ltc管理模式案例

1. 華為的流程管理系統（附關鍵流程圖）

任正非先生一直強調客戶、流程與績效是企業管理中最重要的三件事。事實上，華為導入咨詢公司的一個重點就是「 流程管理 」。在過去的近20年中，華為通過以業務為導向的流程管理體系，大大提升了整體運營效率，取得了舉世矚目的成績！

華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。

首先，大家要明白流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出。人體本身就是一個非常完美無瑕的流程，無論哪一個環節出現問題，人體都會感覺不適，影響大家的日常生活。

流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出。從本質上來說，流程是組織創造的機制。從本質上來說，流程是組織創造的機制。

華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，通過流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。

1. 流程管理核心：流程要反映業務

華為的流程管理，借鑒了業界領先的實踐，總結自身流程運作管理後，整理出一套全球流程管理的規則和制度。

流程要反映業務的本質，尤其是完整系統地反映業務的本質，業務中的各關鍵及其管理不要在流程體系外循環，基於流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統，是一個業務操作系統。

流程管理是按業務流程標准，以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處於業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優質高效。

建立和健全面向流程的統計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。

顧客滿意度是建立業務流程各環節考核指標體系的核心。提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平。

華為的流程管理要求不斷適應市場變化和公司事業拓展的要求，因時而變，因事而變，對原有業務流程體系進行簡化和完善。

2. 流程管理的內容

流程分類：

華為把流程管理分為運營流程（包括戰略管理、集成產品開發、客戶關系管理、集成供應鏈）和管理支持流程（各職能部門的流程）。

運營流程是公司管理主線，是為客戶創造價值的流程，也是公司存在的基礎，管理支持流程為運營流程的高效執行提供服務和支持。

流程層次：

流程的層次和管理層次相關，不同的流程層次對應了不同的管理層次的工作，以及主流程用於中高層的業務決策和端到端跨職能部門的業務管理，二級子流程用於智能領域管理，確保職能域的交付能滿足主流程的需要，操作級流程用於指導基層活動。

流程架構：

流程架構師描述公司的流程分類及層次的全視圖。

0層架構：從價值鏈的角度對流程的分類，對0層架構中的流程進行逐層分解就形成了個流程的分層架構；

1層架構：此層中的流程是主流程（跨職能部門端對端的業務流程）；

2層架構：此層中的流程是自流程（職能部門內的業務流程）；

3層架構：職能內部的分解。

流程管理體系四個階段：

包括流程規劃、流程建設、流程執行、流程運營，四個階段形成一個閉環。

流程規劃：解決了流程的what to do和how to do的問題，主要工作有需求管理、版本管理、流程規劃；

流程建設：它是流程過程資產管理，涉及流程需求分析、流程方案設計、流程文件開發、流程集成驗證、流程試點確認。

流程推行：它是解決流程文件管理的工作，涉及業務適配、組織適配、推行與賦能的工作。

流程運營：它是應對流程分層授權與管理機制，包含一些成熟度評估、流程績效管理、過程保證、CT/SACA的工作。

3. 流程覆蓋全業務

華為業務流程覆蓋全業務，分為三大類：執行類、使能類、支撐類。

執行類：

執行類流程，客戶價值創造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業務活動（what to do），並向其他流程提出需求。

使能類：

使能類流程響應執行類流程的需要，用以支持執行類流程的價值實現。

支撐類：

支撐類流程是公司基礎性的一些流程，為使整個公司能夠持續高效、低風險運作而存在。

華為業務流程頗有深度，涉及了從細化到可執行，從上到下分為：

level 1 流程分類；

level 2流程組；

level 3流程；

level 4子流程；

level 5活動；

level 6任務。

level 1 流程分類和level 2流程組用於流程管理，回答why to do的問題，支撐公司戰略和業務目標實現，體現公司業務模式並覆蓋公司全部的業務。

level 3流程和level 4子流程則是用於落實方針政策和管控要求，回答what to do的問題，聚焦戰略執行，體現創造客戶價值的主要業務流以及為實現主業務流高效和低成本運作，所需要的支撐業務。

level 5活動和level 6任務用於將流程落實到人，使之可執行，回答how to do問題，完成流程目標所需要的具體活動及任務，體現業務的多樣化和靈活性。

4. 華為以業務為核心的三大流程

華為內部一直提倡流程化的企業管理方式，用流程把重復的、簡單的、大量的工作模版化，建立對應的三個系統，即IPD（產品集成開發）、LTC（收款）、ITR（售後），同時用流程IT的方式進行固化，從接受客戶需求，到交付給客戶滿足要求產品的，端到端跨職能部門的集成管理流程。

1）華為的IPD系統：

華為於1998年開始實施IPD系統，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程和生產線為核心的管理模式。

華為的IPD主要由固化的結構化研發流程和支持流程實施的跨部門團隊組成。

以前華為的產品開發完全是研發部門的事情，技術方向由關鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規劃和實施的過程里，組成跨部門的團隊——IPMT與PDT（IPT）。

跨部門的團隊基本上要在產品開發之前做出相關聯的規劃，並且在產品開發的過程中相互協調，以保證這個產品從始至終都是技術領先、成本合理並且符合市場需求。

IPD分為需求管理、戰略規劃、產品規劃、技術規劃、技術開發和產品開發六大模塊。

需求管理關注客戶需求及實現過程監控，需求管理流程包含：收集、分析、分發、實現、驗證等五個階段。

戰略規劃制定公司的中長期產品開發戰略和方向；產品規劃制定公司的產品開發規劃和產品版本路標。

技術規劃制定公司的關鍵核心零部件發展規劃；技術管理流程包含：技術規劃、預研、架構開發、技術與平台開發、部件重用及評價等五個階段。

技術開發負責提前准備關鍵的核心技術、核心部件,建設跨產品的共享組件( CBB)庫；

產品開發根據產品規劃，依靠成熟的共享組件，快速、高質、高效的完成產品開發和上市。產品開發流程包含：概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期等六個階段。

2）華為的LTC系統：

而LTC（Lead To Cash）是從線索到匯款、端到端貫穿公司運作的主業務流，承載著公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司級面向客戶的主業務流程之一。

LTC流程是從營銷視角建立的「發現銷售線索-培育線索-將線索轉化為訂單-管理訂單執行/匯款」，端到端的流程。

LTC流程不是簡單的流程優化，是從客戶視角出發的業務流程重構，保證重構成功的核心要素包括以下三個方面：

1、深刻理解客戶業務流程，並以此為基礎匹配本業務單元（組織）的業務流程；

2、流程變革方法論正確，「鐵三角」模型是保證流程變革成功的法寶；

3、組織架構和績效考核指標根據重構後的業務流程做相應調整，為流程運作提供支持。

5. 如何借鑒

任正非要求：「員工參加管理，不斷地優化從事工作的流程與工作質量……改革一切不合理的流程。」那麼，如何改進才能調整不合理的環節，保證流程的合理，達到化繁為簡的目的呢？這也是我們可以借鑒學習的。

衡量各環節安排的合理度。華為通過「何人、何處、何時」3個問題，來確認流程中各個環節的安排是否合理，一經發現不合理之處，立即推倒重來，以使各個環節保持最佳的順序，保證工作環節的有序性。

何人：該環節由誰操作？操作技能是否嫻熟？該環節是否為該員工最擅長的？是否存在崗位與員工能力不匹配的現象？如果讓熟悉第一環節工作的員工從第二環節調回，可以節省多少時間？

何處：各環節的操作場所之間距離遠近如何？是否便於工作交接？如果將某環節的操作場所加以調換，是否可以使工作交接時間更短？調整設備儀器的擺放位置後，操作者使用起來是否更方便、時間更短？

何時：從第一個環節開始至最後一個環節結束的時間，包括在各個環節之間的移動時間、加工時間及由於機器故障、部件無法得到等問題引起的延遲時間分別是多少？時間安排是否過於緊湊，使員工緊張、疲勞？或過於寬松，難以在交期前完成任務？

