ltc目標價位分析

『壹』 如何理解華為的LTC流程

首先，我的理解，Lead to Cash是根據銷售周期（從客戶有意向，或者說銷售線索開始，到收到用戶的付款為止），將整個組織的原有系統和分流程，整合/調整為端到端的流程，以便能更好的滿足用戶日益復雜的需求，交付，提高整個組織的運作效率（efficiency）和更快的市場反應（Effective），提升端到端的交付能力。在LTC的主流程下面，還有流程組，流程，子流程。

具體到華為，我不了解，沒有發言權。在設備供應商，E/ALU/N/ZTE都已經開始LTC的流程重構。

我覺得之所以在Tier 1的設備供應商開始，是符合了整個通信設備行業的大的趨勢，
1. 產品線日趨復雜的同時，產品線之間的邊界開始變得模糊，
2. 市場份額越來越向大的供應商集中，同時，這些大的供應商開始往服務，集成，solution provider發展；這兩個也互為因果；
3. 通信設備製造商，開始很頻繁的剝離，收購，業務整合，對整個管理帶來了很大的挑戰；
4. 設備製造業整體利潤率逐步走低
5. 各主流廠商之間技術的差距越來越小，競爭越來越多的體現在整體能力上，比如反應速度，比如交付的速度和質量，比如支持能力上；

『貳』 誰知道華為的MTL（市場到商機）流程框架

LTC 是華為的主流程，從線索發現開始，直至收回現金，端到端地拉通。在不同的流程環節捲入不同的角色，並且和其他流程集成協作，在流程中把質量、運營、內控、授權、財經的要素放到流程中去，一張皮運作。

LTC流程主要分三大段：管理線索、管理機會點、管理合同執行。

管理變革，一定是需要業務流程來承載，才可能落到實處，否則就變成空談。而基於流程建設的管理體系是一個運營系統，是一個業務操作系統，其中最重要的是落實到組織中，就是流程化的組織建設和運作。

構建公司的流程體系就是構建公司的運營系統，業務是以客戶為中心的，業務流也要是從客戶中來，到客戶中去。那麼，基於流程的角色和組織的建設和運作是啥樣呢？這就講到「鐵三角」運作，就是 AR（客戶經理）+SR（產品經理）+FR（服務經理），團隊作戰。

LTC 的「鐵三角」團隊既是合作關系，但又有明確分工，客戶經理負責客戶關系，想盡辦法獲得客戶支持，；產品經理，負責整合背後支撐資源包括研發，給客戶最合適的解決方案；服務經理，負責提供服務方案及其客戶的網路建設。

(2)ltc目標價位分析擴展閱讀：

華為自2015年開始牽頭構建國內大數據商業生態圈，希望通過「大數據1+6商業模式」與國內大數據領域的企業、科研機構建立戰略合作，共同推動國內大數據行業的進步與發展，與合作夥伴一起打造大數據整合解決方案並推動大數據應用落地。

數據堂作為在新三板上第一家也是唯一一家掛牌上市的大數據交易及服務企業，成為了華為選中的優秀合作夥伴之一。據了解，數據堂此前已經為國內外多家頂尖的互聯網企業、高科技企業提供了專業的數據服務解決方案。

華為「大數據1+6商業模式」內容包括：1個基礎大數據平台，即以華為企業級大數據分析平台FusionInsight、華為雲計算服務、硬體構建的大數據基礎平台；6類大數據合作夥伴，包含大數據源、海量數據組織、大數據挖掘分析、大數據商業應用、大數據可視化、大數據頂層設計等。

其中大數據源在整個「大數據1+6商業模式」中具有核心戰略地位，是一切大數據分析、應用的基礎。數據堂作為國內最大的大數據源提供商，憑借其技術優勢、海量數據源和創新的商業模式引來了華為的重點關注。

數據堂總裁齊紅威表示，雙方戰略合作旨在通過技術、產品、平台、項目、渠道等方面的資源共享，共同開拓各大行業客戶，打造優勢互補、互利雙贏和可持續發展的戰略合作夥伴關系。

『叄』 誰知道華為的MTL（市場到商機）流程框架

如圖：

看到LTC流程是華為17個一級流程之一，承載了從線索到回款的業務流，所以我們不能孤立的去看LTC流程，要從華為的這個業務流程框架來了解LTC流程，IPD流程從客戶需求到產品；

MTL流程從市場到線索，LTC流程從線索到回款，ITR流程從問題到解決，端到端的定義了客戶價值創造的業務活動；執行類流程調用使能類流程，給使能類流程提要求；支撐類流程為使整個公司能夠持續高效、低風險運作而存在。

(3)ltc目標價位分析擴展閱讀

從組織的績效目標需要組織中的每個人各司其職來實現，因此需要繼續往下分解成個人的績效目標；

個人績效目標包含與個人崗位職責緊密相關的某些組織績效目標以及圍繞崗位職責的個人業務目標、人員管理目標（此項僅針對管理者）和實現個人目標相關的能力提升計劃幾部分組成。組織氛圍調查、MFP（經理人反饋計劃）的結果是管理者人員管理改進目標的設定的輸入，任職能力牽引是個人能力改進目標的輸入等。

公司層面通過任職資格的牽引和學習平台幫助個人任職能力的持續進步，滿足業務戰略需要。十幾年前曾經有這么一個說法：只要組織執行力夠強，就可以把錯誤的戰略執行正確。這個說法應該是錯誤的。因為組織執行力越強，如果方向錯了，組織偏離航道的風險就越大。所以還是要先找對方向，做正確的事。

