ltc價值創造
㈠ 有什麼喬諾商學院咨詢項目成功的案例嗎
喬諾商學院以成就下一個行業領導者為使命，為中國主流企業提供管理培訓與咨詢服務，聚焦於企業發展過程中戰略管理、流程變革、人力資源、財經變革等核心命題。
1.《向華為學習：一線呼喚炮火的營銷流程與鐵三角組織建設》（2天）
2018.08.10-11 | 上海
一句話價值解讀：
通過「從線索到回款」的流程化運作，讓前線鐵三角組織的普通業務人員也能拉動產品與交付的支持，滿足客戶差異化需求，從而獲得持續訂單與訂單滿意交付！
本課程系統講述：
① 從線索到回款（LTC）的銷售流程框架與業務工具
② 鐵三角組織協作與項目管理
授課專家：王占剛原中亞地區部流程質量部部長
2.《向華為學財務：支撐經營目標的項目財務管理》（2天）
2018.8.16-17 | 上海
一句話價值解讀：
從「核算財務」向「業務財務」及「戰略財務」的轉型，做一個承戰略、管項目、懂業務的財務BP。
本課程系統講述：
① 對標學習：基於業務發展的財務變革管理體系；
② 業財融合：財務人員的轉型之道；
③ 價值創造：自上而下保障戰略規劃落地；
④ 項目管理：自下而上達成經營目標。
授課專家：張梧桐原華為海外地區部客戶及項目財務總監
3.《向華為學習：激活組織的價值創造、價值評價與價值分配機制》（2天）
2018.08.24-25 | 杭州
一句話價值解讀：
通過對公司戰略的人力資源需求解碼，設計對准公司目標的組織績效、個人績效承諾、組織獎金包與個人獎金分配機制，讓「利出一孔」支持實現「力出一孔」（這是華為公司搞執行力的精髓之精髓）。
本課程系統講述：
① 華為績效管理如何將「責任結果」解碼到組織績效、個人的績效承諾
② 如何通過合理的激勵，讓員工全身心投入工作，讓組織導向沖鋒
授課專家：毛為民原華為公司幹部部部長
4.《向華為學戰略：戰略規劃與年度經營計劃制定》（2天）
2018.08.24-25 | 深圳
一句話價值解讀：
通過BLM方法論規劃公司中長期戰略（SP），制定戰略指標考核集，通過BEM方法論將SP導出為年度業務計劃（BP），通過戰略執行管理會議將年度業務計劃進行季度、月度管理落地。
本課程系統講述：
① 戰略到執行（DSTE）流程體系如何落地
② 中長期戰略規劃（SP）與華為實踐
③ BLM（業務領先模型）
④ 年度業務計劃制定（BP）與戰略解碼（BEM）
授課專家：郭俠 原華為公司集團戰略副總裁
5.《向華為學習：支撐戰略的責任中心劃分與全面預算管理》（2天）
2018.08.24-25 | 廈門
一句話價值解讀：
沒有基於業務計劃的預算是一串電話號碼，沒有劃分清楚責任中心的考核機制是內耗的根本起因，沒有持續的財務管理改進，就不會有真正意義的業財融合。從四統一、集成財務轉型到基於戰略與責任中心制定預算，讓錢真正作為重要資源有效武裝到一線！
本課程系統講述：
① 華為財經變革IFS關鍵歷程
② 華為責任經營體系
③ 財經監控職能：賬務「四統一」、共享服務、內控體系
授課專家：馬良原華為公司財經副總裁、財經管理部總裁、財經委員會成員
6.《企業家班：從戰略到執行》
2018.08.26-28 | 上海
一句話價值解讀：
帶領企業制定一個可執行的戰略，確定戰略可落地的商業模式、業務計劃、責任劃分、預算與人力資源預算，構建戰略落地的戰略績效管理與利益分配機制。
本課程系統講述：
① 戰略思維與中長期戰略規劃
② 年度業務計劃與全面預算管理
③ 攻擊前進的組織設計、幹部建設與激勵機制
授課專家：
郭俠前華為公司戰略副總裁，20年華為工作經驗
馬良原華為公司財經副總裁、財經管理部總裁、財經委員會成員
毛為民 前華為公司人力資源高管、全球技術服務部幹部部部長、人力資源委員會成員
㈡ 誰知道華為的MTL（市場到商機）流程框架
如圖：