流程化管理能夠幫助我們從復雜的、繁瑣的工作中解放出來，減少了不必要的摩擦，為工作提供了便捷，你們使用的流程管理是怎樣的？

6. 附件：華為流程管理

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2. 求一個關於管理學科學性的案例

1、松下幸之助的員工激勵方法

提倡「全員經營」。「如果職工無拘無束地向科長提出各種建議，那就等於科長完成了自己工作的一半，或者是一大半，反之，如果造成惟命是從的局面，那隻有使公司走向衰敗的道路。」

職工提出的合理化建議，按成效分成9等，有的表揚，有的獎勵，貢獻大的給予重獎。 

在物質方面：推行周休二日制，採用按照工作能力確定報酬的新工資制度，不斷提高職工的工資收入。

規定「35歲能夠有自己的房子」；贈給職工的私人財產1億日元為基金的「松下董事長頌德福會」，實行「遺族育英制度」等等。

2、松下幸之助的用人之道

他經營思想的精華——人才思想奠定了他事業成功的基礎。松下先生說：「事業的成敗取決於人」，「沒有人就沒有企業」。

「松下電器公司是製造人才的地方，兼而製造電氣器具。」松下的心願是這樣的：事業是人為的，而人才則可遇而不可求，培養人才就是當務之急。「別家公司輸給松下電器公司，是輸在人才運用。」

人才的標准：不念初衷而虛心好學的人，不墨守成規而常有新觀念的人，愛護公司和公司成為一體的人，不自私而能為團體著想的人，有自主經營能力的人，隨時隨地都有熱忱的人，能得體支持上司的人，能忠於職守的人，有氣慨擔當公司重任的人。

(2)ltc管理模式案例擴展閱讀：

關於管理科學性的重要性

1、科學的規律性管理科學是人類長期從事社會生產實踐活動中，對管理活動規律的總結。作為一門科學，要求管理具有系統化的理論知識。

2、管理科學是把管理的規律性提示出來，形成原則、程序和方法，對管理者管理活動予以普遍性指導，使管理成為理論指導下的規范化的理性行為。承認管理的科學性，提高管理效率。

3、揭示管理過程的客觀規律性，是管理者實踐的結晶。如果不承認管理是一門科學，不按照客觀規律辦事，違背管理原則，在實踐中，隨心所欲地進行管理，必然會遭到懲罰，最終導致管理效果不佳或失敗。

3. 華為最大的秘密：「鐵三角」銷售法

作者/范厚華

封面/圖蟲創意

就像大多數成功的公司一樣，華為從小到大再到強的過程，也不是靠某個產品或某條驚艷的廣告，而是在全面、扎實的推進各項業務，一步步的穩扎穩打下歷練而成。這其中 ，華為獨特的「鐵三角」銷售法功不可沒 。

市場上很多企業都在學習「鐵三角」銷售體系，但是往往不得其法。 華為前海外市場副總裁 、「華為奇跡」參與者， 擁有17年華為工作經驗的范厚華 老師在新書《華為鐵三角工作法》中，對華為銷售體系進行了系統分析，帶我們了解華為打造銷售奇跡的底層邏輯。

華為創立於1987年。華為從一個注冊資本2.1萬元、最早 只有6名員工 的小企業，成長為年銷售額近9000億元、擁有 19萬員工 、在世界信息與通信領域位列前三甲的企業， 用了30年時間 。在一個尚無成熟經驗和管理體系的年代裡，走出一家世界級的領先企業， 華為究竟是如何做到的 ？

企業要增長，人才是關鍵。任正非曾說：「 人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力 。」由此可見，對人才進行管理，是企業發展中至關重要的一部分。而在華為的人才管理體系中， 有一種模式不容忽視 ，那就是 華為「鐵三角」銷售模式。

華為的「鐵三角」銷售法 開始於2007年 ，距今已有13個年頭。2020年，在席捲全球的新冠疫情和劇烈變化的國際形勢面前，華為依然逆勢取得了8914億元的銷售收入，同比增長11.2%， 「鐵三角」銷售法功不可沒 。

關於「鐵三角」銷售法，任正非有一個十分經典的點評：「 三角，並不是一個三權分立的制約體系 ，而是緊緊抱在一起 生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰單元 。它的目的只有一個：滿足客戶需求， 成就客戶的理想 。」

「 讓聽見炮聲的人來決策 ，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組」，「 形成面向客戶的小團隊作戰單元 」，「要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰」。這是任正非對華為鐵三角的闡述，也是華為鐵三角的精髓。

1/ 華為「鐵三角」的緣起

「鐵三角」銷售法是華為 從一線的失敗教訓中痛定思痛總結出來的 銷售管理智慧。

風起於青萍之末，每一座手可摘雲的高樓大廈，都是從挖下地基的第一鏟土開始的。華為 「鐵三角」銷售體系的第一鏟土 ，還要追溯至一次失敗的項目投標。

2006年，華為蘇丹代表處 一次重要投標的失敗 ， 暴露出了銷售團隊運作的問題： 組織架構與客戶端的需求不匹配，絕大多數人還在按照傳統模式運作，客戶經理 不懂產品 ，產品經理 不懂交付 ，交付經理 不涉及客戶界面 ，每個產品部 只是簡單地沿用在國內的報價模式 ，只關注自己的一畝三分地，缺乏統一協調的整網解決方案。

幸運的是，華為蘇丹代表處很快便從這次失利中吸取了教訓，他們充分意識到了問題的嚴重性——要想在異國市場重新打響名號，就必須及時 對自己的銷售組織和模式加以調整 ，個中 關鍵便在於做實客戶界面。

為解決 組織結構的問題 ，2006年底，蘇丹代表處任命饒曉波、王鍔、王海清 三人組成客戶系統部的核心管理團隊 ，分別負責客戶關系、交付、產品與解決方案， 首次把銷售力、交付力、產品力擰成一股繩 ，面對客戶實現介面歸一化，做到無論是產品介紹、銷售，還是交付，都能實現統一標准，通過協力真正滿足客戶需求。

從那時開始， 三人便一同見客戶，一同交付，一同辦公 ，甚至一起生活，曾經存在的隔閡與「部門牆」被徹底打破，彼此間的了解日益加深，終於做到「 力出一孔 」， 在面對客戶時，基本可以實現「介面歸一化」。

這個失敗的團隊在磨礪三年之後，在2009年獲得了蘇丹運營商的全國G網最大的項目。在客戶的掌聲中， 這個團隊哭了 ，他們給華為高層領導匯報的時候寫下了這樣一段話：「 三人同心，其力斷金，就叫『鐵三角』吧 」！

成功的鐵三角模式迅速在華為內部推廣 ，形成星火燎原之勢， 廣泛應用在公司業務開展的各領域、各環節 。鐵三角成員在面對客戶時，代表的不僅僅是客戶關系、產品與解決方案或者交付，更是代表客戶訴求和價值成長。

2/ 什麼是華為「鐵三角」銷售體系

在自然界中， 最穩固、最基礎的結構就是三角形 。在古代兵法中，一定繞不過一個 最具有攻擊性的基本陣法 —— 鋒矢陣 。顧名思義，鋒矢陣的形狀類似一枚鋒銳的箭矢， 最精銳的軍隊呈三角形 ，被放置於隊伍前方，攻破敵方陣地缺口，牽動中軍及後方大部隊向前突擊，所向披靡。

銷售同樣如此，銷售是需要 兼備個體進攻性和團隊協同性 的工作，沒有進攻性便拿不下訂單；而沒有團隊的協同配合，即便拿下了訂單也無法長期為客戶提供讓其滿意的產品或服務，客戶滿意度自然無法提升，也就失去了復購和轉介紹的可能。 銷售是一場跨部門、跨領域的協同作戰 ， 絕不是某個關鍵角色的獨角戲。

