ltc領導
❶ capmex交易所目前還在運行嗎
還在運行
全球十大數字貨幣交易所排名
1. 金榮中國金融業有限公司
2. 鼎展金業有限公司
3. 天譽金號有限公司
4. 第一亞洲商人金銀業有限公司
5. 領峰貴金屬有限公司
6. 亨達金銀投資有限公司
7. 萬兆豐國際金業有限公司
8. 晉峰金銀業有限公司
9. 英倫金融貴金屬有限公司
10. 星河金業有限公司
拓展資料
數字貨幣可以認為是一種基於節點網路和數字加密演算法的虛擬貨幣。數字貨幣的核心特徵主要體現了三個方面：①由於來自於某些開放的演算法，數字貨幣沒有發行主體，因此沒有任何人或機構能夠控制它的發行；②由於演算法解的數量確定，所以數字貨幣的總量固定，這從根本上消除了虛擬貨幣濫發導致通貨膨脹的可能；③由於交易過程需要網路中的各個節點的認可，因此數字貨幣的交易過程足夠安全 ] 。
比特幣的出現對已有的貨幣體系提出了一個巨大挑戰。雖然它屬於廣義的虛擬貨幣，但卻與網路企業發行的虛擬貨幣有著本質區別，因此稱它為數字貨幣。從發行主體、適用范圍、發行數量、儲存形式、流通方式、信用保障、交易成本、交易安全等方面將數字貨幣與電子貨幣和虛擬貨幣進行了對比 。
數字貨幣是一把雙刃劍，一方面，其所依託的區塊鏈技術實現了去中心化，可以用於數字貨幣以外的其他領域，這也是比特幣受到熱捧的原因之一；另一方面，如果數字貨幣被作為一種貨幣受到公眾的廣泛使用，則會對貨幣政策有效性、金融基礎設施、金融市場、金融穩定等方面產生巨大影響 [5] 。
如果數字貨幣被廣泛接受且能發揮貨幣的職能，就會削弱貨幣政策的有效性，並給政策制定帶來困難。因為數字貨幣發行者通常都是不受監管的第三方，貨幣被創造於銀行體系之外，發行量完全取決於發行者的意願，因此會使貨幣供應量不穩定，再加上當局無法監測數字貨幣的發行及流通，導致無法精準判斷經濟運行情況，給政策制定帶來困擾，同時也會削弱政策傳導和執行的有效性
幣圈排行前十的交易所
第一、Bibox交易所。BIBOX交易所於2017年11月10日正式開盤上市，成為國內唯一一家同時具有期貨、人工智慧、交易策略委託的巨型高容量交易所，支持195個交易對，90個幣種，24小時交易量高達250億元。Bibox平台創始團隊是一批來自高科技企業的精英組成，不但包括早期的比特幣玩家和區塊鏈技術的踐行者，互聯網連續的創業者，而且包括傳統金融交易市場的從業者，高科技天使投資VC，以及業內頂尖的AI人工智慧精英。手續費：0.1%。
第二、OKEx交易所。OKEx是全球著名的數字資產交易平台之一，隸屬於OKExTechnologyCompanyLimited，OKEx創立時，獲得了世界領先投資人TimDraper參與設立的創業工場百萬美金的天使投資，2014年初OKEx獲得了中國著名的風險投資基金策源創投、香港上市公司美圖(01357.HK)創始人旗下的隆領投資千萬美元的A輪投資。特色:支持期貨和杠桿交易，自有代幣OKB，手續費：0.02%-0.2%。
第三、幣安(Binance)。幣安(Binance)，幣安交易平台是由趙長鵬(CZ)領導的一群數字資產愛好者創建而成的一個專注區塊鏈資產的交易平台，支持526個交易對和163個幣種，是國際領先的區塊鏈數字資產交易平台。
第四、MXC交易所。MXC是一群數字資產愛好者創建而成的一個專注區塊鏈資產的交易平台，目前支持186個交易對和128個幣種，以公平合理的行業紅利分配機製作為MXC的發展核心，旨在於讓交易員與投資者共享區塊鏈技術所帶來的財富的同時，獲得更加豐富、可靠且安全的交易服務。手續費：0.1%。
第五、火幣(HuobiGlobal)。火幣全球專業站，是火幣集團旗下服務於全球專業交易用戶的創新數字資產交易平台，致力於發現優質的創新數字資產投資機會，目前支持488個交易對和211個幣種。手續費：0.1%-0.2%。
第六、LBank交易所。LBank成立於2017年10月，是一家面向全球用戶的創新型數字資產交易平台，主要面向全球用戶提供安全、專業、便捷的數字資產兌換服務，平台上線資產均經過內部嚴格的盡調審核流程，根據不同的公鏈體系設立了五大交易區，每個交易區都有豐富的數字資產交易品種，目前支持140個交易對和108個幣種。手續費：0.1%。
第七、胖比特(FatBTC)。FatBTC是2014年創立的的老牌比特幣交易平台，支持91個交易對和49個幣種，面向全球玩家提供數字資產和法幣的交易服務，在加拿大、香港設有分支機構，目前支持中英雙語，正在開展日韓新加坡等地區業務。手續費：0.0%-0.2%。
第八、Hotbit交易所。Hotbit交易所是專注於幣幣交易的數字資產交易平台，主要面向全球用戶提供比特幣、萊特幣、以太坊等數字資產交易服務，目前支持436個交易對和240個幣種。手續費：0-0.25%。
第九、Bit-Z交易所。Bit-Z創建於2016，伺服器目前位於美國，是全球數字貨幣交易平台，使命是提供安全、高效的服務，目前支持226個交易對和146個幣種。手續費：0.1%。
第十、CoinBene交易所。CoinBene交易所作為全球最具信賴的數字資產交易平台，支持202個交易對和170個幣種，用戶遍布全球180多個國家和地區，自2017年成立以來，CoinBene注冊用戶飛速增長，總用戶量超300萬，最高日交易額高達30億美元，僅僅用了一年多的時間，就在CoinMarketCap取得了排名前6的好成績。手續費：0.1%。
數字貨幣交易所排名
數字貨幣交易所排名由低到高有Bithumb、OKXE、Binance幣安、BitMEX、幣贏國家站。
1、Bithumb
Bithumb是韓國最大的數字貨幣交易所，也是交易量排名全球前十的交易所，每天交易量超過13,000比特幣，約佔全球比特幣交易量的10％。它承諾提供全球最低的手續費，Bithumb佔有75.7%的韓國比特幣市場和10%的全球比特幣市場，同時佔有韓國50%的以太坊市場。
2、OKXE
OKEX是全球著名的數字資產交易平台之一，主要面向全球用戶提供比特幣、萊特幣、以太幣等數字資產的現貨和衍生品交易服務，隸屬於OKEXTechnologyCompanyLimited。
3、Binance幣安
幣安交易平台是由前OKCoin聯合創始人趙長鵬(CZ)領導的一群數字資產愛好者創建而成的一個專注區塊鏈資產的交易平台。公司在日本，對中文支持。幣種較多，交易量大，購買BNB可享受50%交易手續費優惠。
4、BitMEX
這是一家來自於塞席爾共和國的平台，支持杠桿交易，最高可以操作1:100倍杠桿的加密貨幣衍生品交易，同時還提供對其它數字貨幣產品的高杠桿。這個平台比較適合經驗比較豐富的投資者。
5、幣贏國家站
這是中國國企在香港開設的一家全球數字資產交易平台，採用多智能先進技術，保障交易的穩定。並向全球的用戶提供以太幣、HSR等數字資產的交易服務。主要是為客戶提供安全、便捷和合乎規定的區塊鏈資產交易服務。
注意：
1、資產安全是非常關鍵的，可以通過交易所，在線錢包，硬體錢包和紙錢包分發你的比特幣或者其他幣種，以便在遭受黑客攻擊或丟失時，不會失去所有資產。秘鑰信息千萬不要放在郵箱或者其他不安全的可在線軟體上。
2、無論是EOS，ETC，BTC，LTC等，還是其他的平台幣，除了比特幣本身已經被賦予數字貨幣黃金的屬性之外，其他的幣種更多的是與區塊鏈行業應用和落地有關，多關注和分析區塊鏈行業趨勢和生態建設，這樣才能回歸區塊鏈價值投資的初衷，也會是一個規避風險的方式。
只要你仔細閱讀了上述，那麼你就已經了解了哪家數字貨幣交易所好?的相關知識，如果屏幕面前的你還有什麼對靠譜的數字貨幣交易所排名好的建議和想法，歡迎各位再下面評論區評論出來，我們將及時回復
❷ ltc怎麼樣拆開放內存卡
1、SAP系統中QA32品質檢驗，出現LTCA CALC,LTCA CALC QLUP系統狀態代表收貨被沖銷，檢驗批也被沖銷，此類檢驗批不用管。重新收貨會產生新的檢驗批。 2、SAP 是全球企業管理軟體與解決方案的技術領袖，同時也是市場領導者。