看到LTC流程是華為17個一級流程之一，承載了從線索到回款的業務流，所以我們不能孤立的去看LTC流程，要從華為的這個業務流程框架來了解LTC流程，IPD流程從客戶需求到產品；
MTL流程從市場到線索，LTC流程從線索到回款，ITR流程從問題到解決，端到端的定義了客戶價值創造的業務活動；執行類流程調用使能類流程，給使能類流程提要求；支撐類流程為使整個公司能夠持續高效、低風險運作而存在。
(2)ltc價值創造擴展閱讀
從組織的績效目標需要組織中的每個人各司其職來實現，因此需要繼續往下分解成個人的績效目標；
個人績效目標包含與個人崗位職責緊密相關的某些組織績效目標以及圍繞崗位職責的個人業務目標、人員管理目標（此項僅針對管理者）和實現個人目標相關的能力提升計劃幾部分組成。組織氛圍調查、MFP（經理人反饋計劃）的結果是管理者人員管理改進目標的設定的輸入，任職能力牽引是個人能力改進目標的輸入等。
公司層面通過任職資格的牽引和學習平台幫助個人任職能力的持續進步，滿足業務戰略需要。十幾年前曾經有這么一個說法：只要組織執行力夠強，就可以把錯誤的戰略執行正確。這個說法應該是錯誤的。因為組織執行力越強，如果方向錯了，組織偏離航道的風險就越大。所以還是要先找對方向，做正確的事。
前言：請保證您在閱讀本文前對電子貨幣(特指密碼學貨幣)有基本的理解，明白「POW工作量證明機制」、時間戳和塊鏈系統、去中心化等基本知識，這里不再重復。
比特幣瘋狂上漲，電子貨幣掀起一波炒作熱潮。萊特幣(LTC)暴漲十幾倍達到了300元的高價。同時各種山寨幣大量出現，漲幅驚人，一天漲幾倍也不稀奇。電子幣市場已經顯示出強烈的投機性，投資風險已經顯現。但是難道只有比特幣能成為唯一的贏家，還有沒有其他電子幣可以「復制」比特幣的奇跡，甚至超越比特幣呢？
在假設未來電子貨幣成功的前提下，有人說，我們只需要一個電子幣。如果比特幣的數量有限，炒到很高以後使用mbtc或者更小的單位進行交易就行了，其他的電子幣是一種重復，沒有意義的行為。
那麼我們要看一下，比特幣是如何從「沒有意義的行為」變成一個成功的案例，這裡面有什麼經驗可以總結。
首先，比特幣在電子密碼貨幣的私鑰-公鑰組合的基礎上，開創性的提出了block-chain機制，以及將挖礦(保護全網)和貨幣發行獎勵捆綁。並實施總量恆定創造通縮預期，難度自動調節保證公平，以及競爭性挖礦和競爭區塊分支，最大限度的保護了持幣人和礦工的利益，實現了共贏。
這種機制調動了礦工的積極性，形成了良性循環，BTC漲，算力漲，算力漲，BTC更穩固，具有更高的價值，從而推動價格繼續上漲。一直到現在，比特幣已經形成了一個堅不可摧的塊鏈系統，這就是比特幣系統中最有價值的部分，保證了比特幣持有人的最大限度安全，以及去中心化的網路結構，保證了比特幣世界的公開和公平。社會資本對比特幣大量投資，形成了一整個產業鏈。這就是比特幣從無到有創造的價值，雖然有投機的因素，但是一定程度上比特幣的市值反映了這個價值。
BTC市值：http://blockchain.info/charts/market-cap
BTC算力：http://blockchain.info/charts/hash-rate
但是這是否說明比特幣就一定是最成功的，並且不需要再改進了，就永遠的佔有了未來整個電子貨幣的市場份額呢？
我接下來就拿萊特幣(LTC)來做一下對比，不是推薦買入LTC，而是談一下LTC能否解決BTC的一些問題，以及會不會造成一些新的麻煩。
首先BTC存在以下問題：
1，確認時間長。