「鐵三角」銷售法示意圖

華為「鐵三角」體系 由三個角色組成：

第一個是客戶經理，或者叫作銷售經理，簡稱為AR （account responsible，客戶負責人），主要負責客戶關系、業務需求管理、商務談判、合同與回款。一個真正優秀的客戶經理，應該將80%的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯系， 甚至可以直接在客戶那裡上班 ，時刻了解客戶的需求， 而不是深居總部辦公室，給客戶打打電話就算完成任務 在「鐵三角」銷售體系中，對客戶經理的要求是 每天都在客戶身邊出沒 ，時刻關注是否有新的機會點產生。

對客戶經理而言， 在銷售一個產品前，需要了解客戶的現狀和面臨的問題 ，從中找到機會點，只要你認定客戶有需求，而且 這個需求是真實的 ，堅信能用自己的產品和服務為客戶創造價值，就應該從客戶角度出發，充分為客戶著想，取得客戶的理解和信任。

第二個是方案經理，簡稱為SR （solution responsible，產品方案負責人），主要負責產品需求管理、產品與方案設計、報價與投標、技術問題解決。在「鐵三角」銷售體系中，方案經理是一個十分重要的角色，他絕不是客戶經理的簡單輔助，而是作為 一個項目的戰略分析者和策劃者 ，負責分析市場和客戶的方方面面， 拉通各方面的資源 ，以求最大概率獲得項目成功。

方案經理 最核心的角色定位 ，是產品格局的構造者、品牌的傳播者以及盈利的守護者。其中，最關鍵的三個核心點是： 營、贏、盈 。

第三個是交付經理，簡稱為FR （fulfill responsible，交付負責人），主要負責從訂單、製造、物流、安裝到交付驗收的項目管理。在「鐵三角」銷售體系中，華為要求交付經理一改以往的弱勢形象， 全程參與項目從立項到合同簽訂的過程 ，全面了解項目的前因後果，並且發表自己的 專業意見。

客戶經理、方案經理和交付經理， 三個角色共同構築了一個三角形的攻堅團隊 ，彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應機制， 能夠在最短時間內，端到端及時響應客戶需求 ，為客戶提供全面的解決方案，將銷售工作最需要的進攻性與協同性融於一體。

「鐵三角」銷售體系並不是秘密，市場上 很多企業都在學習「鐵三角」銷售體系 ，但是往往不得其法，沒有實現好的效果。如何在提升銷售團隊個人能力的同時，把個人能力、經驗轉化為組織的能力，這是很多公司面臨的問題。華為在銷售能力提升方面實踐多年， 有一整套獨到的實踐經驗和提升體系。

3/ 仗怎麼打，兵就怎麼練

對「鐵三角」人員的培養主要是通過具體的銷售實踐。不要 出現在戰場上需要打步槍的，而培訓出來的卻是開航母的 。培訓和賦能永遠要跟戰場中的業務需求保持密切一致。磨刀不誤砍柴工，不經過訓練就匆匆忙忙上戰場的士兵，陣亡率是很高的。每位「鐵三角」人員 必須參加相關培訓並通過相關崗位考核，才可以上崗。

每個公司因為 行業屬性和發展階段 不一樣，對「鐵三角」人員的能力 要求也會有所不同 。要梳理清楚 每個崗位的核心能力 要求，以及目前能力的主要差距和問題，再有針對性地開展能力提升計劃。

僅僅有理論知識的培訓是遠遠不夠的， 培訓和實戰一定要結合起來 ，是一個從自學到集中培訓、實戰檢驗、答辯、再學習的循環過程。

1） 自學考試。 針對「鐵三角」人員所需的知識和能力，華為開發出一系列的學習課程，通過I-Learning 學習平台 來管理。「鐵三角」人員可以根據自己的需求，隨時隨地申請相關課程的許可權進行學習和考試。業務部門也會根據需要，要求員工自己進行學習和通過相關考試。在參加集中培訓前，為了保證集中培訓的效果，一般會要求參訓員工 先自學完成相關課程並通過考試，才能進入集中培訓階段。 I-Learning平台上的課程隨著業務的變化會不斷地進行調整。在業務發展過程中，如果需要增加某些具體的知識，馬上在學習內容中就會體現出來。如果說業務的發展不需要某些知識了，那就在學習內容中馬上替換掉，及時刷新，不會出現滯後。

2） 集中培訓 。集中培訓的內容 一般分為三類 。

一、講師引導。 這部分內容一般只 佔20%左右的時間 ，都是由 具有豐富實戰經驗的管理者 或者業務專家來進行引導，帶著自己的實踐經驗為學員授課和分享知識。

二、案例研討。 這部分內容一般會 佔30%左右的時間 。在華為的集中培訓期間，晚上時間一般都會被利用起來做案例研討，由引導員引導學員集中研討具體案例。 案例主要來源於兩方面： 一方面是教材中的相對通用和典型的案例，有成功案例，也有失敗案例；另一方面是學員自身的案例，也可能是在課前收集的案例。華為的案例教學方法不是自己發明的，而是 基於美國的哈佛商學院和毅偉商學院的案例培訓方法 ， 發展出了自己的案例教學邏輯 ，包括案例寫作方法、案例教學方法、案例學習和研討方法等。

三、模擬演練。 還有 50%的內容 是學員在課堂上進行研討以及模擬演練。比如銷售項目運作管理的培訓，在課堂中就會搭建相應的沙盤， 採用角色扮演的形式 在課堂中進行模擬演練。這些沙盤都是根據實際業務進行建模和抽象出來的。

3） 實踐檢驗。 在集訓之後，學員會帶著自己的任務回到崗位，去實踐集訓時學到的具體知識、技能等， 通過具體實踐固化行為 ，同時會要求結合培訓課程進行總結和輸出。在實踐檢驗中，部分崗位還會根據任職資格要求為「鐵三角」中每個成員 指定導師 ，導師在角色認知、工作開展中提供指導和幫助。

4） 述職答辯。 經過一段時間的實踐，每個學員都需要對自己所學的知識和實踐經歷進行 總結回顧 ， 並撰寫感想、收獲、領悟、建議等，最後是答辯 。這些總結一方面要從業務的角度來闡述自己的實踐成果，另一方面是從思想文化也就是價值觀的角度來闡述。那些在業務和思想上都過硬的員工 將會被打上標簽，有機會得到迅速的提拔和晉升。

5） 持續學習。 答辯完成之後，公司會通過I-Learning平台持續推送 更高一階的課程、案例 來幫助員工持續學習，不斷提高。

4/ 用最優秀的人培養更優秀的人

1）華為走上講台進行培訓賦能的大多是 業務專家 或者 由業務專家走上管理崗位的 管理者。

任正非 曾經說過， 要找會開航母的人來教開航母 ，不然就觸礁了。華為要求走上講台的 講師一定是具有實戰經驗的 ，並且每年都會選拔一些有成功項目經驗的人開發課程、走上講台。 走上講台的一定是最優秀的人 ，這些最優秀的人要承擔責任，要給公司培養更優秀的人。華為的 兼職講師庫師資非常豐富 ，管理幹部、業務專家基本上都要走上講台授課，他們走上講台也代表了公司對他們的認可，他們就是最優秀的人，同時也希望他們去發出更多的光芒和熱量去培養更多更優秀的人。開發課程和授課也是講師們在任職專業貢獻方面的重要輸入， 支撐其任職資格考核。 一個骨幹員工或者管理者如果沒有課程開發的輸出，或者沒有培訓授課的記錄，他的職業發展前途就會受到影響。

另一方面，專職培訓老師也需要不斷加強對業務知識的理解和學習，深入業務一線進行實踐，參與到具體的業務項目中。 通過在項目當中的磨煉加深自己對公司業務的理解 ，從而在課程項目設計、內容開發、授課和引導的過程中與業務貼合得更緊密。