❸ 什麼國家貨幣和人民幣接近100倍
掘金網
百倍幣有哪些？盤點2020年十大百倍幣
回答於2022-04-04
」
在回答這個問題之前，幣圈子小編先跟大家說說百倍幣是什麼?百倍幣就是幣價從最初的募資階段到某個時點上漲百倍，而幣價要上漲百倍也就意味著幣價的市值也要上漲百倍，換句話說百倍幣一直都是投資者夢寐以求的幣種，了解完百倍幣的含義，回歸正題，百倍幣有哪些呢？下面幣圈子小編就給大家盤點一下2020年十大百倍幣，以供投資者參考。
盤點2020年十大百倍幣
1.ETH-以太坊
以太坊市值485.9億美元，流通總量1.12億，24小時成交額79.04億美元。
以太坊(英語：Ethereum)是一個開源的有智能合約功能的公共區塊鏈平台。通過其專用加密貨幣以太幣(Ether，又稱「以太幣」)提供去中心化的虛擬機(稱為「以太虛擬機」Ethereum Virtual Machine)來處理點對點合約。以太坊的概念首次在2013至2014年間由程序員維塔利克·布特林受比特幣啟發後提出，大意為「下一代加密貨幣與去中心化應用平台」，在2014年透過ICO眾籌得以開始發展。截至2018年6月，以太幣是市值第二高的加密貨幣，以太坊亦被稱為「第二代的區塊鏈平台」，僅次於比特幣。
2.XRP-瑞波幣
瑞波幣市值128.96億美元，流通總量436.85億，24小時成交額26.34億美元。
瑞波幣Ripple (XRP)這個虛擬貨幣是起源於2004年由Ryan Fugger提出，後來RippleLabs接手運營、發行，比起比特幣2009中本聰才發布論文來講，瑞波可以說是開始的非常早。瑞波(Ripple)是世界上第一個開放的支付網路，通過這個支付網路可以轉賬任意一種貨幣，包括美元、歐元、人民幣、日元或者比特幣，簡便易行快捷，交易確認在幾秒以內完成，交易費用幾乎是零，沒有所謂的跨行異地以及跨國支付費用。 Ripple是開放源碼的點到點支付網路，它可以使你輕松、廉價並安全的把你的金錢轉賬到互聯網上的任何一個人，無論他在世界的哪個地方。因為Ripple是p2p軟體，沒有操控，任何人可以創建一個ripple賬戶。
3.LINK
LINK市值65.37億美元，流通總量3.5億，24小時成交額20.27億美元。
LINK是基於以太坊區塊鏈的ERC20標准化代幣，用於支付Chainlink節點運營商，以便從脫鏈數據中檢索數據，將數據格式化為區塊鏈可讀格式，脫鏈計算以及保證正常運行時間。Chainlink代幣作為運行節點的一部分，可防止不良參與者。
4.BSV-比特幣SV
比特幣SV市值39.01億美元，流通總量1827.16萬，24小時成交額12.27億美元。
BSV(Bitcoin Satoshi Vision)其中的「SV」是Satoshi Vision(中本聰願景)的縮寫，旨在實現原定的大規模鏈上擴容願景，成為全球通用的點對點電子現金與價值數據傳輸網路。BCHSV，它將成為硬分叉中的替代鏈。 他的方向得到了 Craig Wright的支持 BCHSV鏈將使用並遵循Satoshi Nakamoto在比特幣白皮書中概述的原始規格，因此名稱為SV或「Satoshi Vision」。對於有爭議的硬叉，這是證明，BCHSV和BCHABC之間唯一的實際區別是 對於網路，SV將具有更大的塊大小，大小為128MB。
5.LTC-萊特幣
萊特幣市值36.55億美元，流通總量6399.7萬，24小時成交額17.83億美元。
萊特幣又名辣條，最早是從比特幣的代碼演化而來，主要是提高了出塊確認速度，也曾經是幣圈的搬磚利器，市值曾經進過幣圈前五，不過現在幾乎很少人還在用萊特幣搬磚了，畢竟erc20的usdt更將方便，甚至還有基於波場的USDT幾乎沒有手續費，確認速度也更快。
全文導讀 8月13日，聯邦調查局宣布已經截獲了與巴勒斯坦伊斯蘭抵抗運動-哈馬斯有關聯的「有史以來最大一筆加密貨幣」，這也使得加密貨幣這一詞進入了人們的眼簾，大多數的人多少因為比特幣聽說過加密貨幣這個名詞，但是對於加密貨幣的含義一無所知
6.ADA-艾達幣
艾達幣市值35.7億美元，流通總量259.27億，24小時成交額2.53億美元。
ADA，中文稱為艾達幣，是Cardano項目的產物，Cardano項目發起於2015年，名字的由來是來自16世紀的義大利數學家Gerolamo Cardano。Cardano既是醫生，也是占星術士、哲學家同時也是個賭徒。他運用占星術預言自己的死期，據說最後於同一日自殺。Ada則是以19世紀英國貴族Ada levea的名字來命名，她被稱為人類史上的第一位程式員。
7.BNB-幣安幣
幣安幣市值34.65億美元，流通總量1.49億，24小時成交額4.9億美元。
BNB是幣安平台代幣，總量2億，通過長期持有可以獲得平台成長的紅利，或者短期上也可以用於手續費上的折扣減免，同時平台還會定期對BNB進行一定的回購，進而支撐幣價的持續上漲，目前看來BNB還是比較成功的，幣價走勢一直都是跑贏主流，也是去年IEO小牛市最早創出新高的幣種，平台首創的IEO上幣模式至今依然被眾多平台爭相效仿。
8.EOS-柚子幣
柚子幣市值31.55億美元，流通總量9.34億，24小時成交額29.27億美元。
EOS是區塊鏈奇才BM(DanielLarimer)領導開發的類似操作系統的區塊鏈架構平台，旨在實現分布式應用的性能擴展。EOS提供帳戶，身份驗證，資料庫，非同步通信以及在數以百計的CPU或群集上的程序調度。該技術的最終形式是一個區塊鏈體系架構，該區塊鏈每秒可以支持數百萬個交易，同時普通用戶無需支付使用費用。
9.XTZ
XTZ市值30.85億美元，流通總量7.37億，24小時成交額2.83億美元。
Tezos是一個可以自我修復的區塊鏈，可以隨著時間的推移自我升級。利益相關者可以就協議的修正案進行投票，不僅限於對提案達成共識的任何因素。就像以太坊一樣，Tezos支持智能合約，並提供一個平台讓其他人在其上建立去中心化的應用程序(Dapps)。它特點是支持智能合約，擁有自己創建的智能合約語言，首次提出了通過數學證明的代碼自製交易和網路共識機制，以解決目前棘手的網路升級分叉問題。
10.XLM-恆星幣
恆星幣市值20.73億美元，流通總量200.54億，24小時成交額1.58億美元。
恆星(Stellar)是Mt-Gox和Ripple原創始人McCaleb最近推出的新的類似於Ripple的新的支付系統。恆星發展基金會的執行董事喬伊斯金錶示，恆星將作為法幣和數字貨幣之間的一座橋梁，這是數字貨幣被主流用戶所採用的關鍵。這個新出的平台是一個數字貨幣與法定貨幣之間傳輸的去中心化網關。
通過以上介紹，相信大家對於百倍幣有所了解，百倍幣最為基礎的特點就是發行價格低，畢竟只有發行價格低，後期價格翻百倍的概率才會相對較大，不過無論選擇哪個幣進行投資，幣圈子小編都要提醒投資者，一定要對於幣的走勢和行情都有一定了解，這樣投資者才不會選擇到不靠譜的幣種。如果想要了解更多相關知識，可以關注幣圈子，幣圈子小編後期會持續更新相關報道！
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大家還在搜
盤古社區osk能成為百倍幣嗎
最有潛力的百倍幣
什麼叫百倍幣
百倍幣有哪些
萬倍幣有哪些
百倍幣是什麼意思
有沒有萬倍幣
最有潛力的萬倍幣
2022年最有潛力的萬倍幣，2022年下一個萬倍幣
——
已經到底了
——一
❹ 華為最大的秘密：「鐵三角」銷售法
作者/范厚華
封面/圖蟲創意
就像大多數成功的公司一樣，華為從小到大再到強的過程，也不是靠某個產品或某條驚艷的廣告，而是在全面、扎實的推進各項業務，一步步的穩扎穩打下歷練而成。這其中 ，華為獨特的「鐵三角」銷售法功不可沒 。
市場上很多企業都在學習「鐵三角」銷售體系，但是往往不得其法。 華為前海外市場副總裁 、「華為奇跡」參與者， 擁有17年華為工作經驗的范厚華 老師在新書《華為鐵三角工作法》中，對華為銷售體系進行了系統分析，帶我們了解華為打造銷售奇跡的底層邏輯。