我隨便選了一下現在的挖礦記錄，就看到出塊確認時間過長的問題。 首先，BTC默認的10分鍾出塊，已經是比較長的時間了。對於一些交易來說，這個時間讓人不耐煩。而由於難度已經很高，出塊時間進一步不均勻，有時候20分鍾不出塊也是很正常的。這20分鍾加上各個交易網站的確認等待和其他手續時間，往往造成充值、提現速度極慢，等上個把小時那是常有的事。等一筆比特幣交易那真是一件無聊的事，這更限制了它在現實中的應用，甚至有人因為這個原因需要引入第三方的，類似於支付寶的第三方中心化信用來解決。
而LTC兩分半的出塊時間大大緩解了這個問題，一筆LTC交易一會功夫就完成了，一點沒有焦急的等待，這一點上可以說LTC解決了BTC的問題。
2，中心化
雖然BTC標榜自己是去中心化的貨幣，但是那是相對於法幣而言的。在實際操作中，由於歷史問題和ASIC礦機問題，BTC的中心化問題非常嚴重，可以從兩個方面來談。
第一個是算力的中心化。雖然ASIC礦機是歷史的必然，但是BTC由於上漲很猛，算力中心化非常嚴重。 從這張圖上看，第1，2大礦池已經具備了發動51%的條件。雖然說51%會毀了整個網路，對礦池來說沒有好處，但是比特幣畢竟是一個法外之地，一切都是靠數學公式和演算法保證，靠自覺自願建立起信用，面對巨大的利潤誘惑，難免不會發生什麼事情，或者持有人的信心會受到影響，這已經對比特幣不利了。
有人說，LTC早晚也會開發出專用礦機，從而進入中心化的時代，我認為這個有一個程度的問題，畢竟比特幣礦池嚴重集中是一個事實，而LTC的集中度只要比BTC低，風險就可以小一些。
第二個是持幣的中心化。我這里沒有LTC持幣的統計，但是我有BTC持幣的統計。這個持幣的中心化之嚴重令人發指。 這意味著極少數的幾個人就控制了整個網路的絕大多數財富。當然有一些地址是屬於交易所的，但是這個絕對的非常嚴重的分化。數據在這里：http://btc.ondn.net/search
而算力的中心化又加劇了這個狀況：已經有一半的比特幣被挖出來了，並且集中在極少數人手中，然後剩下的沒挖出來的，也必將被極少數人挖出(因為算力集中)，新進來的老百姓除了拿錢買單就沒得可選了。
雖然有人反駁我說既然BTC有價值，就應該用法幣來換，問題是在已有的BTC已經被壟斷的情況下，將來的BTC也一定被壟斷，這個價格可就不是買方來定了，就好象大家都說中國的房地產不公平，如果已有的房子都控制在「房叔」的少數人手裡，將來開發的土地也由國土局緊緊的攥著，那小老百姓豈不是只有乖乖的掏錢，而且掏多少是「他們」來定嗎？
——原來在房地產上的態度到了BTC就轉變了，原因當然是持有BTC的人，屁股決定了腦袋。就好象你買了幾套房，肯定會說房地產市恥公平。
而相比之下，LTC目前只挖出來四分之一，而且算力比較平均，任何一個老百姓都可以購買顯卡自己挖礦，至少新出的LTC可以用比較均衡的代價獲得。從這個角度上講，如果今後電子幣還需要整體增加100億甚至1000億美元的價值，那麼全都加在BTC上，只能導致幾個人變成千億美元的富豪，這顯然不是發展電子幣的初衷。
3、中本聰風險
BTC還有個嚴重問題，是中本聰有200萬以上的BTC，我們現在願意相信中本聰是個大善人，是個上帝，但是我們平時相信數學和物理的密碼玩家們怎麼能信任一個個人呢？在最小信任前提下，中本聰也是凡人，如果BTC市值足夠大，中本聰的貨就成了定時炸彈。就算他不出貨砸盤導致下跌，那他也成了這個世界的上帝，擁有了最多的財富。更別提FBI沒收的一些BTC早晚要拍賣，這個給美國人民做貢獻的好事，就留給世界人民了。
而LTC就沒有這個問題，歷史很乾凈，大家一起挖的，一切都是公開的。在挖LTC的時候，玩家們很多已經具有了BTC的經驗，因此一開始挖礦就比較均衡，沒有出現創始團隊偷挖等謀私情況。這為LTC打下了一個良好的基矗
4、關於金銀比率是否適用於BTC和LTC
這個問題很好笑，恰恰說明了公眾投機者的無知。比特金、萊特銀，說這種說法的媒體就是極度無知的表現。