2）華為認為 最大的浪費是知識和經驗的浪費 ，因此在實踐中逐步建立起一個有效的 知識管理平台和案例庫 。

華為有一個非常龐大的案例庫 ，每個員工都可以在上面發布和分享案例，然後由專家和其他員工進行點評、點贊，討論互動。優秀的案例經過評審之後，管理人員會在內部進行推廣宣傳，甚至 有些案例會被選入培訓教材中 ， 作為教學案例使用 。對於提供優秀案例的員工，華為內部設計了各種物質激勵或精神激勵，來促進大家對案例庫的投稿和建設，甚至在一些崗位的任職資格里也 強制性要求升職評估時需要對案例庫有一定的貢獻 ，以保證案例庫有充足的資源。

3） 教精神、教方法重於教知識 ，「精氣神」的打造在華為「鐵三角」的培訓中是不可缺少的模塊。

不管是新上崗「鐵三角」員工的培訓，還是營銷管理幹部的上崗培訓，華為都會安排至少一周的基礎培訓。 培訓內容主要有三個方面： 一是體能訓練和軍訓，培養員工不畏艱苦、勇於挑戰、團隊協作的精神；二是企業文化學習和研討，要讓每位員工真正理解和領悟公司「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判」的核心價值觀，並結合自己的工作開展研討；三是讓每個員工理解公司當前的形勢和自己應該承擔的使命與責任，特別是樹立「鐵三角」團隊 必勝的信念 ， 對勝利充滿渴望 ，敢於追求，永不言敗！ 贏得一個項目有兩次，第一次是在內心中，第二次是在現實中。

5/ LTC流程：「鐵三角」運作的重要保證

從表面上看，「鐵三角」銷售法是 一種銷售戰術 ， 但究其本質 ，是華為在過去十多年裡一直提倡的 流程型組織在客戶端的具體實現模式 ，更是「以客戶為中心、為客戶創造價值」經營思想的具體體現，而且 這種模式適用於絕大多數現代企業。

說到「鐵三角」銷售法，LTC流程便是一個繞不過去的話題。 「鐵三角」是銷售一線最小的作戰單元 ，也可以理解為 最小的經營單元 。所有的業務都是有流程支撐的，這個流程打通了 從發現銷售線索到機會點，再到完成交付與回款 的全過程， 也就是所謂的LTC 。依託LTC流程，可以高效推進銷售業務的效率，有效提升項目成功率，而「鐵三角」則各自帶動中台和後台的資源來服務客戶，為客戶創造最大的價值。

LTC流程與「鐵三角」

從圖中可以看出，LTC流程就是 從管理線索到管理機會點，再到管理合同執行 的主業務流程。也就是說， 首先要重視市場研究和前期拓展 ， 收集和生成項目線索， 然後 形成機會點 ，發展成與客戶的合同，通過合同執行把產品和服務交付給客戶，實現客戶價值創造， 客戶為獲取到的價值而支付 ， 企業把款收回來，最後關閉合同 。這是一個完整的價值創造的端到端流程，而 運作這套流程的主角就是「鐵三角」銷售團隊。

打個形象的比喻，如果把LTC流程比作一條高速公路，那麼與 線索、項目、合同、訂單、產品和服務 相關的信息、數據和規則，就是賓士在這條高速公路上的車輛。既然是高速公路，必然會存在相關的交通 規則 以及交通 管制措施 ，而作為「鐵三角」銷售團隊中的每一個角色，就好比不同車輛的司機，自然需要遵守這些規則，才能從甲地平安到達乙地，順利完成整個運輸過程。

LTC流程管理，目標是對准客戶的業務流程，拉通線索、機會點、合同簽訂、合同執行、回款到合同關閉的全流程並集成 ，構建起整套以客戶為中心的LTC流程架構及體系。

LTC變革目標是實現客戶價值創造

華為經過7年的LTC變革方案開發和試點，提升了作戰能力並支撐商業獲得成功，那麼 華為是如何構建起 一套簡單、有序、有效 並適應大客戶服務的LTC 業務管理體系的呢 ？

華為的LTC變革設計，聚焦在 組織能力 的提升和 管理體系 的改進，目的是實現流程集成、決策高效、供給及時、數據准確和能力到位，構建起一套集成LTC 規則、流程、組織和運營的業務平台、資源平台和數據平台，使用靈活的互聯網技術、大數據技術、雲服務和智能化技術， 組成全球運營的IT數字化系統 ，從而實現客戶價值創造，保障客戶更滿意、運營更高效。

6/ 人在一起叫「團伙」，心在一起才叫「團隊」

常言道：火車跑得快，全靠車頭帶。而要想讓車頭馬力十足，更多地去負重，就 必須給它足夠的動力 。企業的 激勵管理，本身就隱含著對優秀人才工作表現的期許 。華為的激勵管理，不是普惠眾人的福利，而是對那些敢於奮斗、善於奮斗、能真正貢獻成果的人才給予重點激勵。

有很多業內的HR 感嘆：「 華為要挖我們的人很容易，我們要挖華為的人就困難多了 。」這背後，就是華為的 激勵管理體系 在發揮作用。華為一直倡導「長期艱苦奮斗」，指的主要是精神上的艱苦奮斗，這與物質上的激勵並不矛盾。華為 對員工物質上的激勵，從來都是非常大方的。

對「鐵三角」銷售團隊的 考核 ，主要包括 合同財務、卓越運營 和 客戶滿意度 三大指標。合同財務指標包含收入、利潤、現金流和成本達成情況；卓越運營指標包含業務、質量、時間和預算等合同條款履行情況；客戶滿意度指標則包含客戶體驗、問題解決和關系維護情況等。

華為在一線「鐵三角」銷售團隊的獎金分配上， 堅持不搞「銷售提成制」 ， 而是基於目標達成率的「獎金包分配模式」 ，即按照「貢獻和利潤分享制」，再輔以項目獎勵， 實現集體與個人的利益平衡。 通過這種方法，企業可以不斷 強化「鐵三角」團隊協作機制 ， 擺脫個人英雄主義 ，走向團隊共贏，實現共同目標。

華為還一直堅持 短期激勵和長期激勵相結合 的原則。短期激勵一般是指即時激勵和項目獎金，上面案例中發給參與攻克空白拓展市場的「鐵三角」團隊的 700 萬元 ， 便屬於短期激勵 ，這種 及時雨的形式 會更加激發員工的奮斗精神。而於2013年 再次發給該團隊的1000萬元 激勵是面向未來更大的市場機會的， 不是面向過去的獎勵 ，屬於長期激勵的范疇，有助於強化「鐵三角」團隊的長期經營意識，實現短、中、長期利益的平衡。

需要強調的是 火車頭對銷售團隊的作用 ，不僅僅是推，也不僅僅是拉。所有考核和激勵的目的， 是讓每節車廂都能成為動力源 ，協同一致；要讓大家腳踩風火輪，三頭六臂，生龍活虎，各顯神通，讓團隊中的每個人都敢於爭先，勇於爭先。

請記住， 人在一起叫「團伙」，心在一起才叫「團隊」 。學習「鐵三角」銷售法，首先觀念上要轉變，面對客戶，無論你來自銷售部門、產品部門、交付部門還是研發部門，都是代表公司， 沒有「我們」「你們」「他們」，只有「我們」，客戶也只會記住你公司的名字。

