ltc企業

『壹』 LTC概述與核心精要

銷售關乎企業生死，可是很多企業的銷售流程體系是散亂無序、效率低下；沒能洞察市場尋找更多商機，項目線索不夠多，即便有了項目線索也因為沒能盡早有效跟蹤培育線索而失去項目機會；難以快速響應客戶需求；面向客戶界面混亂，銷售人員基本是單兵作戰，難以形成戰鬥力，很多銷售人員銷售經驗能力又不足，直接導致的結果就是：市場中標概率小、中標了交付也存在各種各樣風險與問題、回款緩慢甚至最後成為「爛尾工程」應收帳款巨大.......這時候，就很有必要梳理並重造流程，並且基於流程，進行銷售能力提升，構建出有執行力、有創造力、有活力的狼性營銷組織。

華為LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例，其經驗值得各企業參考。其基本方法是，梳理並再造銷售流程，並且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當中，同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓，並提供相應的工具和模板，使得企業獲得的不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來企業項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績，從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。

許浩明老師有幸被華為抽調加入了LTC變革項目華為團隊方案組與埃森哲咨詢團隊深度合作，一起完成了華為LTC項目的方案設計與推行，因此，在這里做些分享，希望對其他企業有一定啟發，少走一些彎路.......

為什麼華為要下決心花費幾十億來做LTC變革項目呢？因為華為已感覺到LTC項目啟動之前的流程支離破碎，沒有跨部門的結構化流程，沒有統一端到端拉通，效率不高，項目運作質量差，制約華為發展......，通過早些年的研發IPD變革項目，華為產品研發有了長足發展，可是銷售線明顯感覺跟不上業務發展需要，因此決心對銷售流程「動大手術」，就像要成為武林高手，需打通任督二脈一樣，華為希望，努力打通企業的任督二脈：研發（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈絡），以促進和支撐業務快速發展，成為頂尖高手。

可是，LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業務（項目啟動之時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說，LTC變革項目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實是很有挑戰的，因為不能影響公司業務呀，怎麼辦？所以當時變革項目我們就要謹慎地分階段進行，第一階段是：問題調研（面向全球各一線發問卷調查，當面訪談一部分一線，再結合從一線回來的專家的意見，歸類總結出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是方案規劃設計階段。埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優化，無數個輪回碰撞，爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發階段（流程的落地，需要IT系統來承載，讓所有的關鍵任務活動都在IT系統里跑起來，最後LTC的IT就是只要有網路，只需在IE等瀏覽器輸入網址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進行試點，然後再優化流程；第五階段是找各不同區域的典型代表處來試點，然後繼續優化流程；第六階段是小面積推行，然後繼續優化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進行流程優化，發布給全球各區域使用。

另外，在LTC變革項目里，華為方案組不僅與埃森哲咨詢顧問合作討論梳理並再造銷售流程，並且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如SPI解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當中，同時我們方案組建立或刷新了許許多多華為銷售工具與模板，還組織無數場銷售能力賦能培訓，使得項目組結果不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績！從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。最後，我們LTC項目組的部分輸出件如下：

《公司各流程關系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖V1.1》;《線索管理流程V1.1》;《項目立項流程V1.1》;《線索跟蹤培育流程V1.1》;《投標流程V1.1》;《合同評審流程V1.1》;《需求引導流程V1.1》;《合同談判流程V1.1》;《合同簽訂流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案設計流程V1.1》;《投標價格申請決策流程V1.1》;《銷售項目策劃報告模板V1.1》;《痛苦鏈分析模板V1.1》;《銷售項目失敗總結模板V1.1》;《銷售引導九格構想模型模板V1.1》;《客戶決策鏈分析（客戶關系分析）模板V1.1》;《關鍵人物表模板V1.1》;《產品KeyMessage模板V1.1》;《項目運作checklist模板V1.1》;《洞察客戶（客戶檔案）模板V1.1》;《全球山頭項目模板V1.1》;《大客戶管理模板V1.1》;《如何與CXO對話培訓材料V1.1-學員版》;《談判的道法術培訓材料V1.1-學員版》;《向華為學習狼性營銷培訓材料V1.1-學員版》;《項目運作與管理培訓材料V1.1-學員版》;《品牌營銷培訓材料V1.1-學員版》;《打造高績效團隊培訓材料V1.1-學員版》;《華為執行力為何很強培訓材料V1.1-學員版》;《狼性渠道管理培訓材料V1.1-學員版》；《塑造卓越的企業文化培訓材料V1.1-學員版》;《誰殺死了合同？V1.1-學員版》;《以終為始的目標與計劃管理V1.1-學員版》;《戰略管理、戰略解碼與戰略執行V1.1-學員版》;《中層管理領導能力提升V1.1-學員版》;《跨部門的溝通與協作V1.1-學員版》;《華為質量管理體系V1.1-學員版》;

