

1、賢牛銷售雲(LTC)以客戶價值為中心 全面取代CRM以銷售效率為中心
2、賢牛銷售雲(LTC)是開放的數字化系統，實現客戶在 線、員工在 線和供應商在 線的三位一體。
3、LTC的流程中包含了傳統CRM的主要功能，但是遠不止於CRM！
4、賢牛LTC是開放型的供應鏈平 台，支持輕資產的快速攻城
5、賢牛銷售雲(LTC)是低代碼系統，支持快速部署和定製
正如任正非所講：「LTC全流程打通，公司一盤水就活了！」LTC變革不光是組織精簡的革命，同時也是一場重構產業價值鏈的革命！

『拾』 華為集成財經變革IDSⅠ是什麼

和其他國內企業一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，隨著業務的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑根據華為2007年年報，華為營業利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。
任正非發現財務竟然成了華為的成長障礙。在2007年的一次內部會議上，他不無憂慮地說道：「我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。」
一、以規則的確定來對付結果的不確定-華為為什麼引入IFS？

雖然從2000年開始華為已經開始做成本核算，但是還沒有前瞻性的預算管理；雖然財務部門已經能夠在事後計算出產品的利潤，卻沒有參與前期的定價和成本核算……
中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。如果留意過IBM、思科等國際大公司等對未來財務指標的預期，你會發現這些公司的財務預期都會非常准確，這是因為這些國際大企業的財務體系都參與整個業務流程。比如，每個產品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。
2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：「我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與後方平台往返溝通協調上。而且後方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的後腿……」

二、主幹清晰，末端靈活-啟動IFS變革
諸如此類的事情很多，使得任正非痛下決心，親自給IBM時任CEO彭明盛寫了封信，要求IBM幫助華為完善財務管理。之所以需要給彭明盛寫信，是因為這也是IBM的核心競爭力，一般情況下並不願意輕易示人。此後，IBM全球最精銳的財務咨詢顧問又進駐華為，啟動了IFS（集成財務轉型）項目。
任正非認為：學習IBM的優點，方法。不要僵化、不要教條。在骨幹流程上，要以規則的確定來對付結果的不確定。但是，在不同的流程，在不同的地段上，都有一定的收斂口，收斂口向上一定要標准化，不然後方看不懂。向下可以有靈活性，在末端可以有一些靈活性。
末端就在作戰部隊，戰場是千變萬化的，一定要給一些彈性，否則就是機械教條的一些笑話。在變革中強調代表處所有的輸出的介面，應該絕對是標准化的。但是代表處本身內部的運作可以有些不同和差異。在收斂之前，允許哪個地方有靈活機動，是可以理解的，這個要根據業務來。

三、企業擴張與內控的和諧統一-IFS變革成效
華為提出IFS財經變革，主張業財融合，讓財務走入業務大門，成為業務的夥伴，助力企業擴張與內控的和諧統一。在財經變革的前期構建「計劃-預算-核算」體系是華為的一個階段目標，也是財經體系構建的一個基礎。
華為在2008年開始把計劃和預算權力下放到地區部，也為2009年開始實施LTC流程再造與組織變革打下基礎，之後華為才得以逐步實現「讓一線呼喚炮火」
華為財經IFS變革從2007年開始啟動，任正非在2009年財經系統表彰大會上講到：「我們要堅定地支持公司的IFS變革，通過3-5年的努力，實現『加速現金流入，准確確認收入，項目損益可見，經營風險可控』的變革藍圖，……，真正實現『計劃、預算、核算』的全流程管理。」
華為公司從成立以來一直實行的是高度中央集權管理模式，但是，隨著規模的快速擴張，這種中央集權的管理架構帶來的效率低下、機構臃腫日漸突出。於是，華為在新的財務體系的保證下，決心實現部分權力的下放。「如果沒有配套財務管理體系的支持，華為是不敢輕易放權的。」

IFS為華為培養了數千名合格的財務總監，他們深入華為各個業務部門（包括銷售、Marketing、研發、供應鏈等），把規范的財務流程植入到華為公司的整個運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展，這也是最近幾年華為雖然營收增長放緩，但是利潤的增長仍然不錯的重要原因。這不禁讓我們感嘆：財務管理也是生產力！