4. 集約化管理的集約化管理案例

無錫廣電集團在局台合一、多台合一的基礎上打破台與台的界限，把相同的部門合並，進行機構調整和節目構成重組，形成了統一的集約化管理模式。集團建立了8個中心：廣播中心負責製作4個廣播系列台專業頻率的節目；電視新聞中心統一負責攝制無線和有線6個電視頻道的新聞；電視社教中心負責攝制電視頻道的社教專題節目，如「都市」、「經濟」、「女友」等；電視文體中心負責文藝及體育節目；節目編排中心負責各頻道節目的編排和購買、交流影視劇節目的播出安排；技術中心負責廣播電視技術設施設備的更新、管理、維護、使用，保證節目的優質製作和負責廣電節目傳輸發射；廣播電視報編輯出版中心負責廣播電視宣傳和廣播電視節目的編輯出版工作；財務中心負責局（集團）財務的統一管理。
無錫廣電集團實行集約化管理後，在經營創收上逐漸形成了多元化的格局。集團設置了8大經營管理的產業機構：有負責集團廣告經營的廣電廣告公司，負責有線和無線廣播電視節目傳輸的廣電網路公司，負責承擔網路、視聽和計算機項目工程的廣電工程公司，開展經營業務並管理尋呼台、酒店、眼鏡配戴中心等經濟實體的廣電發展公司，還有設備公司、物業管理公司、影視劇製作公司和直銷、音像公司。由於堅持以廣告為主，兼營相關產業和多種經營，加上集團實行嚴格的財務監督和管理，集團經濟實力不斷增強。據介紹，去年集團總收入達1．86億元，比上年增長32%。今年1～5月，集團總收入9384萬元，完成了年計劃的45．5%，比去年同期增長29．8%。目前，集團固定資產已近4．5億，比1998年增長66%。

5. 成功的管理者的事例有哪些

張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：「兼收並蓄、創新發展、自成一家」。 在海爾的斜坡球體論中，以OEC命名的基礎管理是企業管理與企業發展的止動力。許多企業到海爾參觀學習，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業只是單純學習管理制度，沒有認識到：OEC管理制度的成功必須建立在企業文化價值觀的基礎上。
海爾的OEC管理制度是企業現場管理與細節管理的成功典範，體現著源於西方的科學管理精髓。這種管理制度要求員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由於中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方「以仁為本」的基礎之上。

海爾的OEC管理制度不是獨立的，與體現儒家「以仁為本」價值觀的其他做法結合在一起，保證了單調、枯燥、嚴格的OEC管理制度得以貫徹、保持。
在海爾，體現「以仁為本」價值觀的做法包括以下幾個。