『肆』 西方經濟學

第二章需求和供給曲線概述以及基本概念
詞彙

需求：在一定的時間內給消費者的商品需求函數的數量可能願意並且能夠購買的商品價格水平。

需求函數：數量之間的關系要求的商品和多種因素的影響大宗商品的需求。

需求表：一個序列的數字顯示要求的商品的數量，在不同的價格水平，並與各種相應的商品價格水平之間的關系。

商品的需求曲線：根據不同的價格的商品需求表 - 要求相結合的平面情節繪制曲線。

供應：供應的商品是願意和能夠提足夠的生產商，在一段時間的價格售出貨品的數量。

供給函數：是有一對一種商品的供應和商品價格之間的關系。

供給表：大宗商品價格和商品的供應量，對應於各種價格的數字序列表之間的關系。

商品的供給曲線：曲線上繪制的平面曲線根據不同價格的商品供給表中的結合 - 供應。

平衡：最一般的意義上是指在一定條件下，實現相對靜止的狀態變數的相互作用有關的經濟事項。

均衡價格：商品的市場需求和市場供給的價格相等。的供應和需求平衡的價格水平的數目等於被稱為均衡數量。

需求的變化：在其他條件不變的情況下，一種商品的價格變化所造成的商品需求的數量變化。

需求的變化：在同等條件下的商品價格，數量的變化，由於其他因素導致大宗商品的需求變化。

，供應變化：在一種商品的價格變動所引起的商品的供應量的變化，在其他條件不變的情況。

供應的變化：一個商品的價格，在同等條件下，供應的商品的數量變化等因素的影響所造成的變化。

國際貿易理論：在其他條件的情況下保持不變，需求的變化，導致在同一方向的均衡價格和數量的變化，供應均衡價格的變化而產生的變化在相反的方向時，使在相同的方向上的平衡的變動的數目。

經濟理論的現實的經濟事務和內部關系和抽象的基礎上的系統描述的現實經濟的東西的主要特點：概述。

經濟模型：用來描述經濟研究的東西有關經濟變數之間的關系的理論結構。

外生變數：已知變數是由模型以外的因素決定的，它是建立在模型中，根據外部條件。

內生變數的變數在模型系統的描述。

外生變數和內生變數，外生變數決定的內生變數和外生變數無法解釋的模型系統。

參數：的值通常是相同??的變數，並且還可以被理解為一個常數變數。

靈活：在一般情況下，只要有兩個經濟變數之間的函數關系，我們可以使用彈性來表示因變數的變化響應的靈敏度。

彈性系數=因變數的變化比例÷可變比例

價格需求彈性：需求的某一段時間內的變化商品的商品價格變動的反應程度。或者，在一定時間內變化的百分比％，由於對商品的需求的商品的價格變化。
價格弧彈性的需求：需求的變化，價格變動的商品需求曲線上兩點之間的反應程度。簡單地說，它代表了需求曲線上兩點之間的彈性。

需求的價格彈性：當需求曲線上兩點之間的變化量趨於無窮小時，用點彈性表示需求的價格彈性。換句話說，它表示一個點的需求曲線需求的變化響應於價格變動。

交叉價格彈性的需求：產品的價格的變化在一定的時間內對一種商品的需求變化的反應程度。或者變動的百分比時，在一定的時間內的商品百分之一的價格變化引起的另一種商品的需求。

替代品：兩種商品之間可以相互替換，以滿足消費者的願望聲稱，有兩種商品之間的替代關系，這兩種商品的替代品。的產品。

互補的產品：如果兩種商品必須同時使用，以滿足消費者的願望，那麼這兩種商品，兩種商品的互補性商品之間是一種互補的關系。的收入彈性

需求：表示量的變化，消費者的收入在某一時期內的商品，為消費者的需求變化的反應程度。

正常的商品：商品在同一方向變化的需求和收入。可以進一步分為必需品和奢侈品。

偽劣商品：商品的需求和收入成相反方向的變化。

供給價格彈性：一個給定的周期變化在供應的商品的商品價格變動的反應程度。或者變動的百分比時，在一定的時間內供應的商品價格變化引起的商品％。

價格的弧形彈性的供給：一種商品的供給曲線的兩點之間的變化對價格變化的反應的供應。

供給價格彈性：一種商品的供給曲線一點點的靈活性。

恩格爾定律：一個家庭或一個國家，食品支出的比例隨著收入的減少收入的增長。為了表達彈性的概念：對於一個家庭或國家的富裕程度較高的，規模較小的食物支出的收入彈性，反之，越大。

章效用理論

實用工具：商品滿足慾望的人的能力評估，或在消費品，公用事業消費者感到滿意的水平。

公用事業單位的效用大小的度量單位。

總效用（TU）：消費者從消費一定數量的商品在一定的時間內獲得的效用總和。

邊際效用（MU）：消費者在某一段時間，以增加一個單位的商品消費的效用量的增量。

邊際量：表示量的單元參數的變化引起的因變數的變化量。

邊際量的變化量的獨立變數
邊際效用遞減規律：在一定的時間內，消費其他商品保持不變的條件下，從每單位商品的不斷增加，為消費者增加消費的商品，??消費者得到的效用增量的邊際效用是遞減的。