首先，電子幣的價值是否跟發行量相關？如果LTC的發行量是BTC的四分之一，是否LTC的價值就是BTC的四分之一？ 如果我現在發行一種腦殘幣NCC，發行量只有1個，是否價格就應該是999999999？
拿發行量進行錨定，就好象比較股票的流通盤一樣可笑，貨幣只能用總市值來估值，談流通盤是無意義的。至於拿金銀比率更是笑掉大牙。金銀比率是由金銀的工業價值和產量來定的，而電子貨幣沒有貨幣屬性之外的價值，也沒有產量和儲量這回事，貨幣的產量和儲量只是貨幣單位而已，沒看懂這個的回去回爐。
而且BTC和LTC有直接的兌換市場，它們的比例是市場博弈的結果，本身就是短期最優解，沒什麼可說的，市場說多少就是多少，跟流通盤毫無關系，更沒有金銀這一說。
5、關於山寨幣。
有人說，LTC也是一種「山寨」幣，是沒有價值的。還有人認為，這么多山寨幣，炒哪個不是炒，都可以炒起來。 我認為這兩種看法都是錯誤的。
首先，BTC是開源電子幣，「山寨」這個詞，本身就含有中國人腦子里濃重的中心化思想，希望有個神仙皇帝或者中本聰大神製造了一種神仙幣，其他的都是「山寨」出來的。在開源的世界裡，任何人都有權利製造貨幣，任何幣都是「山寨」幣，比特幣之前也一文不值，價值是市場認可後給予的。只要另一種貨幣也能讓市場認可並接受，賦予它市值是理所應當，賦予多少市值也是市場定的，未必就不能超過比特幣。
假定長期市場有效，排除炒作因素後，一個貨幣能否被市場賦予價值，主要取決於幾個因素(我個人認為)
㈣ 華為最大的秘密：「鐵三角」銷售法
作者/范厚華
封面/圖蟲創意
就像大多數成功的公司一樣，華為從小到大再到強的過程，也不是靠某個產品或某條驚艷的廣告，而是在全面、扎實的推進各項業務，一步步的穩扎穩打下歷練而成。這其中 ，華為獨特的「鐵三角」銷售法功不可沒 。
市場上很多企業都在學習「鐵三角」銷售體系，但是往往不得其法。 華為前海外市場副總裁 、「華為奇跡」參與者， 擁有17年華為工作經驗的范厚華 老師在新書《華為鐵三角工作法》中，對華為銷售體系進行了系統分析，帶我們了解華為打造銷售奇跡的底層邏輯。
華為創立於1987年。華為從一個注冊資本2.1萬元、最早 只有6名員工 的小企業，成長為年銷售額近9000億元、擁有 19萬員工 、在世界信息與通信領域位列前三甲的企業， 用了30年時間 。在一個尚無成熟經驗和管理體系的年代裡，走出一家世界級的領先企業， 華為究竟是如何做到的 ？
企業要增長，人才是關鍵。任正非曾說：「 人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力 。」由此可見，對人才進行管理，是企業發展中至關重要的一部分。而在華為的人才管理體系中， 有一種模式不容忽視 ，那就是 華為「鐵三角」銷售模式。
華為的「鐵三角」銷售法 開始於2007年 ，距今已有13個年頭。2020年，在席捲全球的新冠疫情和劇烈變化的國際形勢面前，華為依然逆勢取得了8914億元的銷售收入，同比增長11.2%， 「鐵三角」銷售法功不可沒 。
關於「鐵三角」銷售法，任正非有一個十分經典的點評：「 三角，並不是一個三權分立的制約體系 ，而是緊緊抱在一起 生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰單元 。它的目的只有一個：滿足客戶需求， 成就客戶的理想 。」
「 讓聽見炮聲的人來決策 ，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組」，「 形成面向客戶的小團隊作戰單元 」，「要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰」。這是任正非對華為鐵三角的闡述，也是華為鐵三角的精髓。
1/ 華為「鐵三角」的緣起
「鐵三角」銷售法是華為 從一線的失敗教訓中痛定思痛總結出來的 銷售管理智慧。