6. 集團化管理的案例分析

探討房地產企業集團化管理
目前的房地產企業因其發展過程中的趨同性，在組織管理方面仍然彰顯出類似的歷史痕跡，多數企業沿用較多的直線集權、職能管理模式，但部分企業能夠與時俱進，結合企業戰略在准事業部、矩陣等多元化組織管理上進行著創新。主要特點體現在以下四個方面：
一、集團化管理的整體性和統一性
房地產開發企業面對政策的敏感、資金的密集、擴張的速度、管理的綜合及人才復合的狀況，多數企業對集團總部層面的定位按照支持系統和業務系統進行劃分，突m了戰略管控、資本經營、產品運營及職能服務四大模塊。
對支持系統而言，在戰略管控方面，集團總部制定戰略，通過績效考核機制、流程再造，輔以業務管控和專項管控等實現戰略管控。其資源配置及地位取決於企業所處的階段發展戰略，其主要職責除戰略規劃外，兼有投融資、公共關系、文化戰略等；在職能服務方面，將涉及營銷、財務、人事、物流、信息、審計監察等服務和監控職能賦予集團總部，相應涵蓋了財務核算、人力資源、公共及客戶關系、監察、法務、成本控制、合同采供、營銷等組織機構或功能，僅將專項運營職能授權業務單元(要區別考慮業務單元初創期、成長期、成熟期等不同階段差異性)。因此，其相應職責滿足成本統一核算、資金統一調配、關鍵崗位人才統一配置，高端價值客戶和戰略合作者等相關利益者的統一管理維護。
對業務系統而言，在運營管理方面，依據企業戰略目標，結合階段發展的要求，實施階段性多元化管理模式。
許多以房地產開發為龍頭的集團企業，集團總部除制定符合公司戰略，管控流程和專項制度外，還要對關鍵業務流程和資源的整合進行動態管理，在組織機構設置上更多體現事業部建制，相對授權充分，但不失監控，最大限度地保證戰略目標實現的最大符合度。
二、集團化管理中的管理層級扁平化
通常集團化企業中，集團總部層面實行二級管理，而在區域或子公司層面多為一至二級管理。決策層注重戰略方向，資本運營；管理層主要負責戰略規劃及實施、職能監控及服務、資本及產品經營；執行層則負責專項專業的實施及執行。
三、集團化管理深度加強和廣度擴展
隨著房地產企業的規模擴張，一些大型房地產開發龍頭企業實現了集團化管理，其管控范圍不斷擴展，管控的程度向集權化發展，當然集權並非不授權，特別是隨著企業的規模化經營，行業跨度的加大，區域市場的擴展，以及多元文化經營差異化的增多，對資金的依賴，綜合管理技能要求，以及復合型人才需求的明顯提升，使得職能派駐(關鍵部門和崗位)，整體監控，以及內外分治等變得越發重要，進而使降低決策風險，資源充分共享，專業化經營更加行之有效。
四、集團層面組織管理多元化和執行層面組織機構專業化
對於確立以房地產開發為龍頭的集團化企業，在組織結構設計時要注意關注以下幾點：
(1)明確組織模塊定位
在企業不同發展階段，組織機構要具備對戰略管控、資本經營、運營管理及職能服務等動態配置資源的靈活性。
如資本經營階段：為融資擴展、兼並收購、種子項目的甄選以及上市的培育；運營管理階段：突出主業的專業流程和管理資源的整合；戰略管控：強調符合度和可實施性；職能服務：始終要以效率和有效性為目標等。
(2)突出主業板塊
隨著主業戰略地位明朗化，越來越多的房地產企業在開發程序、關鍵流程和產品系列等方面逐步清晰，但隨著在建項目增多和單體項目規模的增大，將地產項目開發板塊單列，成立相應的准事業部或事業部，實施從項目前期辦理、招投標管理及實施、工程建設及物資采供、合約預算及成本控制等方面相對集中的管控很有必要。在項目管理實施上授予其工程技術、質量、進度、信息、安全等專業專項職能也不失為一種從優的選擇。對與土地儲備的開發(涉及投資、並購、上市)，則需要提升到戰略層面去考慮相應的組織功能。
(3)多元化組織管理方式的應用
初創期的房地產開發企業，採用單獨的項目公司運營方式，明確授權，力求階段性的發展速度和規模，對於主業產業鏈延伸出的業務，如物業、廣告、置業等，一旦能夠成為集團的增長點或種子業務，且初具規模，可考慮納入准事業部或事業部建制，真正使組織形式滿足企業階段性發展的動態適應和匹配。 移動通信個人客戶的集團化管理
到2005年年底，我國手機用戶已經達到3.9億。隨著競爭的加劇，幾大通信運營商對客戶的爭奪越來越激烈，客戶的流失率在逐年增加。通過集團化的管理方式，對個人客戶進行管理，正成為各家運營商探索的方向。但是，移動通信個人客戶的購買行為和消費行為具有很強的個人特徵，能否把這些個人客戶納入集團化管理，如何進行集團化管理，將對這些問題進行深入分析。
一、背景分析
傳統電信運營商一般將客戶分為集團客戶和個人(家庭)客戶。對這兩類客戶開辦的業務和辦理業務的方式存在著差異，如對集團客戶需要接入用戶交換機，需要批量辦理固定電話的入網手續。需要通過銀行轉賬的方式辦理繳費；而對於個人客戶來說，除了裝機和出現線路故障時需要企業上門服務外，其他的業務都需要客戶到營業廳辦理。對於我國的移動通信運營商來說，無論是中國移動還是中國聯通，都是將手機用戶作為個人客戶來對待的。盡管也存在一些企業集中辦理多部手機入網的現象，但在業務辦理上與個人客戶沒有多大差別。
近年，一些移動通信運營商開始從集團的角度出發爭取新客戶入網，把個人客戶歸屬於不同的集團分別進行管理。這種現象出現於下面兩種背景。
背景1：隨著競爭的加劇。處於進攻者的運營商將重點放在集團客戶市場上。如中國聯通通過直銷員針對單個客戶進行直銷，同時針對單位做促銷工作，採用降低資費方式，將單位裡面原屬於中國移動的用戶集體性地爭取到自己網內。
背景2：客戶市場難以區隔，客戶之間的信息傳遞降低了一對一服務的效果，基於客戶所屬集團對客戶進行區分開始顯現。例如，由於運營商提供的產品沒有差異，而僅僅是針對不同的客戶採取不同價格政策，以便於最大化地剝奪客戶的「消費者剩餘」的做法，卻會因最聰明客戶的討價還價行為而降低價格，而其他客戶的大量模仿性要求使得「消費者剩餘」大量向客戶轉移。
正是出於競爭和區隔客戶的需要，各家運營商開始從集團的角度出發，對屬於不同單位的客戶採取不同的營銷政策。
二、集團化管理的可能性和立足點
1.隨著經濟信息化的推進
行動電話的雙重使用功能越來越明顯．個人和集團在購買決策和選擇網路提供商方面結合得越來越緊密。
手機的雙重用途是指手機既作為一種個人通信工具方便自己的生活，同時又可以作為企業與個人通信的工具，作為企業移動辦公的一種終端服務於企業的信息化建設。例如，對於寧波海關的報關員來說，利用寧波海關與浙江移動合作開發的簡訊息網上申報系統，報關員可以很方便地寫好報關單信息簡訊，然後發給他們的領導，他們的領導會在手機上進行審批並向報關員發回審批指令，報關員然後根據指令給客戶辦理報關手續。據稱，該系統的應用大大提高了海關的工作效率，現在的審批時間大約只有以前的1/3。隨著企業信息化的推進，手機作為辦公的終端正在成為現實，而且出於技術和信息安全的需要，企業員工選用同一家通信運營商的網路服務更有利於系統的建設和維護，致使手機用戶對網路提供商的選擇具有了明顯的集團化決策特徵。
2.以本單位員工為主要交往對象的社會化特徵使得個人用戶的集團化關系維護成為必要
一些運營商在對高價值客戶進行服務時，由於沒有按照個人客戶所屬單位的不同配備客戶經理，造成多個客戶經理同時服務於同一個單位的不同高價值客戶，使得同一個單位不同的個人客戶在獲得服務的時間、方式和力度上的差異。由於同一單位的個人客戶經常會交流有關信息，從而造成客戶對企業服務的不理解甚至抱怨。將個人客戶歸屬於集團進行管理就可以避免出現這些問題，有助於塑造企業的統一形象。
在向集團客戶提供的集團業務利用了個人客戶手機的情況下，對集團內部的個人客戶提供服務就成為向集團客戶提供服務的一部分。因此，移動通信運營商可以充分利用向集團客戶提供服務的有利時機，向個人客戶提供相應的服務，既可以滿足客戶的需要，又可以節省客戶服務的成本。
3.集團之間需求的差異性決定了運營商可以實施差異化政策
集團之間消費的差異性來自集團本身和集團間的個人客戶之間兩個方面。不同集團間的個人客戶在手機使用方面表現出很大的差異性，這種差異性與使用者的收入水平、職業、年齡等有著很大關系。例如，許多公務員選擇了低月租的品牌，其中一個原因是，在政府工作的人員，上班時間用的是固定電話，在對外交往過程中需要留的電話也是固定電話號碼。對於許多商務客戶來說，手機通信是其工作的必要工具，而且又有許多用戶的話費是可以報銷的，因而在選擇運營商時，優先考慮的是網路質量和品牌知名度。從不同集團客戶本身來說，由於企業的業務類型和企業信息化程度存在著很大的差異，從而在信息化需求方面呈現出不同的選擇。因而可以針對不同的集團客戶設計不同的移動信息化解決方案，並針對不同集團設計不同的個人客戶捆綁政策。
三、集團化管理的主要手段和措施
1.通過集團業務，加深個人客戶與所屬集團的關系
當前來看，能夠把個人客戶集團化的有效措施是依託於集團客戶建立虛擬網。通過虛擬網，首先將個人客戶與所屬集團建立起對應關系。在此基礎上，根據集團客戶的信息化需求，提供企業信息發布、文件到達通知、企業直聯、移動VPN、行動電話會議系統等集團業務，通過個人用戶對集團業務的使用，強化個人客戶與集團之間的緊密聯系，提高個人客戶的離網成本。
2.實施差異化政策，更好地滿足客戶個性化需要，提高客戶的感知價值
移動運營商的差異化營銷政策表現在市場營銷組合的各個方面。除了上面提到的針對不同用戶提供不同的集團產品外，還體現在價格上。由於移動通信業整體的利潤率水平較高，新進入的運營商或規模較小的運營商往往採取降價的方式從領先者一方爭取客戶。這也會引發競爭者的跟隨效應，從而陷入輪番降價，出現對雙方不利的局面，而針對特定集團客戶和集團所覆蓋個人客戶的降價措施，卻不容易被競爭對手所察覺和模仿。針對集團客戶的價格策略主要表現在組合定價上。例如：
(1)虛擬網內優惠定價方法。對於虛擬網內的用戶，撥打虛擬網內用戶給一定的折扣。
(2)對於通過將用戶交換機進行直聯組建綜合虛擬網的用戶，可以建立包括行動電話和固定電話的虛擬網，對固定用戶和移動用戶之間的通話進行特殊的賬務處理。如可以假定作為辦公用的固定電話與虛擬網內的行動電話之間通話屬於辦公通話，是為了工作進行的通話，這部分費用由企業支付。
(3)數據業務和語音業務組合定價。如對於接收來自企業信息發布的簡訊超過一定額度的手機用戶，贈送部分通話時間。
(4)公用業務和私用業務的組合定價。對於與集團客戶建立聯系的個人客戶，如果企業支付的費用超過一定的額度，可以贈送個人用戶部分通話時間。
3.配備集團客戶經理．為客戶提供優質服務
在對個人客戶進行集團化管理中，其集團客戶有兩個方面的含義，一是個人客戶的集團化管理，二是向單位用戶提供企業信息發布、企業直聯、互聯網專線接入、移動VPN等集團業務。為了將個人客戶的集團化管理落到實處，需要對集團客戶配備集團客戶經理，這就引出了一個問題，即如何處理集團客戶經理與個人客戶經理之間的關系。在對個人客戶進行集團化管理的情況下，對於如何配備集團客戶經理，如何界定其職責，有兩種方式供選擇。第一種是對集團客戶配備集團客戶經理，對集團所屬個人高價值客戶配備個人客戶經理。在這種配備模式中，集團客戶經理的主要職責是負責維護與集團客戶的關系，推廣集團業務。這種配備模式，充分考慮到了個人業務和集團業務的差異性，有助於專業化運作。
但這種方式也有缺點，主要表現在對於任意一個集團，都有兩個客戶經理，如何協同兩個客戶經理的工作，如何對其業績進行分別考核，就成為工作中必須解決的問題。第二種是對集團客戶配備集團客戶經理，對不屬於集團客戶的個人高價值客戶配備個人客戶經理。這種模式避免了由兩個客戶經理負責同一個集團客戶造成的混亂，便於對兩類客戶經理的工作進行考核。但由於集團客戶經理既負責集團業務，又負責對個人高價值客戶進行服務，因而其負責的集團客戶數將會大大減少，公司需要的集團客戶經理就會遠遠多於上面那種情況。由於難以具備這么多合格的集團客戶經理，因而集團業務的推廣就會受到不利的影響，最終不利於深層次捆綁個人客戶。
4.強化對客戶信息的收集和分析
整合內部的客戶服務力量。及時提供針對性的客戶服務。
首先，個人客戶集團化管理的前提是建立個人客戶與集團客戶之間的對應關系。針對個人客戶在簽約時沒有留下所屬單位的信息的情況，通過提供對個人客戶有價值的集團業務，讓客戶心甘情願地提供信息。其次，加強客戶服務熱線、營業廳和客戶經理之間的信息傳遞，協同各個環節的力量。第三，建立集團客戶管理與分析系統。對於簽約客戶，運營商具有豐富的有關客戶購買情況的各種資料，但由於這些信息量浩大，必須建立有效的集團客戶分析與管理系統，才能對有關集團客戶、集團客戶所覆蓋的個人客戶的信息進行分析，並有效支撐客戶經理的工作。
5.強化集團產品的開發和實施能力，充分利用外部力量。積極構建完善的產業鏈
大多數運營商提供的集團業務，不管是語音增值業務，還是數據業務，都屬於新業務，而新業務推廣在過去屬於企業內部的新業務開發或數據部負責。伴隨著集團客戶經理的配備，對集團客戶的營銷工作自然就轉移到集團客戶工作部門。在這種情況下，如何界定數據部等在集團客戶營銷服務中的地位，就成為集團客戶工作正常開展的關鍵。比較有效的方法是將集團客戶的關系維護和集團業務的推廣作為集團客戶經理的主要任務；數據部作為集團業務和整體解決方案的設計部門；網路部負責客戶端網路的建設和維護；計費中心按照客戶經理的要求進行計費方面的安排。由於集團客戶的需求差異性較大，因而很難有完全標准化的產品，這就需要在企業內部建立各個部門間的工作流程，並強化及時的內部溝通。