消費者均衡：研究個人消費者在購買各種商品的有限的貨幣收入分配，以獲得最大的效益。

商品的需求價格：消費者願意支付的最高價格，在一定時間內，一定量的商品。

消費者剩餘：最高支付的全部價款和實際支付的總價格消費者之間的差異是願意購買一定數量的商品。

無差異曲線：表示所有組合相同的兩種商品的消費者喜好。或者，它被認為是能夠給消費者帶來的所有組合的兩個同級別的效用或滿意的商品。

效用函數：一個特定的商品組合，以消費者的效用水平。

效用函數：對應的無差異曲線的效用函數。
邊際替代率（MRS）：增加一個單位的商品的前提下，保持了同樣水平的公用事業消費者的消費需要放棄的另一種商品的消費。

替代商品遞減規律：邊際稅率的情況下保持相同的效用水平，不斷增加的消費的商品，??這種商品的消費者對各單位。需要放棄另一種商品消費的減少。

完美的替代品：兩種商品之間的替代比例是固定的。

完全互補的產品同時使用這兩種商品需要固定的比例。

預算線：也被稱為約束，消費可能線和價格線。說，在消費者的收入和商品價格給定的條件下，總收入的消費者可以購買的兩種商品的各種組合。

消費者效用最大化的均衡條件：一定的預算約束，以達到最大的效益，消費者應選擇最佳的商品組合，使替代的兩種商品的邊際稅率的比例是相等的比這兩種商品的價格。

補償預算線：當商品價格變動所造成的變化，消費者的實際收入水平的詩歌，以維護消費者以假設的貨幣收入增加或減少的實際收入水平不變的一種分析工具， 。

收入效應的商品價格變化所造成的實際收入水平的變化，從而在大宗商品的需求變化所造成的實際收入水平的變化。

替代效應：變化中的商品價格變動所引起的商品的相對價格，進而引起商品需求的商品價格的相對變動。

總效用=收入效應+替代效應
不確定性：經濟行為者在事先不能准確地知道一些決策的結果，或者說，只要經濟可能出現的結果，決定的演員不止一個，它會產生不確定性。

風險：消費者的決策有一定的行為知道的各種可能的結果，如果消費者知道的各種可能結果的概率，你可以調用這個形勢不明朗的風險。

生產者（製造商，企業）生產理論的能力，使一個統一的生產決策的單個經濟單位。

交易成本：作為一種成本約交易合約。

生產函數：在一定的時間內生產的各種因素的數目，在相同的技術水平的情況下，生產使用，並且能夠產生最大產量的關系。

固定替代比例生產函數：任何兩種生產要素之間的替代比例是固定的在每生產水平。

固定比例投入的生產函數：任何對要素投入之間的比例是固定的在每生產水平。

短期：唯一的生產時間來調整所有的生產要素的數量。有至少一個因素的生產量是一個固定的時間段。

長期：生產者可以調整生產時間周期的所有因素。

勞動總產量TP一定的可變因素的勞動投入相應的最高產量。

勞動力的平均收益率是指平均每單位可變要素勞動投入，產量。

勞動的邊際產品的單位可變要素勞動投入量的增加意味著增加生產。

在連續和等量的可變生產要素的邊際收益遞減：廣泛存在於生產這樣的現象：在技術水平相同的條件下，該法增加了其他生產因素的過程中，這種可變生產要素的投入量是小於一定值時，相同數量的一個或多個內容，增加的元素的邊際產品增加;當此變數因子，增加連續輸入超過特定值的元素，以增加投入的邊際產量遞減。因此，邊際產品最終必然會呈現下降的功能。

收益曲線的軌跡的不同組合的兩個生產要素的投入，在技術水平相同的條件下產生相同的收益率。

邊際替代率在維持生產水平保持不變的條件下，增加在要素投入一定量的的單元量減少另一元件的輸入端。

邊際技術替代率遞減規律：維持生產水平不變的條件，當的一個因素，生產投入量的增加，各單位生產的因素可以取代另一個一個生產要素的數量正在減少。

成本線：成熟的成本，並建立了生產要素價格的條件下，生產商可以購買的兩種生產要素的各種數字組合軌跡。

等值線：這兩個因素的邊際技術替代率相等的點群的等產量線的軌跡。
延長線：生產要素的生產技術和其他條件保持不變的價格，如果是改變企業的成本，其他成本線發生平移，改變企業收益曲線將耗資形成一系列不同的生產平衡，這些生產平衡軌跡延長線相切的線。

（延長線必須是斜線）

章成本理論的機會成本：生產一個單位的機會一種商品的成本是收入最高的生產商放棄使用相同的生產要素可以在其他生產用途。

會計核算成本費用的企業在生產過程中，已經投入貨幣金額反映在企業的會計賬簿。

顯著的成本：購買或租賃的其他製造商所擁有的生產要素，生產要素在市場上的實際支出。

隱性成本：企業本身，用於在生產過程中的生產要素的總價格。 （由於成本也必須支付按照自己的生產要素得到其他用途的機會成本的角度來看，收入最高的，否則，製造商將擁有的生產要素轉移出去的企業，已獲得更高的利潤）。

經濟效益：銷售收入和總成本，也被稱為超額利潤的區別。

正常利潤：製造商自己的獎勵創業。

短期固定成本（FC）：供應商付款的不變因子的生產在短期內支付的價格，它不會改變的變化，生產的總成本，長期可變成本（VC）：在短期內為生產一定量的生產製造商的工資，VC的變化與產量變動的可變元素。總成本（TC）是由製造商支付的總成本，為生產一定量的產品在短期內為所有的生產要素。平均固定成本（AFC）是不變的生產成本是在短期內，每單位產出的平均消費量。 AFC = FC / Q，在法律上的變化：在產量較小的AFC一直在下降，下降的快後慢。平均可變成本（AVC）是廠商在短期內平均可變成本，生產一個單位產出消耗的每一個。平均總成本（AC）是生產一個單位的消費量生產廠家在短期內的全部費用。的邊際成本（MC）是在由製造商在短期內的單位造成的生產成本的增加的量的增加。