風起於青萍之末，每一座手可摘雲的高樓大廈，都是從挖下地基的第一鏟土開始的。華為 「鐵三角」銷售體系的第一鏟土 ，還要追溯至一次失敗的項目投標。
2006年，華為蘇丹代表處 一次重要投標的失敗 ， 暴露出了銷售團隊運作的問題： 組織架構與客戶端的需求不匹配，絕大多數人還在按照傳統模式運作，客戶經理 不懂產品 ，產品經理 不懂交付 ，交付經理 不涉及客戶界面 ，每個產品部 只是簡單地沿用在國內的報價模式 ，只關注自己的一畝三分地，缺乏統一協調的整網解決方案。
幸運的是，華為蘇丹代表處很快便從這次失利中吸取了教訓，他們充分意識到了問題的嚴重性——要想在異國市場重新打響名號，就必須及時 對自己的銷售組織和模式加以調整 ，個中 關鍵便在於做實客戶界面。
為解決 組織結構的問題 ，2006年底，蘇丹代表處任命饒曉波、王鍔、王海清 三人組成客戶系統部的核心管理團隊 ，分別負責客戶關系、交付、產品與解決方案， 首次把銷售力、交付力、產品力擰成一股繩 ，面對客戶實現介面歸一化，做到無論是產品介紹、銷售，還是交付，都能實現統一標准，通過協力真正滿足客戶需求。
從那時開始， 三人便一同見客戶，一同交付，一同辦公 ，甚至一起生活，曾經存在的隔閡與「部門牆」被徹底打破，彼此間的了解日益加深，終於做到「 力出一孔 」， 在面對客戶時，基本可以實現「介面歸一化」。
這個失敗的團隊在磨礪三年之後，在2009年獲得了蘇丹運營商的全國G網最大的項目。在客戶的掌聲中， 這個團隊哭了 ，他們給華為高層領導匯報的時候寫下了這樣一段話：「 三人同心，其力斷金，就叫『鐵三角』吧 」！
成功的鐵三角模式迅速在華為內部推廣 ，形成星火燎原之勢， 廣泛應用在公司業務開展的各領域、各環節 。鐵三角成員在面對客戶時，代表的不僅僅是客戶關系、產品與解決方案或者交付，更是代表客戶訴求和價值成長。
2/ 什麼是華為「鐵三角」銷售體系
在自然界中， 最穩固、最基礎的結構就是三角形 。在古代兵法中，一定繞不過一個 最具有攻擊性的基本陣法 —— 鋒矢陣 。顧名思義，鋒矢陣的形狀類似一枚鋒銳的箭矢， 最精銳的軍隊呈三角形 ，被放置於隊伍前方，攻破敵方陣地缺口，牽動中軍及後方大部隊向前突擊，所向披靡。
銷售同樣如此，銷售是需要 兼備個體進攻性和團隊協同性 的工作，沒有進攻性便拿不下訂單；而沒有團隊的協同配合，即便拿下了訂單也無法長期為客戶提供讓其滿意的產品或服務，客戶滿意度自然無法提升，也就失去了復購和轉介紹的可能。 銷售是一場跨部門、跨領域的協同作戰 ， 絕不是某個關鍵角色的獨角戲。
「鐵三角」銷售法示意圖
華為「鐵三角」體系 由三個角色組成：
第一個是客戶經理，或者叫作銷售經理，簡稱為AR （account responsible，客戶負責人），主要負責客戶關系、業務需求管理、商務談判、合同與回款。一個真正優秀的客戶經理，應該將80%的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯系， 甚至可以直接在客戶那裡上班 ，時刻了解客戶的需求， 而不是深居總部辦公室，給客戶打打電話就算完成任務 在「鐵三角」銷售體系中，對客戶經理的要求是 每天都在客戶身邊出沒 ，時刻關注是否有新的機會點產生。
對客戶經理而言， 在銷售一個產品前，需要了解客戶的現狀和面臨的問題 ，從中找到機會點，只要你認定客戶有需求，而且 這個需求是真實的 ，堅信能用自己的產品和服務為客戶創造價值，就應該從客戶角度出發，充分為客戶著想，取得客戶的理解和信任。
第二個是方案經理，簡稱為SR （solution responsible，產品方案負責人），主要負責產品需求管理、產品與方案設計、報價與投標、技術問題解決。在「鐵三角」銷售體系中，方案經理是一個十分重要的角色，他絕不是客戶經理的簡單輔助，而是作為 一個項目的戰略分析者和策劃者 ，負責分析市場和客戶的方方面面， 拉通各方面的資源 ，以求最大概率獲得項目成功。