華為創立於1987年。華為從一個注冊資本2.1萬元、最早 只有6名員工 的小企業，成長為年銷售額近9000億元、擁有 19萬員工 、在世界信息與通信領域位列前三甲的企業， 用了30年時間 。在一個尚無成熟經驗和管理體系的年代裡，走出一家世界級的領先企業， 華為究竟是如何做到的 ？
企業要增長，人才是關鍵。任正非曾說：「 人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力 。」由此可見，對人才進行管理，是企業發展中至關重要的一部分。而在華為的人才管理體系中， 有一種模式不容忽視 ，那就是 華為「鐵三角」銷售模式。
華為的「鐵三角」銷售法 開始於2007年 ，距今已有13個年頭。2020年，在席捲全球的新冠疫情和劇烈變化的國際形勢面前，華為依然逆勢取得了8914億元的銷售收入，同比增長11.2%， 「鐵三角」銷售法功不可沒 。
關於「鐵三角」銷售法，任正非有一個十分經典的點評：「 三角，並不是一個三權分立的制約體系 ，而是緊緊抱在一起 生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰單元 。它的目的只有一個：滿足客戶需求， 成就客戶的理想 。」
「 讓聽見炮聲的人來決策 ，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組」，「 形成面向客戶的小團隊作戰單元 」，「要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰」。這是任正非對華為鐵三角的闡述，也是華為鐵三角的精髓。
1/ 華為「鐵三角」的緣起
「鐵三角」銷售法是華為 從一線的失敗教訓中痛定思痛總結出來的 銷售管理智慧。
風起於青萍之末，每一座手可摘雲的高樓大廈，都是從挖下地基的第一鏟土開始的。華為 「鐵三角」銷售體系的第一鏟土 ，還要追溯至一次失敗的項目投標。
2006年，華為蘇丹代表處 一次重要投標的失敗 ， 暴露出了銷售團隊運作的問題： 組織架構與客戶端的需求不匹配，絕大多數人還在按照傳統模式運作，客戶經理 不懂產品 ，產品經理 不懂交付 ，交付經理 不涉及客戶界面 ，每個產品部 只是簡單地沿用在國內的報價模式 ，只關注自己的一畝三分地，缺乏統一協調的整網解決方案。
幸運的是，華為蘇丹代表處很快便從這次失利中吸取了教訓，他們充分意識到了問題的嚴重性——要想在異國市場重新打響名號，就必須及時 對自己的銷售組織和模式加以調整 ，個中 關鍵便在於做實客戶界面。
為解決 組織結構的問題 ，2006年底，蘇丹代表處任命饒曉波、王鍔、王海清 三人組成客戶系統部的核心管理團隊 ，分別負責客戶關系、交付、產品與解決方案， 首次把銷售力、交付力、產品力擰成一股繩 ，面對客戶實現介面歸一化，做到無論是產品介紹、銷售，還是交付，都能實現統一標准，通過協力真正滿足客戶需求。
從那時開始， 三人便一同見客戶，一同交付，一同辦公 ，甚至一起生活，曾經存在的隔閡與「部門牆」被徹底打破，彼此間的了解日益加深，終於做到「 力出一孔 」， 在面對客戶時，基本可以實現「介面歸一化」。
這個失敗的團隊在磨礪三年之後，在2009年獲得了蘇丹運營商的全國G網最大的項目。在客戶的掌聲中， 這個團隊哭了 ，他們給華為高層領導匯報的時候寫下了這樣一段話：「 三人同心，其力斷金，就叫『鐵三角』吧 」！
成功的鐵三角模式迅速在華為內部推廣 ，形成星火燎原之勢， 廣泛應用在公司業務開展的各領域、各環節 。鐵三角成員在面對客戶時，代表的不僅僅是客戶關系、產品與解決方案或者交付，更是代表客戶訴求和價值成長。
2/ 什麼是華為「鐵三角」銷售體系
在自然界中， 最穩固、最基礎的結構就是三角形 。在古代兵法中，一定繞不過一個 最具有攻擊性的基本陣法 —— 鋒矢陣 。顧名思義，鋒矢陣的形狀類似一枚鋒銳的箭矢， 最精銳的軍隊呈三角形 ，被放置於隊伍前方，攻破敵方陣地缺口，牽動中軍及後方大部隊向前突擊，所向披靡。
銷售同樣如此，銷售是需要 兼備個體進攻性和團隊協同性 的工作，沒有進攻性便拿不下訂單；而沒有團隊的協同配合，即便拿下了訂單也無法長期為客戶提供讓其滿意的產品或服務，客戶滿意度自然無法提升，也就失去了復購和轉介紹的可能。 銷售是一場跨部門、跨領域的協同作戰 ， 絕不是某個關鍵角色的獨角戲。
「鐵三角」銷售法示意圖
華為「鐵三角」體系 由三個角色組成：
第一個是客戶經理，或者叫作銷售經理，簡稱為AR （account responsible，客戶負責人），主要負責客戶關系、業務需求管理、商務談判、合同與回款。一個真正優秀的客戶經理，應該將80%的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯系， 甚至可以直接在客戶那裡上班 ，時刻了解客戶的需求， 而不是深居總部辦公室，給客戶打打電話就算完成任務 在「鐵三角」銷售體系中，對客戶經理的要求是 每天都在客戶身邊出沒 ，時刻關注是否有新的機會點產生。
對客戶經理而言， 在銷售一個產品前，需要了解客戶的現狀和面臨的問題 ，從中找到機會點，只要你認定客戶有需求，而且 這個需求是真實的 ，堅信能用自己的產品和服務為客戶創造價值，就應該從客戶角度出發，充分為客戶著想，取得客戶的理解和信任。
第二個是方案經理，簡稱為SR （solution responsible，產品方案負責人），主要負責產品需求管理、產品與方案設計、報價與投標、技術問題解決。在「鐵三角」銷售體系中，方案經理是一個十分重要的角色，他絕不是客戶經理的簡單輔助，而是作為 一個項目的戰略分析者和策劃者 ，負責分析市場和客戶的方方面面， 拉通各方面的資源 ，以求最大概率獲得項目成功。
方案經理 最核心的角色定位 ，是產品格局的構造者、品牌的傳播者以及盈利的守護者。其中，最關鍵的三個核心點是： 營、贏、盈 。
第三個是交付經理，簡稱為FR （fulfill responsible，交付負責人），主要負責從訂單、製造、物流、安裝到交付驗收的項目管理。在「鐵三角」銷售體系中，華為要求交付經理一改以往的弱勢形象， 全程參與項目從立項到合同簽訂的過程 ，全面了解項目的前因後果，並且發表自己的 專業意見。
客戶經理、方案經理和交付經理， 三個角色共同構築了一個三角形的攻堅團隊 ，彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應機制， 能夠在最短時間內，端到端及時響應客戶需求 ，為客戶提供全面的解決方案，將銷售工作最需要的進攻性與協同性融於一體。
「鐵三角」銷售體系並不是秘密，市場上 很多企業都在學習「鐵三角」銷售體系 ，但是往往不得其法，沒有實現好的效果。如何在提升銷售團隊個人能力的同時，把個人能力、經驗轉化為組織的能力，這是很多公司面臨的問題。華為在銷售能力提升方面實踐多年， 有一整套獨到的實踐經驗和提升體系。
3/ 仗怎麼打，兵就怎麼練
對「鐵三角」人員的培養主要是通過具體的銷售實踐。不要 出現在戰場上需要打步槍的，而培訓出來的卻是開航母的 。培訓和賦能永遠要跟戰場中的業務需求保持密切一致。磨刀不誤砍柴工，不經過訓練就匆匆忙忙上戰場的士兵，陣亡率是很高的。每位「鐵三角」人員 必須參加相關培訓並通過相關崗位考核，才可以上崗。
每個公司因為 行業屬性和發展階段 不一樣，對「鐵三角」人員的能力 要求也會有所不同 。要梳理清楚 每個崗位的核心能力 要求，以及目前能力的主要差距和問題，再有針對性地開展能力提升計劃。
僅僅有理論知識的培訓是遠遠不夠的， 培訓和實戰一定要結合起來 ，是一個從自學到集中培訓、實戰檢驗、答辯、再學習的循環過程。