長期總成本（LTC）LTC生產的變化和變化，當產量為零時，有沒有總成本的變化趨勢與產量的增加，也增加迅速，後增加是較慢，並最終迅速增加（與短期總成本）。長期平均成本（LAC）：在長期平均生產總成本最低的製造商。長期邊際成本（LMC）：製造商長期總成本最低的生產增量的增加。

經濟體內部經濟的規模開始擴大生產，擴大再生產規模的製造商2磅性能得到了改進。規模不經濟（外部經濟）：當生產擴張到一定規模後，廠商繼續擴大生產規模，將是經濟衰退。

第六章完全競爭的市場

市場：買家和賣家相互能夠確定的形式，組織或制度安排的一些互動其交易價格。
市場：完全競爭市場，壟斷競爭市場，寡頭壟斷市場，壟斷市場

行業：生產的商品市場，所有的供應商提供商品整體。

完全競爭市場：不收取任何阻礙和干擾的市場結構的因素。

銷售收入：製造商的收入。

總收入（TR）：廠商在一定的價格出售某種產品??獲得的全部收入。

平均收入（AR）：每單位產品的供應商的供應商的收入。
邊際收益（MR）：供應商單位產品銷售總收入的逐步增加。

生產者剩餘：製造商之間的差異實際收到的總薪酬提供一定量的產品，並願意接受的最低薪酬總額。

成本在同行業工業產值的需求變化，生產變化的因素造成的，不影響生產要素的價格。

成本遞增行業：工業生產增加，由於生產要素的需求增加將導致生產要素的價格的提高。

降低成本行業：產業產值的增加所引起的生產要素的需求的增加將導致生產要素的價格的下降。

第七章完全競爭的市場

壟斷市場：只有一個製造商在行業中的市場組織作為一個整體。

價格歧視：相同的產品在不同的價格銷售。

價格歧視（完全價格歧視）：廠商為每單位產品的消費者願意支付的最高價格出售。

二級價格歧視：只要求所需數量的不同消費群的價格。

度價格歧視：壟斷者對同一產品在不同的市場（或不同的消費群）收取不同的價格。

壟斷競爭市場：許多供應商的差異相當於產品的生產和銷售市場。

生產集團：量產上市的總和是非常接近的同種產品的製造商。

理想的生產完全競爭企業的長期平均成本LAC曲線最低點的收益率。

生產能力：實際產量和理想的產率之間的差異。

非價格競爭：壟斷競爭，製造商通常會通過提高產品質量，精心設計的商標和包裝，以及改善售後服務，以及廣告等手段，擴大其產品的市場佔有率。

寡頭壟斷市場也被稱為寡頭壟斷的市場。指極少數廠商控制整個市場的生產市場組織。

占優策略：什麼樣的策略，無論其他參與者，參與者的最優策略是佔主導地位的戰略。

博弈均衡：所有參與者在游戲中不想改變自己的策略，這樣一個相對靜止的狀態。

佔主導地位的戰略平衡：平衡所帶來的主導戰略游戲的所有參與者。

任何參與者不會改變自己的最優策略納什均衡：如果其他參與者不改變他們的最優策略。

靜態博弈：一個游戲，每個參與者的戰略選擇和整個游戲的平衡的結果，將決定每個參與者不再有任何效果的過程，游戲的結果。

動態博弈重復博弈。

重復博弈：在同一波的結構已經被重復了很多次。是一個充滿活力的游戲。

「針鋒相對」策略：開始合作的所有成員。對於每個成員，他只要其他成員的合作，把雙方的合作將繼續下去。但只要有一次採取不合作的戰略合作協議的成員，其他成員將採取「以眼還眼」的懲罰和報復戰略，和其他成員國也採取了相同的策略的非合作，並這種不合作的策略再次重復博弈繼續上顯示的第一個破壞協議的懲罰和報復。

第八章的需求方決定生產要素的價格

生產要素和生產要素價格的生產要素分為三類，即土地，勞動力和資本。三種類型的生產要素的價格被稱為租金，工資和利潤。

事業需要的廠家的生產要素的需求是來自消費者的直接需求的產品，因此，西方學者認為，生產要素的需求是「派生出來的」需求「導致了」需求。

完全競爭廠商在完全競爭的產品市場和要素市場完全競爭廠商。

邊際產品價值（VMP）：增加元素的使用單位完全競爭廠商的邊際收益。
邊際要素成本（MFC）：成本的增量和增量比率的元素，即，衍生元件的成本。
邊際收益產品（MRP）：指賣方壟斷者的單位元素的使用，增加收入。
賣方壟斷者的產品在市場上（作為賣方）製造商是壟斷的，但完全競爭的要素市場的要素（作為買方）。