方案經理 最核心的角色定位 ，是產品格局的構造者、品牌的傳播者以及盈利的守護者。其中，最關鍵的三個核心點是： 營、贏、盈 。
第三個是交付經理，簡稱為FR （fulfill responsible，交付負責人），主要負責從訂單、製造、物流、安裝到交付驗收的項目管理。在「鐵三角」銷售體系中，華為要求交付經理一改以往的弱勢形象， 全程參與項目從立項到合同簽訂的過程 ，全面了解項目的前因後果，並且發表自己的 專業意見。
客戶經理、方案經理和交付經理， 三個角色共同構築了一個三角形的攻堅團隊 ，彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應機制， 能夠在最短時間內，端到端及時響應客戶需求 ，為客戶提供全面的解決方案，將銷售工作最需要的進攻性與協同性融於一體。
「鐵三角」銷售體系並不是秘密，市場上 很多企業都在學習「鐵三角」銷售體系 ，但是往往不得其法，沒有實現好的效果。如何在提升銷售團隊個人能力的同時，把個人能力、經驗轉化為組織的能力，這是很多公司面臨的問題。華為在銷售能力提升方面實踐多年， 有一整套獨到的實踐經驗和提升體系。
3/ 仗怎麼打，兵就怎麼練
對「鐵三角」人員的培養主要是通過具體的銷售實踐。不要 出現在戰場上需要打步槍的，而培訓出來的卻是開航母的 。培訓和賦能永遠要跟戰場中的業務需求保持密切一致。磨刀不誤砍柴工，不經過訓練就匆匆忙忙上戰場的士兵，陣亡率是很高的。每位「鐵三角」人員 必須參加相關培訓並通過相關崗位考核，才可以上崗。
每個公司因為 行業屬性和發展階段 不一樣，對「鐵三角」人員的能力 要求也會有所不同 。要梳理清楚 每個崗位的核心能力 要求，以及目前能力的主要差距和問題，再有針對性地開展能力提升計劃。
僅僅有理論知識的培訓是遠遠不夠的， 培訓和實戰一定要結合起來 ，是一個從自學到集中培訓、實戰檢驗、答辯、再學習的循環過程。
1） 自學考試。 針對「鐵三角」人員所需的知識和能力，華為開發出一系列的學習課程，通過I-Learning 學習平台 來管理。「鐵三角」人員可以根據自己的需求，隨時隨地申請相關課程的許可權進行學習和考試。業務部門也會根據需要，要求員工自己進行學習和通過相關考試。在參加集中培訓前，為了保證集中培訓的效果，一般會要求參訓員工 先自學完成相關課程並通過考試，才能進入集中培訓階段。 I-Learning平台上的課程隨著業務的變化會不斷地進行調整。在業務發展過程中，如果需要增加某些具體的知識，馬上在學習內容中就會體現出來。如果說業務的發展不需要某些知識了，那就在學習內容中馬上替換掉，及時刷新，不會出現滯後。
2） 集中培訓 。集中培訓的內容 一般分為三類 。
一、講師引導。 這部分內容一般只 佔20%左右的時間 ，都是由 具有豐富實戰經驗的管理者 或者業務專家來進行引導，帶著自己的實踐經驗為學員授課和分享知識。
二、案例研討。 這部分內容一般會 佔30%左右的時間 。在華為的集中培訓期間，晚上時間一般都會被利用起來做案例研討，由引導員引導學員集中研討具體案例。 案例主要來源於兩方面： 一方面是教材中的相對通用和典型的案例，有成功案例，也有失敗案例；另一方面是學員自身的案例，也可能是在課前收集的案例。華為的案例教學方法不是自己發明的，而是 基於美國的哈佛商學院和毅偉商學院的案例培訓方法 ， 發展出了自己的案例教學邏輯 ，包括案例寫作方法、案例教學方法、案例學習和研討方法等。
三、模擬演練。 還有 50%的內容 是學員在課堂上進行研討以及模擬演練。比如銷售項目運作管理的培訓，在課堂中就會搭建相應的沙盤， 採用角色扮演的形式 在課堂中進行模擬演練。這些沙盤都是根據實際業務進行建模和抽象出來的。