這點，值得其他企業參考借鑒，流程再造不僅僅是建立輸出一些流程文件，而是升級組織銷售能力，唯此，才能達到提高市場競爭力的目的，決不能為了僅僅為了造流程而造流程。

華為在管理變革、管理創新與流程再造方面，如下的一些做法也很值得參考：

1、華為有魄力，捨得投入。與很多企業老闆的格局明顯是不同的。很多企業老闆，認為管理就那麼回事，管理道理都懂，遇到管理問題，內部員工自己去討論討論，改一改流程和管理方法修修補補即可，覺得請顧問是在浪費錢財。殊不知，因為捨不得請顧問投入，而自己看待自己企業問題往往有局限性，同時也沒那個決心和魄力（自己難以下手革自己的命），使得管理總是欠缺些什麼，導致錯失了發展良機，最終可能碌碌無為或者被市場競爭對手淘汰。

2、華為居安思危地不斷「折騰」，不管變革，不斷激活組織、激活人性。絕大多數企業，除非萬不得已，否則是樂於呆在自己的「舒適區」，缺少危機感，缺少創新性的。

3、華為針對管理變革，定下了一些管理變革原則。有些企業老闆想變革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎麼樣，因為變革，意味著權力、利益等的變化，往往是阻力很大的，員工們也七嘴八舌，各有各的道理，所以沒有一些變革原則，往往是失敗而告終的。

4、變革的目標一定要清晰！不能因為變革而變革，而忘了企業的根本目標！

5、華為不斷變革，總結出了變革成功的十六條經驗.

任正非說過，管理就是抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因為每個人都會過世，每種產品都終將被淘汰；企業管理歸根結底就是流程的管理，就是讓業務在以客戶為中心的高效的流程上面跑，因此企業的管理流程重要性不言而喻。既然企業的有效管理需要流程來牽引、承載和落實，那麼如何設計高效的以客戶為中心的運作流程？持續管理變革應該怎麼做？很多企業都希望通過重新再造流程來解決企業問題，來提升市場競爭力，大家的認識都很統一，但最終大部分企業都雷聲大雨點小？具體應該怎麼落地操作呢？值得思考、交流。

『貳』 在微觀經濟學ltc是什麼意思

長期成本曲線，Long-Run Total Cost (LTC)。

在經濟學中，成本函數表示生產一定數量的某種商品的最低成本。在長期成本曲線是成本函數模型隨著時間的推移這種最小的成本，這意味著投入是不固定的。使用長期成本曲線，企業可以擴大生產資料的規模以降低生產商品的成本。

微觀經濟分析中使用了三個主要成本函數（或「曲線」）：

1、 長期總成本(LRTC) 是成本函數，表示所有產品的生產總成本。

2、 長期平均成本(LRAC) 是成本函數，表示生產某種商品的每單位平均成本。

3、 長期邊際成本(LRMC) 是成本函數，表示多生產一單位某種商品的成本。

公司理想化的「長期」是指公司在其生產技術中可以採用的投入（例如生產要素）沒有基於時間的限制。

例如，企業不能在短期內增建工廠，但從長遠來看，這種限制並不適用。由於預測引入了復雜性，公司通常假設長期成本基於公司當前面臨的技術、信息和價格。長期成本曲線並不試圖預測公司、技術或行業的變化。它僅反映了在當前期間對更改投入沒有限制的情況下，成本將如何不同。

理想的成本曲線假設技術效率，因為公司總是有盡可能提高技術效率的動機。企業有多種方法來使用不同數量的投入，他們為任何給定的產出量（生產的數量）選擇最低總成本的方法。

例如，如果一家微型企業想要製作一些別針，最便宜的方法可能是聘請一個多面手，買一點廢金屬，讓他在家工作。但是，如果一家公司想要生產數千個別針，可以通過租用工廠、購買專用設備並僱用工廠工人的裝配線在生產別針的每個階段執行專門操作來實現最低的總成本。

在短期內，公司可能沒有時間租用工廠、購買專用工具和僱用工廠工人。在這種情況下，公司將無法實現短期最低成本，但長期成本會低得多。長期生產選擇的增加意味著長期成本等於或小於短期成本，其他條件不變。