買壟斷：製造商是壟斷者在要素市場的要素（作為買方）（作為賣方的產品，但市場上的產品）是一個完美的競爭對手。

第九章供給方決定

勞動供給曲線：只有在其他條件的情況下，生產要素的價格保持不變，在一定的時間內願意和能夠提供的勞動時間，工人的工資水平可能。

「自有資源」：剩餘的所有資源的資源，消除供應市場的生產要素。

的價格延長線：預算線繞式E（初始狀態的消費者）的幾何點的旋轉和無差異曲線的切點，也被稱為曲線的PEP。
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閑暇時間除了睡覺以外的時間和勞動供給時間：所有活動。

工資率的替代效應是指工資率的變化的影響，勞動者的消費休閑等商品之??間的替代關系。

工資率變動的收入效應的工資率的變化，勞動者的收入和勞動時間的影響。

利率利率：公司使用資本的價格，這是指製造商在生產過程中使用的資金提供「服務」的價格。

資本的經濟系統本身產生的，並作為進一步生產更多的商品和服務項目的生產投入，綁的土地和勞動力作為一種生產要素。

租金：一般資源服務的價格，有一個固定的供應。

准租金的短期收益（率）

經濟租金是固定的資源或生產要素的一些元素，元素的總收入減去，這部分將不會影響的元素的供應。這是由於需求的增加，生產商的因素，可以得到保留的元素攻擊，但至少多支付成本的平衡。

洛倫茲曲線：用來反映社會平均收入分布曲線。
歐拉定理：充分的市場競爭條件下，如果規模報酬不變，足夠整個產品的各種生產要素的分配，但不會太大。該定理也被稱為分配凈盡定理。

基尼系數洛倫茲曲線指標反映了收入分配的平等。

章一般均衡理論和福利經濟學
局部均衡和一般均衡的局部均衡分析：假設其他市場不變，一個單獨的分析價格的變化，市場的供應和需求（或經濟單位）的分析方法。

局部均衡：假設一個單一市場或單一的要素市場均衡的市場條件保持不變。
一般均衡的經濟，所有的經濟單位，其市場處於平衡狀態。

瓦爾拉斯的法律：當所有的市場聯系起來加以考慮，無論商品的價格是高的，所有支出必須等於所有經濟總收入的總和。
生產可能性曲線：集合既定的技術和資源，可以產生一個經濟體系，也被稱為產品轉換曲線的條件下，這兩種產品的最大生產。

帕累托最優狀態（經濟效率）：這是不可能的，而不會影響其他成員的經濟和社會狀況的重新分配資源的條件下，使改善有些人的局面。

帕累托改進：通過資源的重新配置，可以達到的情況，至少有一個人沒有任何人差。

合同契約曲線：曲線變成了交換契約曲線（或效率曲線）和生產契約曲線（或效率曲線）。外匯合約的曲線代表的兩款產品集合兩者之間的消費者的最佳分配。生產契約曲線表示兩個元素之間的兩家生產商的最佳配置狀態的集合。

第十一章市場失靈和微觀經濟政策

市場失靈的現實資本主義市場機制不能導致資源的有效配置，在許多場合自由市場均衡的偏離帕累托最優。

價格控制：這是假設政府實行了價格管制的壟斷行業，它提供了一個控制價或低於市場的價格上限價格壟斷，壟斷企業將獲得一定的量的超額利潤原則的決定，但這個利潤是低於壟斷者自主定價的決定超額利潤，政府規定，低於最高限價供應商自主定價的，等於廠商的市場需求是一個合適的選擇管制價格的邊際成本。

自然壟斷行業，控制所謂的自然壟斷的行業，規模經濟的產量范圍內，相對的市場需求的范圍，逐漸降低，產量的增加，平均成本的廠家。

『伍』 LTC概述與核心精要

銷售關乎企業生死，可是很多企業的銷售流程體系是散亂無序、效率低下；沒能洞察市場尋找更多商機，項目線索不夠多，即便有了項目線索也因為沒能盡早有效跟蹤培育線索而失去項目機會；難以快速響應客戶需求；面向客戶界面混亂，銷售人員基本是單兵作戰，難以形成戰鬥力，很多銷售人員銷售經驗能力又不足，直接導致的結果就是：市場中標概率小、中標了交付也存在各種各樣風險與問題、回款緩慢甚至最後成為「爛尾工程」應收帳款巨大.......這時候，就很有必要梳理並重造流程，並且基於流程，進行銷售能力提升，構建出有執行力、有創造力、有活力的狼性營銷組織。

華為LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例，其經驗值得各企業參考。其基本方法是，梳理並再造銷售流程，並且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當中，同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓，並提供相應的工具和模板，使得企業獲得的不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來企業項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績，從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。

許浩明老師有幸被華為抽調加入了LTC變革項目華為團隊方案組與埃森哲咨詢團隊深度合作，一起完成了華為LTC項目的方案設計與推行，因此，在這里做些分享，希望對其他企業有一定啟發，少走一些彎路.......