3） 實踐檢驗。 在集訓之後，學員會帶著自己的任務回到崗位，去實踐集訓時學到的具體知識、技能等， 通過具體實踐固化行為 ，同時會要求結合培訓課程進行總結和輸出。在實踐檢驗中，部分崗位還會根據任職資格要求為「鐵三角」中每個成員 指定導師 ，導師在角色認知、工作開展中提供指導和幫助。
4） 述職答辯。 經過一段時間的實踐，每個學員都需要對自己所學的知識和實踐經歷進行 總結回顧 ， 並撰寫感想、收獲、領悟、建議等，最後是答辯 。這些總結一方面要從業務的角度來闡述自己的實踐成果，另一方面是從思想文化也就是價值觀的角度來闡述。那些在業務和思想上都過硬的員工 將會被打上標簽，有機會得到迅速的提拔和晉升。
5） 持續學習。 答辯完成之後，公司會通過I-Learning平台持續推送 更高一階的課程、案例 來幫助員工持續學習，不斷提高。
4/ 用最優秀的人培養更優秀的人
1）華為走上講台進行培訓賦能的大多是 業務專家 或者 由業務專家走上管理崗位的 管理者。
任正非 曾經說過， 要找會開航母的人來教開航母 ，不然就觸礁了。華為要求走上講台的 講師一定是具有實戰經驗的 ，並且每年都會選拔一些有成功項目經驗的人開發課程、走上講台。 走上講台的一定是最優秀的人 ，這些最優秀的人要承擔責任，要給公司培養更優秀的人。華為的 兼職講師庫師資非常豐富 ，管理幹部、業務專家基本上都要走上講台授課，他們走上講台也代表了公司對他們的認可，他們就是最優秀的人，同時也希望他們去發出更多的光芒和熱量去培養更多更優秀的人。開發課程和授課也是講師們在任職專業貢獻方面的重要輸入， 支撐其任職資格考核。 一個骨幹員工或者管理者如果沒有課程開發的輸出，或者沒有培訓授課的記錄，他的職業發展前途就會受到影響。
另一方面，專職培訓老師也需要不斷加強對業務知識的理解和學習，深入業務一線進行實踐，參與到具體的業務項目中。 通過在項目當中的磨煉加深自己對公司業務的理解 ，從而在課程項目設計、內容開發、授課和引導的過程中與業務貼合得更緊密。
2）華為認為 最大的浪費是知識和經驗的浪費 ，因此在實踐中逐步建立起一個有效的 知識管理平台和案例庫 。
華為有一個非常龐大的案例庫 ，每個員工都可以在上面發布和分享案例，然後由專家和其他員工進行點評、點贊，討論互動。優秀的案例經過評審之後，管理人員會在內部進行推廣宣傳，甚至 有些案例會被選入培訓教材中 ， 作為教學案例使用 。對於提供優秀案例的員工，華為內部設計了各種物質激勵或精神激勵，來促進大家對案例庫的投稿和建設，甚至在一些崗位的任職資格里也 強制性要求升職評估時需要對案例庫有一定的貢獻 ，以保證案例庫有充足的資源。
3） 教精神、教方法重於教知識 ，「精氣神」的打造在華為「鐵三角」的培訓中是不可缺少的模塊。
不管是新上崗「鐵三角」員工的培訓，還是營銷管理幹部的上崗培訓，華為都會安排至少一周的基礎培訓。 培訓內容主要有三個方面： 一是體能訓練和軍訓，培養員工不畏艱苦、勇於挑戰、團隊協作的精神；二是企業文化學習和研討，要讓每位員工真正理解和領悟公司「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判」的核心價值觀，並結合自己的工作開展研討；三是讓每個員工理解公司當前的形勢和自己應該承擔的使命與責任，特別是樹立「鐵三角」團隊 必勝的信念 ， 對勝利充滿渴望 ，敢於追求，永不言敗！ 贏得一個項目有兩次，第一次是在內心中，第二次是在現實中。
5/ LTC流程：「鐵三角」運作的重要保證
從表面上看，「鐵三角」銷售法是 一種銷售戰術 ， 但究其本質 ，是華為在過去十多年裡一直提倡的 流程型組織在客戶端的具體實現模式 ，更是「以客戶為中心、為客戶創造價值」經營思想的具體體現，而且 這種模式適用於絕大多數現代企業。