7. 求幾個成功管理者的事例，謝謝

張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：「兼收並蓄、創新發展、自成一家」。 在海爾的斜坡球體論中，以OEC命名的基礎管理是企業管理與企業發展的止動力。許多企業到海爾參觀學習，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業只是單純學習管理制度，沒有認識到：OEC管理制度的成功必須建立在企業文化價值觀的基礎上。

海爾的OEC管理制度是企業現場管理與細節管理的成功典範，體現著源於西方的科學管理精髓。這種管理制度要求員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由於中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方「以仁為本」的基礎之上。

海爾的OEC管理制度不是獨立的，與體現儒家「以仁為本」價值觀的其他做法結合在一起，保證了單調、枯燥、嚴格的OEC管理制度得以貫徹、保持。

在海爾，體現「以仁為本」價值觀的做法包括以下幾個。

1．「范萍事件」與80/20法則

1995年7月12日,海爾洗衣機有限公司公布一則處理決定:質檢員范萍由於責任心不強,造成選擇開關插頭插錯和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出的哲學命題:偶然當中蘊含著必然。范萍漏檢是偶然的,但如果產品質量如美國GE產品那樣過硬,這種偶然就不會發生。而「必然',是什麼呢?答案是:管理漏洞!《海爾報》於1995年7月19日率先造勢,點名提出:「范萍的上級應負什麼責任?」此事引起全公司上下的巨大震動,大家紛紛發表評論,最後達成共識:企業要發展,關鍵在人才,而人的關鍵在於幹部的水平與作風。什麼是領導?「領導就必須承擔領導責任」,承擔領導責任不是口頭說說、不關痛癢地自我批評一下了事,而是要動真格的,要有切膚之痛的感覺。此事件最後,分管質量的負責人自罰300元,並做出深刻的書面檢查,由此也進一步奠定了海爾文化中的一個重要原則:80/20原則(即企業里發生的任何一件過錯,管理者都要承擔80%的責任)；對於廣大職工來說,對企業經營中的你中有我,我中有你,合作共利,連續不斷等理念也有了一個既形象又本質的認識。

關鍵的少數制約次要的多數。管理人員佔20%，是少數，也是關鍵的少數。管理要抓住關鍵的少數，也就抓住了系統，這樣就能整個企業有效地運轉。如何真正做到通過20%來管理80%呢？最重要的一條就是在員工出現責任時，管理人員也要承擔80%的責任。通過「株連」，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監控。

在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團時任常務副總裁楊綿綿，她是這樣解釋「工人出錯，幹部受罰」的。她說：「我和張總有意見不一致的時候，那麼我就要聽他的；同樣，我和下級像柴永森吧，也會有意見不合的時候，作為下級，在沒有想通的時候，還是按照我的去做，出了錯，上級要負責任，出了錯誤，如果不是我來承擔責任的話，那他以後怎麼照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負責任；上面推他的領導，下面推他的下級，那他干什麼了，他就等於沒有。」

因為儒家文化中社會互動的交互主義，經常造成工作過程中的推諉、扯皮等現象。一般的處理方法是「各打50大板」。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負領導責任、主要責任，不但要挨打，而且是被打80大板。由於海爾中層管理人員要承擔較大的責任以及面臨更多的不確定因素（由下屬員工的過錯所帶來），因此，海爾的OEC嚴格管理不會遭到員工的抵制。

2.「三心換一心」與《排憂解難本》

張瑞敏喜歡引用的一句古語是：「上下同欲者勝。」企業領導人必須在琢磨人、關心人上下功夫。海爾講究「三心換一心」：「解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心」，換來職工對企業的「鐵心」。

熱心

海爾有一個運轉體系，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。

誠心

10多年來，海爾的中層以上幹部實行紅、黃牌制度。在每個月的中層幹部考評會上，都要評出績效最好與最差的幹部，最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），並具體剖析情況，使受批評的幹部清楚錯在何處，明確努力方向。在海爾，人際關系是透明的，考核制度是公開的。

知心

知心體現在建立多種制度，了解員工心裡想什麼，希望企業做什麼。

①每半年一次的職工代表大會制度。讓員工了解企業，充分發表意見，參與企業的民主管理、監督。涉及員工切身利益的重大決策要經過職代會討論通過後方可實施。員工參加領導幹部的考評，每次考評幹部，工人在評委中所佔比例不少於1/3。

②各種形式的懇談會制度。集團規定各事業部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。員工與領導，開誠布公，暢所欲言。

③「心橋工程」。利用《海爾人》開辟「心橋工程」欄目，通過該欄目反映不願在公開場合說的話。

海爾的「三心換一心」與「排憂解難本」的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價值觀的特徵，是家文化的典型體現。

3．羞恥文化與6S大腳印

「6S大腳印」是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。海爾生產車間，在開班前、班後會的地方，有兩個大腳印，被稱為「6S大腳印」。如果有誰違反了6S（整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養）中的任意一條，下班開會的時候，就要站到大家面前的這兩個腳印上，自我反省，負責人說明情況並教育批評。會議結束大家都散走後，站6S的人在得到負責人的允許後方可離開。這種基於羞恥文化心理的管理制度通過負激勵，有效得規范了員工的行為。

企業管理水平的提高，依賴於管理者與被管理者雙方的表現與素質，除了按照80/20法則抓幹部素質之外，6S大腳印管理對規范員工的職業行為、提高員工素質，加強企業基礎管理促進很大。這種管理方法之所以有效，就在於此制度建立在中國員工特有的文化心理之上。

文化理念
海爾總裁張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，並維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質，並且每個層次的人才都應接受監督，壓力與動力並存，方能適應市場的需要。

8. 如何理解華為的LTC流程

首先，我的理解，Lead to Cash是根據銷售周期（從客戶有意向，或者說銷售線索開始，到收到用戶的付款為止），將整個組織的原有系統和分流程，整合/調整為端到端的流程，以便能更好的滿足用戶日益復雜的需求，交付，提高整個組織的運作效率（efficiency）和更快的市場反應（Effective），提升端到端的交付能力。在LTC的主流程下面，還有流程組，流程，子流程。

具體到華為，我不了解，沒有發言權。在設備供應商，E/ALU/N/ZTE都已經開始LTC的流程重構。

我覺得之所以在Tier 1的設備供應商開始，是符合了整個通信設備行業的大的趨勢，
1. 產品線日趨復雜的同時，產品線之間的邊界開始變得模糊，
2. 市場份額越來越向大的供應商集中，同時，這些大的供應商開始往服務，集成，solution provider發展；這兩個也互為因果；
3. 通信設備製造商，開始很頻繁的剝離，收購，業務整合，對整個管理帶來了很大的挑戰；
4. 設備製造業整體利潤率逐步走低
5. 各主流廠商之間技術的差距越來越小，競爭越來越多的體現在整體能力上，比如反應速度，比如交付的速度和質量，比如支持能力上；