為什麼華為要下決心花費幾十億來做LTC變革項目呢？因為華為已感覺到LTC項目啟動之前的流程支離破碎，沒有跨部門的結構化流程，沒有統一端到端拉通，效率不高，項目運作質量差，制約華為發展......，通過早些年的研發IPD變革項目，華為產品研發有了長足發展，可是銷售線明顯感覺跟不上業務發展需要，因此決心對銷售流程「動大手術」，就像要成為武林高手，需打通任督二脈一樣，華為希望，努力打通企業的任督二脈：研發（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈絡），以促進和支撐業務快速發展，成為頂尖高手。

可是，LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業務（項目啟動之時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說，LTC變革項目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實是很有挑戰的，因為不能影響公司業務呀，怎麼辦？所以當時變革項目我們就要謹慎地分階段進行，第一階段是：問題調研（面向全球各一線發問卷調查，當面訪談一部分一線，再結合從一線回來的專家的意見，歸類總結出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是方案規劃設計階段。埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優化，無數個輪回碰撞，爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發階段（流程的落地，需要IT系統來承載，讓所有的關鍵任務活動都在IT系統里跑起來，最後LTC的IT就是只要有網路，只需在IE等瀏覽器輸入網址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進行試點，然後再優化流程；第五階段是找各不同區域的典型代表處來試點，然後繼續優化流程；第六階段是小面積推行，然後繼續優化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進行流程優化，發布給全球各區域使用。

另外，在LTC變革項目里，華為方案組不僅與埃森哲咨詢顧問合作討論梳理並再造銷售流程，並且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如SPI解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當中，同時我們方案組建立或刷新了許許多多華為銷售工具與模板，還組織無數場銷售能力賦能培訓，使得項目組結果不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績！從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。最後，我們LTC項目組的部分輸出件如下：

《公司各流程關系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖V1.1》;《線索管理流程V1.1》;《項目立項流程V1.1》;《線索跟蹤培育流程V1.1》;《投標流程V1.1》;《合同評審流程V1.1》;《需求引導流程V1.1》;《合同談判流程V1.1》;《合同簽訂流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案設計流程V1.1》;《投標價格申請決策流程V1.1》;《銷售項目策劃報告模板V1.1》;《痛苦鏈分析模板V1.1》;《銷售項目失敗總結模板V1.1》;《銷售引導九格構想模型模板V1.1》;《客戶決策鏈分析（客戶關系分析）模板V1.1》;《關鍵人物表模板V1.1》;《產品KeyMessage模板V1.1》;《項目運作checklist模板V1.1》;《洞察客戶（客戶檔案）模板V1.1》;《全球山頭項目模板V1.1》;《大客戶管理模板V1.1》;《如何與CXO對話培訓材料V1.1-學員版》;《談判的道法術培訓材料V1.1-學員版》;《向華為學習狼性營銷培訓材料V1.1-學員版》;《項目運作與管理培訓材料V1.1-學員版》;《品牌營銷培訓材料V1.1-學員版》;《打造高績效團隊培訓材料V1.1-學員版》;《華為執行力為何很強培訓材料V1.1-學員版》;《狼性渠道管理培訓材料V1.1-學員版》；《塑造卓越的企業文化培訓材料V1.1-學員版》;《誰殺死了合同？V1.1-學員版》;《以終為始的目標與計劃管理V1.1-學員版》;《戰略管理、戰略解碼與戰略執行V1.1-學員版》;《中層管理領導能力提升V1.1-學員版》;《跨部門的溝通與協作V1.1-學員版》;《華為質量管理體系V1.1-學員版》;

這點，值得其他企業參考借鑒，流程再造不僅僅是建立輸出一些流程文件，而是升級組織銷售能力，唯此，才能達到提高市場競爭力的目的，決不能為了僅僅為了造流程而造流程。

華為在管理變革、管理創新與流程再造方面，如下的一些做法也很值得參考：

1、華為有魄力，捨得投入。與很多企業老闆的格局明顯是不同的。很多企業老闆，認為管理就那麼回事，管理道理都懂，遇到管理問題，內部員工自己去討論討論，改一改流程和管理方法修修補補即可，覺得請顧問是在浪費錢財。殊不知，因為捨不得請顧問投入，而自己看待自己企業問題往往有局限性，同時也沒那個決心和魄力（自己難以下手革自己的命），使得管理總是欠缺些什麼，導致錯失了發展良機，最終可能碌碌無為或者被市場競爭對手淘汰。

2、華為居安思危地不斷「折騰」，不管變革，不斷激活組織、激活人性。絕大多數企業，除非萬不得已，否則是樂於呆在自己的「舒適區」，缺少危機感，缺少創新性的。

3、華為針對管理變革，定下了一些管理變革原則。有些企業老闆想變革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎麼樣，因為變革，意味著權力、利益等的變化，往往是阻力很大的，員工們也七嘴八舌，各有各的道理，所以沒有一些變革原則，往往是失敗而告終的。

4、變革的目標一定要清晰！不能因為變革而變革，而忘了企業的根本目標！

5、華為不斷變革，總結出了變革成功的十六條經驗.

任正非說過，管理就是抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因為每個人都會過世，每種產品都終將被淘汰；企業管理歸根結底就是流程的管理，就是讓業務在以客戶為中心的高效的流程上面跑，因此企業的管理流程重要性不言而喻。既然企業的有效管理需要流程來牽引、承載和落實，那麼如何設計高效的以客戶為中心的運作流程？持續管理變革應該怎麼做？很多企業都希望通過重新再造流程來解決企業問題，來提升市場競爭力，大家的認識都很統一，但最終大部分企業都雷聲大雨點小？具體應該怎麼落地操作呢？值得思考、交流。

『陸』 華為的流程管理系統（附關鍵流程圖）

任正非先生一直強調 客戶、流程與績效是企業管理中最重要的三件事 。事實上，華為導入咨詢公司的一個重點就是「流程管理」。在過去的近20年中，華為通過以業務為導向的流程管理體系，大大提升了整體運營效率，取得了舉世矚目的成績！

華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。

首先，大家要明白 流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出 。人體本身就是一個非常完美無瑕的流程，無論哪一個環節出現問題，人體都會感覺不適，影響大家的日常生活。