術語曲線並不一定意味著成本函數具有任何曲率。然而，許多經濟模型假設成本曲線是可微的，因此 LRMC 是明確定義的。傳統上，成本曲線的橫軸為數量，縱軸為成本。

規模經濟

長期總成本以規模經濟和規模報酬為導向。

1、規模經濟：對於相對較小的生產水平，企業往往會經歷規模經濟和規模報酬遞增。這是因為經營規模的增加（公司控制下的所有投入按比例增加）會影響生產成本。

2、規模不經濟：對於相對較大的生產水平，企業往往會經歷規模不經濟和規模報酬遞減。這是因為運營規模的增加會影響生產成本。

『叄』 IPD、IsC、LTC、ⅠTR的區別

集成產品開發；從線索到回款；技術服務請求受理、處理、關閉；

_PD， 中文叫集成產品開發，講的是把產品開發出來的全流程，是產品開發的模式、理念和方案，適用於企業的研發管理體系。

_TC，中文叫從線索到回款，講的是從商務發現線索到現金回籠的全流程，LTC流程集成了銷售、工程、服務、財務等業務流程，正是把IPD流程產出變現的過程。

_揮猩系圩齙畝韃琶晃侍狻O衷諉晃侍猓奔涑ち艘部贍苡形侍狻S形侍猓揪鴕餼觥⒐乇眨餼褪_TR。ITR ，issue to resolved，中文叫從問題到解決，是面向所有客戶服務請求的端到端流程。

『肆』 LTC是什麼意思

LTC(Leads To Cash)，從線索到現金，就是從營銷視角建立的一套端到端業務流程。華為就是用LTC來推動整個企業營銷領域能力的提升的。賢牛是LTC思想的踐行者，賢牛通過打通IT服務商內部、外部各系統中的數據，整合IT服務不同環節的物流、人流、資金流和信息流，利用數字化的技術與工具推動IT服務商轉型升級，實現企業業務的卓越運營。

『伍』 供應鏈主要負責LTC哪個環節

供應鏈五大環節：
1、供應商：供應商指給生產廠家提供原材料或零、部件的企業。
2、廠家：廠家即產品製造商。產品生產的最重要環節，負責產品生產、開發和售後服務等。
3、分銷企業：分銷企業為實現將產品送到經營地理范圍每一角落而設的產品流通代理企業。
4、零售企業：零售企業將產品銷售給消費者的企業。
5、消費者：消費者是供應鏈的最後環節，也是整條供應鏈的唯一收入來源。
LTC，leads to cash，就是從線索到現金到回款整個全流程。也就是說從我們最開始獲得銷售機會，銷售線索，到提供解決方案以及商務合同，再到項目的交付或者合同的交付以及回款整個全流程。

『陸』 ltc流程是什麼

LTC 是華為的主流程，從線索發現開始，直至收回現金，端到端地拉通。

在不同的流程環節捲入不同的角色，並且和其他流程集成協作，在流程中把質量、運營、內控、授權、財經的要素放到流程中去，一張皮運作。LTC流程主要分三大段：管理線索、管理機會點、管理合同執行。

LTC即 L2C（Leads To Cash），是從線索到現金的企業運營管理思想，華為的LTC流程也深入的應用了這一思想，L2Cplat是這一思想的踐行者。

是以企業的營銷和研發兩大運營核心為主線，貫穿企業運營全部流程，深度融合了移動互聯、SaaS技術、大數據與企業運營智慧，旨在打造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環平台型生態運營系統。

『柒』 ifs和ltc是什麼意思

IFS互聯網金融服務；LTC(LeadsToCash)，從線索到現金，就是從營銷視角建立的一套端到端業務流程。
華為就是用LTC來推動整個企業營銷領域能力的提升的。賢牛是LTC思想的踐行者，賢牛通過打通IT服務商內部、外部各系統中的數據，整合IT服務不同環節的物流、人流、資金流和信息流，利用數字化的技術與工具推動IT服務商轉型升級，實現企業業務的卓越運營。

『捌』 ltc是什麼意思

LTC即L2C（Leads To Cash），是從線索到現金的企業運營管理思想，華為的LTC流程也深入的應用了這一思想，L2Cplat是這一思想的踐行者。是以企業的營銷和研發兩大運營核心為主線，貫穿企業運營全部流程，深度融合了移動互聯、SaaS技術、大數據與企業運營智慧，旨在打造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環平台型生態運營系統。