9. 有哪些成功實施阿米巴經營模式的案例

阿米巴經營原理案例分析

1959年，稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，在1984年成立了第二電信公司（KDDI）。這兩家公司至今為止一直保持了快速發展和持續高利潤，其原因就在於採取了基於牢固的經營哲學，和精細的部門獨立核算管理、被稱為「阿米巴經營」的經營手法。

阿米巴經營模式是站在澀澤榮一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。

澀澤榮一（1840～1931年）是「日本企業之父」、「日本企業創辦之王」、「儒家資本主義代表」。他一生參與創辦的企業組織超過500家，這些企業遍布銀行、保險、礦山、鐵路、機械、印刷、紡織、釀酒、化工等日本當時最重要的產業部門，其中許多至今仍在東京證券交易所上市。

從松下幸之助到稻盛和夫。沿著澀澤榮一的理論，日本「經營之神」松下幸之助成功破解這一難題，他的經營思想也被稱為「一手拿著論語，一手拿著算盤」。

為了將「《論語》與算盤」合二為一促進企業發展，他創立了系統的經營哲學來指導經營實踐，其中以「自來水哲學、水壩式經營法和玻璃式經營法」三項最為突出。在經營之術上，他發明了一系列對日企產生長遠影響的經營手法，如事業部制（即SBU量化分權）、終身僱傭制、年功序列制等。

其中松下對事業部制的探索可以看作是《論語》與算盤能否實現全面對接的關鍵環節。

1927年，松下公司在日本率先嘗試建立事業部制。松下幸之助表示：「當企業規模尚小時，只有我一個人進行管理就夠了，但是，當企業逐步發展起來時，自己常常是忙於應對，力不從心，因此，必須選擇另外的人來分擔我的工作，而我委派的那個人就是事業部的最高負責人。這是松下電器公司事業部的開端。其目的是通過事業部的設立，形成一種經營責任，也便於對工作業績進行考核。事業部之間一定要獨立核算，不能將某一個事業部盈利轉到另外的事業部中去。總而言之，事業部是真正考驗企業家水平的地方，是出人才的地方。」

(9)ltc管理模式案例擴展閱讀：

阿米巴經營管理模式潛在難題

1.貫徹經營理念：

如何破解企業家從「個人修煉」到「集體修煉」的難題，如何讓員工與企業成為「精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體」，釋放員工潛能。

2.看清經營實際狀況：

如何劃分復雜的公司組織、掌握經營實際狀況，貫徹經營者意志

3.量化授權：

推行阿米巴必須面對經營權下放的問題，如何開展量化的經營授權，預防風險

4.獨立核算：

生產、營銷等部門實施獨立核算比較容易，財務、行政人事、信息等如何開展

5.內部定價：

企業內各部門之間的定價非常關鍵，如何確定大家都能接受的交易價格

6.推倒「部門牆」：

經營組織細分後，如何避免大家的「各自為政」，服從公司整體利益

7.應對市場變化的靈活組織：

企業的組織結構要求能夠靈活應對市場變化，如何實現

8.經營原則貫徹：

「銷售額最大化、費用最小化」的經營原則老總遵守起來比較容易，如何全員貫徹

9.培養經營人才：

優秀企業的核心秘密，如何快速培養出一批「與企業家理念一致的人才」

10.循環改善：

日企的經營精髓就濃縮在「循環改善」這四個字上，中國企業如何實現

10. 有什麼喬諾商學院咨詢項目成功的案例嗎

喬諾商學院以成就下一個行業領導者為使命，為中國主流企業提供管理培訓與咨詢服務，聚焦於企業發展過程中戰略管理、流程變革、人力資源、財經變革等核心命題。

1.《向華為學習：一線呼喚炮火的營銷流程與鐵三角組織建設》（2天）

2018.08.10-11 | 上海

一句話價值解讀：

通過「從線索到回款」的流程化運作，讓前線鐵三角組織的普通業務人員也能拉動產品與交付的支持，滿足客戶差異化需求，從而獲得持續訂單與訂單滿意交付！

本課程系統講述：

① 從線索到回款（LTC）的銷售流程框架與業務工具

② 鐵三角組織協作與項目管理

授課專家：王占剛原中亞地區部流程質量部部長

2.《向華為學財務：支撐經營目標的項目財務管理》（2天）

2018.8.16-17 | 上海

一句話價值解讀：

從「核算財務」向「業務財務」及「戰略財務」的轉型，做一個承戰略、管項目、懂業務的財務BP。

本課程系統講述：

① 對標學習：基於業務發展的財務變革管理體系；

② 業財融合：財務人員的轉型之道；

③ 價值創造：自上而下保障戰略規劃落地；

④ 項目管理：自下而上達成經營目標。

授課專家：張梧桐原華為海外地區部客戶及項目財務總監

3.《向華為學習：激活組織的價值創造、價值評價與價值分配機制》（2天）

2018.08.24-25 | 杭州

一句話價值解讀：

通過對公司戰略的人力資源需求解碼，設計對准公司目標的組織績效、個人績效承諾、組織獎金包與個人獎金分配機制，讓「利出一孔」支持實現「力出一孔」（這是華為公司搞執行力的精髓之精髓）。

本課程系統講述：

① 華為績效管理如何將「責任結果」解碼到組織績效、個人的績效承諾

② 如何通過合理的激勵，讓員工全身心投入工作，讓組織導向沖鋒

授課專家：毛為民原華為公司幹部部部長

4.《向華為學戰略：戰略規劃與年度經營計劃制定》（2天）

2018.08.24-25 | 深圳

一句話價值解讀：

通過BLM方法論規劃公司中長期戰略（SP），制定戰略指標考核集，通過BEM方法論將SP導出為年度業務計劃（BP），通過戰略執行管理會議將年度業務計劃進行季度、月度管理落地。

本課程系統講述：

① 戰略到執行（DSTE）流程體系如何落地

② 中長期戰略規劃（SP）與華為實踐

③ BLM（業務領先模型）

④ 年度業務計劃制定（BP）與戰略解碼（BEM）

授課專家：郭俠 原華為公司集團戰略副總裁

5.《向華為學習：支撐戰略的責任中心劃分與全面預算管理》（2天）

2018.08.24-25 | 廈門

一句話價值解讀：

沒有基於業務計劃的預算是一串電話號碼，沒有劃分清楚責任中心的考核機制是內耗的根本起因，沒有持續的財務管理改進，就不會有真正意義的業財融合。從四統一、集成財務轉型到基於戰略與責任中心制定預算，讓錢真正作為重要資源有效武裝到一線！

本課程系統講述：

① 華為財經變革IFS關鍵歷程

② 華為責任經營體系

③ 財經監控職能：賬務「四統一」、共享服務、內控體系

授課專家：馬良原華為公司財經副總裁、財經管理部總裁、財經委員會成員

6.《企業家班：從戰略到執行》

2018.08.26-28 | 上海

一句話價值解讀：

帶領企業制定一個可執行的戰略，確定戰略可落地的商業模式、業務計劃、責任劃分、預算與人力資源預算，構建戰略落地的戰略績效管理與利益分配機制。

本課程系統講述：

① 戰略思維與中長期戰略規劃

② 年度業務計劃與全面預算管理

③ 攻擊前進的組織設計、幹部建設與激勵機制

授課專家：

郭俠前華為公司戰略副總裁，20年華為工作經驗

馬良原華為公司財經副總裁、財經管理部總裁、財經委員會成員

毛為民 前華為公司人力資源高管、全球技術服務部幹部部部長、人力資源委員會成員