1） 自學考試。 針對「鐵三角」人員所需的知識和能力，華為開發出一系列的學習課程，通過I-Learning 學習平台 來管理。「鐵三角」人員可以根據自己的需求，隨時隨地申請相關課程的許可權進行學習和考試。業務部門也會根據需要，要求員工自己進行學習和通過相關考試。在參加集中培訓前，為了保證集中培訓的效果，一般會要求參訓員工 先自學完成相關課程並通過考試，才能進入集中培訓階段。 I-Learning平台上的課程隨著業務的變化會不斷地進行調整。在業務發展過程中，如果需要增加某些具體的知識，馬上在學習內容中就會體現出來。如果說業務的發展不需要某些知識了，那就在學習內容中馬上替換掉，及時刷新，不會出現滯後。
2） 集中培訓 。集中培訓的內容 一般分為三類 。
一、講師引導。 這部分內容一般只 佔20%左右的時間 ，都是由 具有豐富實戰經驗的管理者 或者業務專家來進行引導，帶著自己的實踐經驗為學員授課和分享知識。
二、案例研討。 這部分內容一般會 佔30%左右的時間 。在華為的集中培訓期間，晚上時間一般都會被利用起來做案例研討，由引導員引導學員集中研討具體案例。 案例主要來源於兩方面： 一方面是教材中的相對通用和典型的案例，有成功案例，也有失敗案例；另一方面是學員自身的案例，也可能是在課前收集的案例。華為的案例教學方法不是自己發明的，而是 基於美國的哈佛商學院和毅偉商學院的案例培訓方法 ， 發展出了自己的案例教學邏輯 ，包括案例寫作方法、案例教學方法、案例學習和研討方法等。
三、模擬演練。 還有 50%的內容 是學員在課堂上進行研討以及模擬演練。比如銷售項目運作管理的培訓，在課堂中就會搭建相應的沙盤， 採用角色扮演的形式 在課堂中進行模擬演練。這些沙盤都是根據實際業務進行建模和抽象出來的。
3） 實踐檢驗。 在集訓之後，學員會帶著自己的任務回到崗位，去實踐集訓時學到的具體知識、技能等， 通過具體實踐固化行為 ，同時會要求結合培訓課程進行總結和輸出。在實踐檢驗中，部分崗位還會根據任職資格要求為「鐵三角」中每個成員 指定導師 ，導師在角色認知、工作開展中提供指導和幫助。
4） 述職答辯。 經過一段時間的實踐，每個學員都需要對自己所學的知識和實踐經歷進行 總結回顧 ， 並撰寫感想、收獲、領悟、建議等，最後是答辯 。這些總結一方面要從業務的角度來闡述自己的實踐成果，另一方面是從思想文化也就是價值觀的角度來闡述。那些在業務和思想上都過硬的員工 將會被打上標簽，有機會得到迅速的提拔和晉升。
5） 持續學習。 答辯完成之後，公司會通過I-Learning平台持續推送 更高一階的課程、案例 來幫助員工持續學習，不斷提高。
4/ 用最優秀的人培養更優秀的人
1）華為走上講台進行培訓賦能的大多是 業務專家 或者 由業務專家走上管理崗位的 管理者。
任正非 曾經說過， 要找會開航母的人來教開航母 ，不然就觸礁了。華為要求走上講台的 講師一定是具有實戰經驗的 ，並且每年都會選拔一些有成功項目經驗的人開發課程、走上講台。 走上講台的一定是最優秀的人 ，這些最優秀的人要承擔責任，要給公司培養更優秀的人。華為的 兼職講師庫師資非常豐富 ，管理幹部、業務專家基本上都要走上講台授課，他們走上講台也代表了公司對他們的認可，他們就是最優秀的人，同時也希望他們去發出更多的光芒和熱量去培養更多更優秀的人。開發課程和授課也是講師們在任職專業貢獻方面的重要輸入， 支撐其任職資格考核。 一個骨幹員工或者管理者如果沒有課程開發的輸出，或者沒有培訓授課的記錄，他的職業發展前途就會受到影響。
另一方面，專職培訓老師也需要不斷加強對業務知識的理解和學習，深入業務一線進行實踐，參與到具體的業務項目中。 通過在項目當中的磨煉加深自己對公司業務的理解 ，從而在課程項目設計、內容開發、授課和引導的過程中與業務貼合得更緊密。
2）華為認為 最大的浪費是知識和經驗的浪費 ，因此在實踐中逐步建立起一個有效的 知識管理平台和案例庫 。
華為有一個非常龐大的案例庫 ，每個員工都可以在上面發布和分享案例，然後由專家和其他員工進行點評、點贊，討論互動。優秀的案例經過評審之後，管理人員會在內部進行推廣宣傳，甚至 有些案例會被選入培訓教材中 ， 作為教學案例使用 。對於提供優秀案例的員工，華為內部設計了各種物質激勵或精神激勵，來促進大家對案例庫的投稿和建設，甚至在一些崗位的任職資格里也 強制性要求升職評估時需要對案例庫有一定的貢獻 ，以保證案例庫有充足的資源。
3） 教精神、教方法重於教知識 ，「精氣神」的打造在華為「鐵三角」的培訓中是不可缺少的模塊。
不管是新上崗「鐵三角」員工的培訓，還是營銷管理幹部的上崗培訓，華為都會安排至少一周的基礎培訓。 培訓內容主要有三個方面： 一是體能訓練和軍訓，培養員工不畏艱苦、勇於挑戰、團隊協作的精神；二是企業文化學習和研討，要讓每位員工真正理解和領悟公司「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判」的核心價值觀，並結合自己的工作開展研討；三是讓每個員工理解公司當前的形勢和自己應該承擔的使命與責任，特別是樹立「鐵三角」團隊 必勝的信念 ， 對勝利充滿渴望 ，敢於追求，永不言敗！ 贏得一個項目有兩次，第一次是在內心中，第二次是在現實中。
5/ LTC流程：「鐵三角」運作的重要保證
從表面上看，「鐵三角」銷售法是 一種銷售戰術 ， 但究其本質 ，是華為在過去十多年裡一直提倡的 流程型組織在客戶端的具體實現模式 ，更是「以客戶為中心、為客戶創造價值」經營思想的具體體現，而且 這種模式適用於絕大多數現代企業。
說到「鐵三角」銷售法，LTC流程便是一個繞不過去的話題。 「鐵三角」是銷售一線最小的作戰單元 ，也可以理解為 最小的經營單元 。所有的業務都是有流程支撐的，這個流程打通了 從發現銷售線索到機會點，再到完成交付與回款 的全過程， 也就是所謂的LTC 。依託LTC流程，可以高效推進銷售業務的效率，有效提升項目成功率，而「鐵三角」則各自帶動中台和後台的資源來服務客戶，為客戶創造最大的價值。
LTC流程與「鐵三角」
從圖中可以看出，LTC流程就是 從管理線索到管理機會點，再到管理合同執行 的主業務流程。也就是說， 首先要重視市場研究和前期拓展 ， 收集和生成項目線索， 然後 形成機會點 ，發展成與客戶的合同，通過合同執行把產品和服務交付給客戶，實現客戶價值創造， 客戶為獲取到的價值而支付 ， 企業把款收回來，最後關閉合同 。這是一個完整的價值創造的端到端流程，而 運作這套流程的主角就是「鐵三角」銷售團隊。
打個形象的比喻，如果把LTC流程比作一條高速公路，那麼與 線索、項目、合同、訂單、產品和服務 相關的信息、數據和規則，就是賓士在這條高速公路上的車輛。既然是高速公路，必然會存在相關的交通 規則 以及交通 管制措施 ，而作為「鐵三角」銷售團隊中的每一個角色，就好比不同車輛的司機，自然需要遵守這些規則，才能從甲地平安到達乙地，順利完成整個運輸過程。
LTC流程管理，目標是對准客戶的業務流程，拉通線索、機會點、合同簽訂、合同執行、回款到合同關閉的全流程並集成 ，構建起整套以客戶為中心的LTC流程架構及體系。
LTC變革目標是實現客戶價值創造
華為經過7年的LTC變革方案開發和試點，提升了作戰能力並支撐商業獲得成功，那麼 華為是如何構建起 一套簡單、有序、有效 並適應大客戶服務的LTC 業務管理體系的呢 ？
華為的LTC變革設計，聚焦在 組織能力 的提升和 管理體系 的改進，目的是實現流程集成、決策高效、供給及時、數據准確和能力到位，構建起一套集成LTC 規則、流程、組織和運營的業務平台、資源平台和數據平台，使用靈活的互聯網技術、大數據技術、雲服務和智能化技術， 組成全球運營的IT數字化系統 ，從而實現客戶價值創造，保障客戶更滿意、運營更高效。
6/ 人在一起叫「團伙」，心在一起才叫「團隊」
常言道：火車跑得快，全靠車頭帶。而要想讓車頭馬力十足，更多地去負重，就 必須給它足夠的動力 。企業的 激勵管理，本身就隱含著對優秀人才工作表現的期許 。華為的激勵管理，不是普惠眾人的福利，而是對那些敢於奮斗、善於奮斗、能真正貢獻成果的人才給予重點激勵。