流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出。從本質上來說，流程是組織創造的機制。從本質上來說，流程是組織創造的機制。

華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，通過流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。

1

流程管理核心：流程要反映業務

華為的流程管理，借鑒了業界領先的實踐，總結自身流程運作管理後，整理出一套 全球流程管理的規則和制度。

流程要反映業務的本質，尤其是完整系統地反映業務的本質， 業務中的各關鍵及其管理不要在流程體系外循環，基於流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統，是一個業務操作系統。

流程管理是按業務流程標准，以目標和顧客為導向的 責任人推動式管理。 處於業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優質高效。

建立和健全面向流程的統計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。

顧客滿意度是建立業務流程各環節考核指標體系的核心。提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平。

華為的流程管理要求不斷適應市場變化和公司事業拓展的要求，因時而變，因事而變，對原有業務流程體系進行簡化和完善。

2

流程管理的內容

流程分類：

華為 把流程管理分 為 運營流程 （包括戰略管理、集成產品開發、客戶關系管理、集成供應鏈）和 管理支持流程 （各職能部門的流程）。

運營流程是公司管理主線，是為客戶創造價值的流程，也是公司存在的基礎，管理支持流程為運營流程的高效執行提供服務和支持。

流程層次：

流程的層次和管理層次相關，不同的流程層次對應了不同的管理層次的工作，以及主流程用於中高層的業務決策和端到端跨職能部門的業務管理，二級子流程用於智能領域管理，確保職能域的交付能滿足主流程的需要，操作級流程用於指導基層活動。

流程架構：

流程架構師描述公司的流程分類及層次的全視圖。

0層架構：從價值鏈的角度對 流程的分類， 對0層架構中的流程進行逐層分解就形成了個流程的分層架構；

1層架構：此層中的流程是 主流程 （跨職能部門端對端的業務流程）；

2層架構：此層中的流程是 自流程 （職能部門內的業務流程）；

3層架構：精益爭霸，職能內部的 分解。

流程管理體系四個階段：

包括流程規劃、流程建設、流程執行、流程運營，四個階段形成一個閉環。

流程規劃： 解決了流程的what to do和how to do的問題，主要工作有需求管理、版本管理、流程規劃；

流程建設： 它是流程過程資產管理，涉及流程需求分析、流程方案設計、流程文件開發、流程集成驗證、流程試點確認。

流程推行： 它是解決流程文件管理的工作，涉及業務適配、組織適配、推行與賦能的工作。

流程運營： 它是應對流程分層授權與管理機制，包含一些成熟度評估、流程績效管理、過程保證、CT/SACA的工作。

3

流程覆蓋全業務

華為業務流程覆蓋全業務，分為三大類：執行類、使能類、支撐類。

執行類：

執行類流程，客戶價值創造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業務活動（what to do），並向其他流程提出需求。

使能類：

使能類流程響應執行類流程的需要，用以支持執行類流程的價值實現。

支撐類：

支撐類流程是公司基礎性的一些流程，為使整個公司能夠持續高效、低風險運作而存在。

華為業務流程頗有深度，涉及了從細化到可執行， 從上到下分為：

level 1 流程分類；

level 2流程組；

level 3流程；

level 4子流程；

level 5活動；

level 6任務。

level 1 流程分類和level 2流程組 用於 流程管理， 回答why to do的問題，支撐公司戰略和業務目標實現，體現公司業務模式並覆蓋公司全部的業務。精益爭霸。

level 3流程和level 4子流程 則是用於 落實方針政策和管控要求， 回答what to do的問題，聚焦戰略執行，體現創造客戶價值的主要業務流以及為實現主業務流高效和低成本運作，所需要的支撐業務。

level 5活動和level 6任務 用於 將流程落實到人， 使之可執行，回答how to do問題，完成流程目標所需要的具體活動及任務，體現業務的多樣化和靈活性。

4

華為以業務為核心的三大流程

華為內部一直提倡流程化的企業管理方式，用流程把重復的、簡單的、大量的工作模版化，建立對應的三個系統，即 IPD（產品集成開發）、LTC（收款）、ITR（售後）， 同時用流程IT的方式進行固化，從接受客戶需求，到交付給客戶滿足要求產品的，端到端跨職能部門的集成管理流程。

1）華為的IPD系統：

華為於1998年開始 實施IPD系統，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程和生產線為核心的管理模式。

華為的IPD主要由固化的結構化研發流程和支持流程實施的跨部門團隊組成。

以前華為的產品開發完全是研發部門的事情，技術方向由關鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規劃和實施的過程里，組成跨部門的團隊——IPMT與PDT（IPT）。

跨部門的團隊基本上要在產品開發之前做出相關聯的規劃，並且在產品開發的過程中相互協調，以保證這個產品從始至終都是技術領先、成本合理並且符合市場需求。

IPD分為 需求管理、戰略規劃、產品規劃、技術規劃、技術開發和產品開發 六大模塊。

需求管理 關注客戶需求及實現過程監控，需求管理流程包含：收集、分析、分發、實現、驗證等五個階段。

戰略規劃 制定公司的中長期產品開發戰略和方向；精益爭霸，產品規劃制定公司的產品開發規劃和產品版本路標。

技術規劃 制定公司的關鍵核心零部件發展規劃；技術管理流程包含：技術規劃、預研、架構開發、技術與平台開發、部件重用及評價等五個階段。

技術開發 負責提前准備關鍵的核心技術、核心部件,建設跨產品的共享組件( CBB)庫；

產品開發 根據產品規劃，依靠成熟的共享組件，快速、高質、高效的完成產品開發和上市。產品開發流程包含：概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期等六個階段。