源起

L2Cplat的核心產品理念＂大道歸一＂源自於老子的《道德經》。

宇宙萬物是相互緊密聯系的一個整體，這是老子的宇宙觀，也是移動互聯時代所希望展現的一個宇宙觀。

『玖』 在經濟學概論中為什麼企業的短期成本曲線在長期曲線之上

長期平均成本曲線的下降或上升相對平坦，這表明在長期平均成本減少或增加的變化是緩慢的，因為從長遠來看，所有的生產要素可以隨時調整，從規模收益遞增的規模收益遞減的較長的階段規模報酬不變，在短期內，規模固定收益階段很短，甚至不長。所以說短期成本曲線一直在長期成本曲線之上。
拓展資料：一.為什麼短期平均成本曲線呈u型
短期平均成本曲線呈u型的原因:短期平均成本曲線呈u型的原因是邊際收益遞減規律的影響。邊際收益遞減規律是指在其他條件不變的情況下，隨著變數要素投入的不斷增加，其帶來的邊際產品先增加，然後在達到最大值後減少。
二.長期成本曲線的特徵
1.長期總成本LTC曲線指的是從原點出發向右上方傾斜的曲線。當總產量為零時，長期總成本也是零，以後長期成本會隨著產量的增加而增加的。
2.長期總成本LTC曲線的斜率總是先遞增速度增加；進而以遞減速度增加的，經過拐點之後，又恢復為以原先的增加速度增加。
3.長期成本LTC曲線的形狀主要是由企業的規模經濟因素決定的。在開始生產的時候，需要投入大量的生產要素，如果產量較少時，這些生產要素則無法得到充分的利用，所以，LTC曲線會變得很陡。
4.隨著產量的增加，生產要素開始得到充分利用，這時增加成本的比率低於增加產量的比率，具體表現為規模報酬遞增。最後，由於規模報酬遞減，成本的增加比率又大於產量增加的比率。
5.因此，LTC曲線的特徵是由企業的規模報酬的變化所決定的。
三.長期總成本曲線形狀的經濟含義是
1.長期總成本是在每個產出水平上能夠達到的最低總成本。因為企業可以在長期內調整規模，所以在任何產出水平下，企業都可以通過調整規模來達到最低的生產成本。
2.從長期來看，製造商可以改變所有的要素投入，所以在確定要生產的產量的情況下，他總是可以選擇最優的生產規模進行生產，也就是說，他總是可以將總成本降低到能夠達到的最低水平。通過這種方式，製造商在給定的數量上實現了最低的總成本。
3.LTC曲線表示在很長一段時間內，每個生產水平的最優生產規模所產生的最小總生產成本。

『拾』 微觀經濟學ltc是什麼意思

長期總成本曲線（long-run total cost）。

長期成本曲線是成本函數模型隨著時間的推移這種最小的成本，這意味著投入是不固定的。使用長期成本曲線，企業可以擴大生產資料的規模以降低生產商品的成本。

微觀經濟分析中使用了三個主要成本函數（或「曲線」）：

1、 長期總成本(LRTC) 是成本函數，表示所有產品的生產總成本。

2、 長期平均成本(LRAC) 是成本函數，表示生產某種商品的每單位平均成本。

3、 長期邊際成本(LRMC) 是成本函數，表示多生產一單位某種商品的成本。

公司理想化的「長期」是指公司在其生產技術中可以採用的投入（例如生產要素）沒有基於時間的限制。

例如，企業不能在短期內增建工廠，但從長遠來看，這種限制並不適用。由於預測引入了復雜性，公司通常假設長期成本基於公司當前面臨的技術、信息和價格。長期成本曲線並不試圖預測公司、技術或行業的變化。它僅反映了在當前期間對更改投入沒有限制的情況下，成本將如何不同。

特徵

長期總成本LTC曲線是從原點出發向右上方傾斜的。當產量為零時,長期總成本為零,以後隨著產量的增加,長期總成本是增加的。

長期總成本LTC曲線的斜率先遞增速度增加；進而以遞減速度增加,經拐點之後,又變為以遞增的速度增加。

LTC曲線的形狀主要是由規模經濟因素決定的。在開始生產時,要投入大量生產要素,而當產量少時,這些生產要素無法得到充分利用,因此,LTC曲線很陡。

隨著產量的增加,生產要素開始得到充分利用,這時成本增加的比率小於產量增加的比率,表現為規模報酬遞增。最後,由於規模報酬遞減,成本的增加比率又大於產量增加的比率。

可見,LTC曲線的特徵是由規模報酬的變化所決定的。