有很多業內的HR 感嘆：「 華為要挖我們的人很容易，我們要挖華為的人就困難多了 。」這背後，就是華為的 激勵管理體系 在發揮作用。華為一直倡導「長期艱苦奮斗」，指的主要是精神上的艱苦奮斗，這與物質上的激勵並不矛盾。華為 對員工物質上的激勵，從來都是非常大方的。
對「鐵三角」銷售團隊的 考核 ，主要包括 合同財務、卓越運營 和 客戶滿意度 三大指標。合同財務指標包含收入、利潤、現金流和成本達成情況；卓越運營指標包含業務、質量、時間和預算等合同條款履行情況；客戶滿意度指標則包含客戶體驗、問題解決和關系維護情況等。
華為在一線「鐵三角」銷售團隊的獎金分配上， 堅持不搞「銷售提成制」 ， 而是基於目標達成率的「獎金包分配模式」 ，即按照「貢獻和利潤分享制」，再輔以項目獎勵， 實現集體與個人的利益平衡。 通過這種方法，企業可以不斷 強化「鐵三角」團隊協作機制 ， 擺脫個人英雄主義 ，走向團隊共贏，實現共同目標。
華為還一直堅持 短期激勵和長期激勵相結合 的原則。短期激勵一般是指即時激勵和項目獎金，上面案例中發給參與攻克空白拓展市場的「鐵三角」團隊的 700 萬元 ， 便屬於短期激勵 ，這種 及時雨的形式 會更加激發員工的奮斗精神。而於2013年 再次發給該團隊的1000萬元 激勵是面向未來更大的市場機會的， 不是面向過去的獎勵 ，屬於長期激勵的范疇，有助於強化「鐵三角」團隊的長期經營意識，實現短、中、長期利益的平衡。
需要強調的是 火車頭對銷售團隊的作用 ，不僅僅是推，也不僅僅是拉。所有考核和激勵的目的， 是讓每節車廂都能成為動力源 ，協同一致；要讓大家腳踩風火輪，三頭六臂，生龍活虎，各顯神通，讓團隊中的每個人都敢於爭先，勇於爭先。
請記住， 人在一起叫「團伙」，心在一起才叫「團隊」 。學習「鐵三角」銷售法，首先觀念上要轉變，面對客戶，無論你來自銷售部門、產品部門、交付部門還是研發部門，都是代表公司， 沒有「我們」「你們」「他們」，只有「我們」，客戶也只會記住你公司的名字。
❺ 現在數字貨幣都有什麼幣種啊
虛擬幣在經過這幾年的發展，現在已經形成了一個不小的市場，而在市場上被大眾所接受的幣種也趨於穩定的狀態，幣圈喜歡什麼幣，什麼樣的幣在幣圈有前景，這些都值得我們去研究。
數字貨幣是區塊鏈的一種產物，我們不去探究這個深層次的東西，就是簡單說說，如果你想玩數字貨幣，肯定需要先有數字貨幣，而現在場外交易（OTC）是你獲得數字貨幣的不二選擇。
一、 比特幣（英文：Bitcoin 縮寫：BTC）
這個是幣圈所公認的，作為虛擬幣的風向標，領頭羊。比特幣的每一個漲跌都牽動幣圈玩家的神經。它已經不再是一個簡單的虛擬幣幣種，更像一個虛擬幣界的圖騰標志。所有談到虛擬幣發展的無論如何都不可能繞過BTC去討論，幾乎所有的交易平台上面必須必備的就是BTC的交易對。
與大多數貨幣不同，比特幣不依靠特定貨幣機構發行，它依據特定演算法，通過大量的計算產生，比特幣經濟使用整個P2P網路中眾多節點構成的分布式資料庫來確認並記錄所有的交易行為，並使用密碼學的設計來確保貨幣流通各個環節安全性。P2P的去中心化特性與演算法本身可以確保無法通過大量製造比特幣來人為操控幣值。基於密碼學的設計可以使比特幣只能被真實的擁有者轉移或支付。這同樣確保了貨幣所有權與流通交易的匿名性。比特幣與其他虛擬貨幣最大的不同，是其總數量非常有限，具有極強的稀缺性。該貨幣系統曾在4年內只有不超過1050萬個，之後的總數量將被永久限制在2100萬個。
比特幣可以用來兌現，可以兌換成大多數國家的貨幣。使用者可以用比特幣購買一些虛擬物品，比如網路游戲當中的衣服、帽子、裝備等，只要有人接受，也可以使用比特幣購買現實生活當中的物品。
二、 以太坊（英文：Ethereum 縮寫：ETH）
以太坊（Ethereum）是下一代密碼學賬本，打算支持眾多的高級功能，包括用戶發行貨幣，智能協議，去中心化的交易和我們認為的第一個完全的去中心化自治組織(DAOs)或去中心化自治公司（DACs）應用。以太坊（Ethereum）並不是把每一單個類型的功能作為特性來特別支持，相反，以太坊（Ethereum）包括一個內置的圖靈完備的腳本語言，允許通過被稱為「合同」的機制來為自己想實現的特性寫代碼。一個合同就像一個自動的代理，每當接收到一筆交易，合同就會運行特定的一段代碼，這段代碼能修改合同內部的數據存儲或者發送交易。高級的合同甚至能修改自身的代碼。
以太坊可以
❻ LTC決策機構分為哪三個層級
分為三個核心層級。
問題調研，埃森哲顧問與華為領導專家們進行梳理，輸出切實可行的細化方案，IT開發階段。
LTC是華為的主流程，從線索發現開始，直至收回現金，端到端地拉通。在不同的流程環節捲入不同的角色，和不同的其他業務流程，例如適時接入IPD流程啟動針對需求的開發，在流程中把質量、運營、內控、授權、財經的要素放到流程中去，一張皮運作。主要分三大段。管理線索、管理機會點、管理合同執行。
❼ 什麼是數字貨幣
近日，央行召開數字貨幣研討會，爭取早日發行數字貨幣。那麼，數字貨幣到底是什麼東西呢?下面我來告訴大家數字貨幣的相關知識。
數字貨幣的種類
數字黃金貨幣由很多供應商發行。每個競爭供應商都發行獨立的數字黃金貨幣，基本都以他們的公司名字命名。當前流通的數字黃金貨幣有
e-gold-第一個數字黃金貨幣供應商，創立於1996年
e-Bullion-2000創立
e-dinar-2000年創立
GoldMoney-2001年創立
1MDC-2001年創立
Pecunix-2002年創立
Crown gold- 2002年創立
Liberty Reserve-2002年創立
e-gold和Liberty Reserve是應用最流行的數字黃金貨幣供應商，擁有最大數量的用戶。在黃金儲備總量方面，GoldMoney是領導供應商(2006年5月)。
數字貨幣的風險
數字黃金貨幣是一種實物貨幣形式，它的存款以黃金而不是法定貨幣為單位計量。因此數字黃金貨幣的購買力波動和黃金價格相關。如果黃金價格上漲，那麼就變得更有價值，如果黃金價格下跌，那麼會價值損失。由於還沒有具體的金融條例監管數字黃金貨幣供應商，因此他們以自我管制的方式運作。數字黃金貨幣供應商不是銀行，因此銀行條例是不適用的。然而，創立於2002年的全球數字貨幣協會是一個在線貨幣運營，兌換，商戶和用戶的非盈利協會。此協會監督用戶的舉報和對兌換商的聲譽進行評級，評級操作是根據用戶的舉報事實來確認的。
數字貨幣的批評
數字黃金貨幣供應商和兌換商一直被指責為欺詐性HYIP計劃的中介。2006年1月，商業周刊報道了ShadowCrew使用e-gold系統 牽扯進大量的身份信息盜取的在線團體。然而e-gold主席聲稱對任何使用e-gold的犯罪活動決不妥協。
數字貨幣的發展前景
北京時間2014年3月9日上午消息，谷歌創意主管傑雷德·科恩(Jared Cohen)本周在參加SXSW大會時表示，與比特幣類似的數字加密貨幣將長期存在。科恩和谷歌董事長埃里克·施密特(Eric Schmidt)在此次大會上推廣了合著的《新數字時代》一書。
過去幾個月中，比特幣價格大幅波動。與此同時，這一數字貨幣獲得了黑客社區的強有力支持，並與某些黑市密切相關。科恩認為，比特幣有其價值，但在沒有得到監管的情況下將帶來風險。
Mt.Gox丟失了價值4億美元的比特幣，這動搖了外界對比特幣的信心。有批評者甚至直接指出，"比特幣已死"。不過，科恩此次的表態是對比特幣等加密貨幣技術的有力支持。
比特幣能夠存在僅僅是由於交易雙方均認可其交易價值，因此任何人都可以自主設計虛擬貨幣。例如，美國科技博客Ars Technica本周就宣布將創立自己的加密貨幣"arscoin"。
❽ LTC概述與核心精要