2）華為的LTC系統：

而LTC（Lead To Cash）是 從線索到匯款、端到端貫穿公司運作的主業務流， 承載著公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司級面向客戶的主業務流程之一。

LTC流程是從營銷視角建立的 「發現銷售線索-培育線索-將線索轉化為訂單-管理訂單執行/匯款」， 端到端的流程。

LTC流程不是簡單的流程優化，是從客戶視角出發的業務流程重構，保證重構成功的核心要素包括以下三個方面：

1、深刻理解客戶業務流程， 並以此為基礎匹配本業務單元（組織）的業務流程；

2、流程變革方法論正確 ，「鐵三角」模型是保證流程變革成功的法寶；

3、組織架構和績效考核指標 根據重構後的業務流程做相應調整，為流程運作提供支持。

5

如何借鑒

任正非要求：「員工參加管理，不斷地優化從事工作的流程與工作質量……改革一切不合理的流程。」那麼，如何改進才能調整不合理的環節，保證流程的合理，達到化繁為簡的目的呢？這也是我們可以借鑒學習的。

衡量各環節安排的合理度。華為通過「何人、何處、何時」3個問題，來確認流程中各個環節的安排是否合理，一經發現不合理之處，立即推倒重來，以使各個環節保持最佳的順序，保證工作環節的有序性。

何人：該環節由誰操作？操作技能是否嫻熟？該環節是否為該員工最擅長的？是否存在崗位與員工能力不匹配的現象？如果讓熟悉第一環節工作的員工從第二環節調回，可以節省多少時間？

何處：各環節的操作場所之間距離遠近如何？是否便於工作交接？如果將某環節的操作場所加以調換，是否可以使工作交接時間更短？調整設備儀器的擺放位置後，操作者使用起來是否更方便、時間更短？

何時：從第一個環節開始至最後一個環節結束的時間，包括在各個環節之間的移動時間、加工時間及由於機器故障、部件無法得到等問題引起的延遲時間分別是多少？時間安排是否過於緊湊，使員工緊張、疲勞？或過於寬松，難以在交期前完成任務？

流程化管理能夠幫助我們從復雜的、繁瑣的工作中解放出來，減少了不必要的摩擦，為工作提供了便捷，你們使用的流程管理是怎樣的？

6

附件：華為流程管理

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『柒』 LTC是什麼意思

LTC(Leads To Cash)，從線索到現金，就是從營銷視角建立的一套端到端業務流程。華為就是用LTC來推動整個企業營銷領域能力的提升的。賢牛是LTC思想的踐行者，賢牛通過打通IT服務商內部、外部各系統中的數據，整合IT服務不同環節的物流、人流、資金流和信息流，利用數字化的技術與工具推動IT服務商轉型升級，實現企業業務的卓越運營。

『捌』 砸盤吸籌是什麼意思

莊家坐莊時的巨大資金要想悄無聲息地就進駐到某一隻上市公司股票中，也非一日一時之功。往往需要在相對的價格低位上反復震盪，或者通過長期橫盤的方式令短線客忍無可忍.最後敬而遠之:或者通過上蹄下跳的股價跳躍方式引誘散戶難耐寂寞而低拋高吸，使之最終因跟不上操作節奏而被拋棄。由於各種莊家的不同實力、不同的大盤趨勢.以及各自不同的經驗.建倉的方式和手法並非是一成不變的。在莊家建倉過程中，多可能同時採取幾種手法交替使用來強化「巧取豪奪」的整休效果。
砸盤吸籌一般出現在大盤受到利空的影響或因其他原因而出現大幅跳水時。在目標股票的價格還在繼續下跌之際，准備採用順勢砸盤手法建倉的莊家就會開始逐步介人到目標股票之中進行操作。這種方式一般用於大盤未見底之前，股價距莊家吸貨成本目標有一定差距，莊家不願在較高價位承接籌碼，必須將股價打到一個較低價位。
由於利用此手法正值大盤向下之時，市場拋壓沉重，莊家或利用手中籌碼在開市和收市前大幅打低股價，造成投資者恐懼割肉離場;或在當天吸納部分籌碼，於第二日打低股價，莊家在更低價位上承接.採取邊打邊吃手法，將投資者手中籌碼收集到自己手中。
砸盤吸籌並不能隨意使用，如果指數形成了牛市格局，並且保持著強勢上漲的走勢.莊家採用砸盤吸籌，只會給投資者以逢低買人的機會。所以逢低建倉只能在指數下跌或是牛市形成過程中的調整區間內進行。如果指數不配合下跌，不足以給投資者造成恐慌的感覺。
從原則上來說，選擇這種手法建倉的莊家一般都會是很大型的專業投資機構，擁有較雄厚的資金實力。在長期的下跌的過程中，即使是那些能夠得到一些「內幕」消息的人，這種無邊無際的跌勢後，也不敢輕易地在股價繼續下跌階段中進場買人股票。故此，常常會有一些如「市場棄兒」的股票，無人問津。特別是某些一年半載都貌似無人理睬的個股，藏在一個不為人關注的黑暗角落裡面，乍一看還真以為是無庄關注的股票在隨波逐流。但是，股價長期橫盤後突然出現大幅度上漲的第一根長陽.這就往往是莊家吹響沖鋒陷陣的第一聲號角。