銷售關乎企業生死，可是很多企業的銷售流程體系是散亂無序、效率低下；沒能洞察市場尋找更多商機，項目線索不夠多，即便有了項目線索也因為沒能盡早有效跟蹤培育線索而失去項目機會；難以快速響應客戶需求；面向客戶界面混亂，銷售人員基本是單兵作戰，難以形成戰鬥力，很多銷售人員銷售經驗能力又不足，直接導致的結果就是：市場中標概率小、中標了交付也存在各種各樣風險與問題、回款緩慢甚至最後成為「爛尾工程」應收帳款巨大.......這時候，就很有必要梳理並重造流程，並且基於流程，進行銷售能力提升，構建出有執行力、有創造力、有活力的狼性營銷組織。
華為LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例，其經驗值得各企業參考。其基本方法是，梳理並再造銷售流程，並且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當中，同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓，並提供相應的工具和模板，使得企業獲得的不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來企業項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績，從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。
許浩明老師有幸被華為抽調加入了LTC變革項目華為團隊方案組與埃森哲咨詢團隊深度合作，一起完成了華為LTC項目的方案設計與推行，因此，在這里做些分享，希望對其他企業有一定啟發，少走一些彎路.......
為什麼華為要下決心花費幾十億來做LTC變革項目呢？因為華為已感覺到LTC項目啟動之前的流程支離破碎，沒有跨部門的結構化流程，沒有統一端到端拉通，效率不高，項目運作質量差，制約華為發展......，通過早些年的研發IPD變革項目，華為產品研發有了長足發展，可是銷售線明顯感覺跟不上業務發展需要，因此決心對銷售流程「動大手術」，就像要成為武林高手，需打通任督二脈一樣，華為希望，努力打通企業的任督二脈：研發（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈絡），以促進和支撐業務快速發展，成為頂尖高手。
可是，LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業務（項目啟動之時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說，LTC變革項目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實是很有挑戰的，因為不能影響公司業務呀，怎麼辦？所以當時變革項目我們就要謹慎地分階段進行，第一階段是：問題調研（面向全球各一線發問卷調查，當面訪談一部分一線，再結合從一線回來的專家的意見，歸類總結出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是方案規劃設計階段。埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優化，無數個輪回碰撞，爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發階段（流程的落地，需要IT系統來承載，讓所有的關鍵任務活動都在IT系統里跑起來，最後LTC的IT就是只要有網路，只需在IE等瀏覽器輸入網址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進行試點，然後再優化流程；第五階段是找各不同區域的典型代表處來試點，然後繼續優化流程；第六階段是小面積推行，然後繼續優化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進行流程優化，發布給全球各區域使用。
另外，在LTC變革項目里，華為方案組不僅與埃森哲咨詢顧問合作討論梳理並再造銷售流程，並且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如SPI解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當中，同時我們方案組建立或刷新了許許多多華為銷售工具與模板，還組織無數場銷售能力賦能培訓，使得項目組結果不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績！從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。最後，我們LTC項目組的部分輸出件如下：
《公司各流程關系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖V1.1》;《線索管理流程V1.1》;《項目立項流程V1.1》;《線索跟蹤培育流程V1.1》;《投標流程V1.1》;《合同評審流程V1.1》;《需求引導流程V1.1》;《合同談判流程V1.1》;《合同簽訂流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案設計流程V1.1》;《投標價格申請決策流程V1.1》;《銷售項目策劃報告模板V1.1》;《痛苦鏈分析模板V1.1》;《銷售項目失敗總結模板V1.1》;《銷售引導九格構想模型模板V1.1》;《客戶決策鏈分析（客戶關系分析）模板V1.1》;《關鍵人物表模板V1.1》;《產品KeyMessage模板V1.1》;《項目運作checklist模板V1.1》;《洞察客戶（客戶檔案）模板V1.1》;《全球山頭項目模板V1.1》;《大客戶管理模板V1.1》;《如何與CXO對話培訓材料V1.1-學員版》;《談判的道法術培訓材料V1.1-學員版》;《向華為學習狼性營銷培訓材料V1.1-學員版》;《項目運作與管理培訓材料V1.1-學員版》;《品牌營銷培訓材料V1.1-學員版》;《打造高績效團隊培訓材料V1.1-學員版》;《華為執行力為何很強培訓材料V1.1-學員版》;《狼性渠道管理培訓材料V1.1-學員版》；《塑造卓越的企業文化培訓材料V1.1-學員版》;《誰殺死了合同？V1.1-學員版》;《以終為始的目標與計劃管理V1.1-學員版》;《戰略管理、戰略解碼與戰略執行V1.1-學員版》;《中層管理領導能力提升V1.1-學員版》;《跨部門的溝通與協作V1.1-學員版》;《華為質量管理體系V1.1-學員版》;
這點，值得其他企業參考借鑒，流程再造不僅僅是建立輸出一些流程文件，而是升級組織銷售能力，唯此，才能達到提高市場競爭力的目的，決不能為了僅僅為了造流程而造流程。
華為在管理變革、管理創新與流程再造方面，如下的一些做法也很值得參考：
1、華為有魄力，捨得投入。與很多企業老闆的格局明顯是不同的。很多企業老闆，認為管理就那麼回事，管理道理都懂，遇到管理問題，內部員工自己去討論討論，改一改流程和管理方法修修補補即可，覺得請顧問是在浪費錢財。殊不知，因為捨不得請顧問投入，而自己看待自己企業問題往往有局限性，同時也沒那個決心和魄力（自己難以下手革自己的命），使得管理總是欠缺些什麼，導致錯失了發展良機，最終可能碌碌無為或者被市場競爭對手淘汰。
2、華為居安思危地不斷「折騰」，不管變革，不斷激活組織、激活人性。絕大多數企業，除非萬不得已，否則是樂於呆在自己的「舒適區」，缺少危機感，缺少創新性的。
3、華為針對管理變革，定下了一些管理變革原則。有些企業老闆想變革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎麼樣，因為變革，意味著權力、利益等的變化，往往是阻力很大的，員工們也七嘴八舌，各有各的道理，所以沒有一些變革原則，往往是失敗而告終的。
4、變革的目標一定要清晰！不能因為變革而變革，而忘了企業的根本目標！
5、華為不斷變革，總結出了變革成功的十六條經驗.
任正非說過，管理就是抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因為每個人都會過世，每種產品都終將被淘汰；企業管理歸根結底就是流程的管理，就是讓業務在以客戶為中心的高效的流程上面跑，因此企業的管理流程重要性不言而喻。既然企業的有效管理需要流程來牽引、承載和落實，那麼如何設計高效的以客戶為中心的運作流程？持續管理變革應該怎麼做？很多企業都希望通過重新再造流程來解決企業問題，來提升市場競爭力，大家的認識都很統一，但最終大部分企業都雷聲大雨點小？具體應該怎麼落地操作呢？值得思考、交流。
❾ 質量運營就需要從戰略到流程的系統思考
最近有幾位朋友與我探討企業管理方面的問題，而且恰好都涉及企業戰略管理方面的問題。這些探討都來源於老闆提出了一個要求：你們部門能不能告訴我，現在公司戰略執行情況到底如何？存在什麼問題？
這個問題為什麼會落到到負責流程運作管理相關的部門呢？我們來看看，戰略的分解過程，就知道原委。
在現實中企業做法是先用戰略地圖將公司戰略從平衡計分卡的四個維度描述出來，並通過戰略研討會和部門間的研討對戰略進行澄清，然後從內部運營的維度上從業務流程的角度來分析各部門應該承擔的分解下來的KPI及戰略主題重點工作，這些業務流程包括，我們通常所說的企業兩大一小的主價值創造流，較為通用的如：LTC/IPD/ITR。當然在形成這些目標分解過程中，也要求各職能部門共同參與及激烈的PK，最後形成共識。
於是形成我們常聽到的目標分解方式：
這個看起來似乎很合理的模型，其實存在一種錯誤的線性假設，就是，每個人或部門，績效達成，公司的總體目標就可以達成。其實，略懂系統工程的就知道，這個假設在現實場景中是幾乎不存在的。這也是導致，很多公司出現，各部門績效都不錯，結果公司目標沒達成的荒唐景象。好點的老闆，會忍了，該發的獎勵照發。有些老闆，可能就直接撕毀激勵承諾，一地雞毛。
戰略目標到運營執行的過程，顯然不會像這幅圖上層次劃分的這么簡潔。但無論中間有多少解碼層級，但我們從PMI項目標准指南會發現最後落腳還是：運營和項目，運營為客戶創造價值，項目更多是達成目標為組織形成一種能力。
關於運營於流程的關系，下面摘錄自華為 徐直軍的一段話，相信已經說的很明確了。
所謂運營 ，就是指業務的運轉過程中的連續性循環活動，運營的目標是為利益關系者創造價值。說的直白一點，運營就是流程和管理體系Run的過程，沒有運營，流程和管理體系就是死的（靜止的），企業的價值創造就無法實現，也就無法實現業務目標。因此，在一個企業中，運營無處不在，大到一個企業的運營，小到一個基層組織的運營。
那麼從戰略到流程中間到底還需要經歷那些過程呢？
首先，企業戰略本身也是分層級展開的，不同層級戰略內容有所不同。
我們可以清晰看到從戰略到流程分解的過程：
總體戰略層：
洞察外部環境與內部能力，選擇目標客戶，提供具有優勢的業務，確定要達成的目標。
業務戰略規劃層：
設計商業模式，所謂商業模式主要是設計企業價值利潤最大化的一種交易結構。這個聽起來可能有點抽象，通常可以用商業模式畫布來描述商業模式
簡單的說企業與外部交易過程中是如何賺錢的。
宋老師舉個例子，比如，宋老師現在負責軟體安全細分行業的在線教育業務。
如果，通過自己做課程，在網上售賣，就是靠製作內容賺錢；
通過引入別人的課，在線網站售賣，就是靠中間差價賺錢；
如果做大在線教育平台的流量，任何機構和老師可以課程放在平台售賣，但平台不賺錢，等到平台人多了，收內容提供商的廣告費賺錢，就是平台模式。
所以，商業模式設計的要盡量復雜，別人看不明白最好。
但只有商業模式還不行，還得明確，那企業內部又是如何運營來完成對外的交易，這就是 業務模式 。
比如我的商業模式是，自己做內容來售賣賺錢。
我需要，通過如下的價值鏈來實現：
市場調研-課程開發-課程銷售-課程交付
在課程銷售這個環節從4P模型指導就需要考慮：定價策略、促銷策略、渠道策略、產品策略，這些就是 業務策略 。
這些業務策略，會在課程銷售，這個流程中予以體現。
職能戰略層：
在業務戰略中，確定的業務模式還有策略，需要有各專業部門和人員來進行支撐。否則，你業務策略再好，沒有組織支撐，業務也是沒法高效運作的。
因此，各專業組織需要從，能力支撐維度，進行相應的組織能力規劃，就是職能戰略了。
我們梳理一下，從公司戰略到流程的整個分解過程
從上到下是目標分解的過程，而從下到上是協同達成目標的整合過程，越在上層的內容對整個公司發展的影響越大。
從公司各層級的管理人員而言：
公司決策層，主要關註上面2層內容；
公司管理中層，主要關注中間3層內容；
公司執行層，主要關注流程與管理體系內容；
最低層的，流程以及流程的管理管理體系，就回到歸到大運營層面了。
上述是華為與IBM目前在用的業務戰略規劃模型，通過此模型理念，當與目標存在差距時，需要首先從關鍵任務執行角度分析從業務領導力、組織流程、人才與激勵、氛圍及文化 幾個要素分析根因並提出改善建議。這個本質是對戰略的空間解碼，既需要通過哪些維度來支撐戰略執行。
從下圖華為戰略管理流程看，需要進一步將空間分解結果，在時間維度上解碼成下一年度的關鍵任務，才算是真正完成由業務策略SP 到BP 年度經營計劃的分解。當分解到BP層面，通過月度經營分析會作為監控機制對戰略整體過程進行監控。這里要關注，目標、關鍵任務的執行偏差外。要注意從 人效、財務預算執行、組織變革、流程與IT支撐幾個維度，對戰略執行情況進行管控。
這時，我們就基本能回答老闆提出的：目前公司戰略執行情況如何？
有同學問，年度經營戰略目標是不是就不能調整了？
答案是，當然可以調整，但是不能隨便調。
當與戰略預期出現偏差時，首先從執行層面來確定原因，如果執行層面沒問題，不排除最上層出問題了，這時當然就需要啟動調整和變更了。
但是如果公司決策層，判斷認為不變時，那就需要堅決執行。此時，需要從執行的幾個維度思考改善的途徑。
那麼，我們通常說的質量運營又該如何理解呢？
其實我一直認為所謂質量運營，其實是運營的質量。
如果從質量運營部角度，應該考慮是，確定運營目標特性，從戰略分解層面確定運營的質量特性形成目標，然後建立 度量、分析與改進機制，提升整個運營的效率。
因此，質量部門，作為一個專業職能，也需要為戰略落地提供組織能力支撐的，這也是為什麼存在質量戰略的原因。
-End-
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文章來自 質量與創新 公眾號
❿ 9 IPD總結篇-七七四十九和華為實踐
IPD概括介紹
兩者之間是映射關系，灰度表達思想容易管理體系的強弱
核心思想和組成部分不是一一對應，而是相互滲透的「矩陣關系」
管理體系是思想的載體，有思想管理體系才有靈魂，有管理體系思想才能落地
核心思想不變，管理體系與時俱進
從客戶角度思考公司的主業務流程。從時間順序來看，分為三類客戶
三個維度衡量：研發項目周期（從需求提出到需求結束）、產品故障率、客戶滿意度
管理者、員工對IPD理念、思路和要求理解不到位
IPD流程執行中存在僵化、繞過流程及作假等現象
復雜多變的業務發展給IPD提出新課題
敏捷等領域實踐需要與IPD商業流程對接
QMS分層分級建設需要與IPD體系有效融合
市場需求是產品開發的驅動力、產品開發要作為投資來管理
做正確的事、正確的做事、支撐基礎
研發是投資行為，關注商業結果，將產品開發作為意向投資進行謹慎怪力
跨部門團隊，匯集各功能代表及其所屬領域的專業智慧和資源形成合力，共同承擔項目成功的責任
結構化流程，流程分不同階段，通過DCP決策實現IPMT（投資方）和PDT（承諾方）的互動，資源分批受控投入，既滿足項目發展需要，又避免投資失控風險
靈活發展，不斷吸取業界最佳實踐和解決業務問題中，與時俱進
（三大流程）MM、RM、IPD
（衍生流程）戰略規劃、技術規劃、技術開發流程
MM市場管理流程
確保「做正確的事」的核心方法論和流程，IPD產品開發流程的上游流程
RM需求管理流程
作為支持流程為MM和IPD提供輸入，讓市場管理流程、產品路標規劃和產品開發「瞄準靶心」
IPD產品開發流程
微觀的IPD，起點是項目任務書（charter），終點是產品上市結束（GA）
五個決策評審點（DCP） ，材料PDT准備，IPMT做決策
項目任務書（chater）DCP，簡稱charter DCP
概念（concept）DCP，簡稱CDCP
計劃（plan）DCP，簡稱PDCP
可獲得性（available）DCP，簡稱ADCP
生命周期終止（life end）DCP，簡稱LDCP
7個TR ，PDT內部組織針對產品包成熟度的評審
保障流程的有效運作，除了前面的業務流程，還包括下面5個部分
全面矩陣組織結構 ，資源部門支撐跨部門團隊，後台支持前台
跨部門團隊
決策評審類：包括產品決策評審和技術決策評審，IRB、PL-IPMT、ITMP
規劃管理類：產品規劃類和技術規劃類，PL-PMT、S-PMT、C-RMT、PL-RMT、RL-RAT、PL-LMT，C-TMP、PL-TMT、TMG、跨產品線TMG
執行團隊：包括SPDT、SDT、PDT、PRT、RTT
IPD體系幾個流程對應關系
IPD管理體系中的績效考核關系
績效典型衡量指標：4個維度，財務、客戶、流程、成長
分別面向IPMT、PDT、ITMT、TDT的典型衡量指標
IPD變革評估
每個等級在9個方面進行評估：業務分層、結構化流程、重量級團隊、產品開發、metrics、項目管理、目標、UCD（以用戶為中心的設計）、CBB（通用構建模塊）
管理變革，「以客戶為中心、以生存為底線」，避免「流程功能化、變革部門化」
技術管理體系（TMS，technology management system）
構建技術管理體系的基礎是產品和技術分層，在此基礎上進行技術和平台的規劃、研發、CBB管理
平台化為各領域帶來的好處
技能提升和IT工具
個人技能：領導技能、溝通技能、項目管理能力、系統工程能力、且專業技能
IT工具：產品生命周期管理（PDM/PLM）、軟體開發工具、項目管理工具、辦公軟體
「「雲、雨、溝」
對經營管理規律的認識（雲），指導 公司未來的戰略規劃和經營管理 工作，持續提升運營效率和盈利能力（雨），持續管理變革
IPD與質量管理體系（QMS）的融合
IPD方法用於建立管理體系的持續改進機制
IPD在變革管理中的應用
SDCP：selection DCP，決策選擇評審點
PRR：pilot readniss review，試點准備度評審點，類似beta測試前的評審
DRR：deployment readiness review，推行准備度評審點，類似IPD中的ADCP
IPD思想用於個人管理
首先做正確的事，和需求方充分溝通，包括上級、項目經理、相關部門或外部合作夥伴、客戶，確保對齊需求目標，避免無勞返工
工作開展中先制定計劃，設置里程碑，計劃制定後和需求方進一步溝通，確保認知對齊
計劃實施過程，里程碑點及時和需求方確認，確保朝著目標走去，及時調整偏差，做好變更便利
活用MM和IPD，確保高質量交付工作成果
BB，building block，組件
BG，business group，業務群
BLM，business leadership model，業務領先模型
BMT，business management team，業務管理團隊
BP，business planning，業務計劃
CB，capability baseline，能力基線
CBB，common building block，通用構建模塊
CDP，charter development process，項目任務書開發流程
charter，項目任務書
checklist，評審要素表
CDT，charter development team，項目任務書開發團隊
CRM，customer relationship management，客戶關系管理
CP，check point，檢查點
C-PMT，corporate portfolio management team，公司組合管理團隊
C-RMT，corporate requirement management team ，公司需求管理團隊
C-TMT，corporate technology management team，公司技術管理團隊
DCP，decision check point，決策評審點
DRR，deployment readiness review，推行准備度評審點
E2E，end to end，端到端
EOL，end of life，生命周期結束
ESP，early support plan，早期客戶支持計劃
GA，general available，通用可獲得性
IFS，integrated financial system，集成財務轉型
IPD，integrated proct development，集成產品開發
IPMT，integrated portfolio management team，高層決策團隊
IRB，investment review board，投資評審委員會
ISC，integrated supply chain，集成供應鏈
ISOP，integrated strategy & operation process，集成戰略與運營流
ITMT，integrated technology management team，集成技術管理團隊
ITR，issue to resolution，從問題到解決
JIT，just in time，准時制
LMT，life-cycle management team，生命周期管理團隊
LPDT，leader of PDT，產品開發團隊經理
LTC，lead to cash，從銷售線索到回款
MM，market management，市場管理
MOT，moment of truth，關鍵時刻
MP，marketing planning，市場規劃
ODM，original design manufacture，原始設計製造商
OEM，original equipment manufacture，原始設備生產商
O/S，offerings/solutions，交付物/解決方案
OR，offerings requirement，產品包需求
PACE，proct and cycle-time excellent，產品及周期優化法
PBC，personal business commitment，個人績效承諾
PDM，proct data management，產品數據管理
PDT，proct development team，產品開發團隊
PLM，proct life-cycle management，產品生命周期管理
PL-IPMT，proct line integrated portfolio management team，產品線集 成組合管理團隊
PL-LMT，proct line life-cycle management team，產品線生命周期管理團 隊
PL-PMT，proct line portfolio management team，產品線組合管理團隊
PL-RAT，proct line requirement analysis team，產品線需求分析團隊
PL-RMT，proct line requirement management team，產品線需求管理團 隊
PL-TMT，proct line technology management team，產品線技術管理團隊
PMBOK，project management body of knowledge，項目管理知識體系
PMI，Project Management Institute，美國項目管理協會
PMOP，program management operation process，變革項目管理運作流程
PMT，portfolio management team，組合管理團隊
proct roadmap，產品路標
PROPS，the project for project steering，指導項目運作的項目
PRR，pilot readiness review，試點准備度評審點
PRT，proct research team，產品預研團隊
PSST，procts and solutions staff team，產品和解決方案體系
PTIM，proct & technology innovation management，產品技術創新管理
QMS，quality management system，質量管理體系
RAT，requirement analysis team，需求分析團隊
RDPM，R&D project management，研發項目管理
RM，requirement management，需求管理
RMT，requirement management team ，需求管理團隊
RP，roadmap planning ，產品路標規劃
SDCP，selection DCP，決策選擇評審點
SDT，solution devolopment team，解決方案開發團隊
SE，system engineer，系統工程師
SP，strategy planning，戰略規劃
SPDT，super proct development team，超級產品開發團隊
S-PMT，solution portfolio management team，解決方案組合管理團隊
system requirement，系統需求
TDCP，temporary decision check point，臨時決策評審
TDT，technology development team，技術開發團隊
TMG，technology management group，技術管理組
TMS，technology management system，技術管理體系
TMT，technology management team，技術管理團隊
TPD，technology & platform development，技術開發
TPM，transformation progress metrics，變革進展評估
TPP，technology & platform planning，技術和平台規劃
TR，technology review，技術評審
TRT，technology research team，技術研究團隊