說到「鐵三角」銷售法，LTC流程便是一個繞不過去的話題。 「鐵三角」是銷售一線最小的作戰單元 ，也可以理解為 最小的經營單元 。所有的業務都是有流程支撐的，這個流程打通了 從發現銷售線索到機會點，再到完成交付與回款 的全過程， 也就是所謂的LTC 。依託LTC流程，可以高效推進銷售業務的效率，有效提升項目成功率，而「鐵三角」則各自帶動中台和後台的資源來服務客戶，為客戶創造最大的價值。
LTC流程與「鐵三角」
從圖中可以看出，LTC流程就是 從管理線索到管理機會點，再到管理合同執行 的主業務流程。也就是說， 首先要重視市場研究和前期拓展 ， 收集和生成項目線索， 然後 形成機會點 ，發展成與客戶的合同，通過合同執行把產品和服務交付給客戶，實現客戶價值創造， 客戶為獲取到的價值而支付 ， 企業把款收回來，最後關閉合同 。這是一個完整的價值創造的端到端流程，而 運作這套流程的主角就是「鐵三角」銷售團隊。
打個形象的比喻，如果把LTC流程比作一條高速公路，那麼與 線索、項目、合同、訂單、產品和服務 相關的信息、數據和規則，就是賓士在這條高速公路上的車輛。既然是高速公路，必然會存在相關的交通 規則 以及交通 管制措施 ，而作為「鐵三角」銷售團隊中的每一個角色，就好比不同車輛的司機，自然需要遵守這些規則，才能從甲地平安到達乙地，順利完成整個運輸過程。
LTC流程管理，目標是對准客戶的業務流程，拉通線索、機會點、合同簽訂、合同執行、回款到合同關閉的全流程並集成 ，構建起整套以客戶為中心的LTC流程架構及體系。
LTC變革目標是實現客戶價值創造
華為經過7年的LTC變革方案開發和試點，提升了作戰能力並支撐商業獲得成功，那麼 華為是如何構建起 一套簡單、有序、有效 並適應大客戶服務的LTC 業務管理體系的呢 ？
華為的LTC變革設計，聚焦在 組織能力 的提升和 管理體系 的改進，目的是實現流程集成、決策高效、供給及時、數據准確和能力到位，構建起一套集成LTC 規則、流程、組織和運營的業務平台、資源平台和數據平台，使用靈活的互聯網技術、大數據技術、雲服務和智能化技術， 組成全球運營的IT數字化系統 ，從而實現客戶價值創造，保障客戶更滿意、運營更高效。
6/ 人在一起叫「團伙」，心在一起才叫「團隊」
常言道：火車跑得快，全靠車頭帶。而要想讓車頭馬力十足，更多地去負重，就 必須給它足夠的動力 。企業的 激勵管理，本身就隱含著對優秀人才工作表現的期許 。華為的激勵管理，不是普惠眾人的福利，而是對那些敢於奮斗、善於奮斗、能真正貢獻成果的人才給予重點激勵。
有很多業內的HR 感嘆：「 華為要挖我們的人很容易，我們要挖華為的人就困難多了 。」這背後，就是華為的 激勵管理體系 在發揮作用。華為一直倡導「長期艱苦奮斗」，指的主要是精神上的艱苦奮斗，這與物質上的激勵並不矛盾。華為 對員工物質上的激勵，從來都是非常大方的。
對「鐵三角」銷售團隊的 考核 ，主要包括 合同財務、卓越運營 和 客戶滿意度 三大指標。合同財務指標包含收入、利潤、現金流和成本達成情況；卓越運營指標包含業務、質量、時間和預算等合同條款履行情況；客戶滿意度指標則包含客戶體驗、問題解決和關系維護情況等。
華為在一線「鐵三角」銷售團隊的獎金分配上， 堅持不搞「銷售提成制」 ， 而是基於目標達成率的「獎金包分配模式」 ，即按照「貢獻和利潤分享制」，再輔以項目獎勵， 實現集體與個人的利益平衡。 通過這種方法，企業可以不斷 強化「鐵三角」團隊協作機制 ， 擺脫個人英雄主義 ，走向團隊共贏，實現共同目標。
華為還一直堅持 短期激勵和長期激勵相結合 的原則。短期激勵一般是指即時激勵和項目獎金，上面案例中發給參與攻克空白拓展市場的「鐵三角」團隊的 700 萬元 ， 便屬於短期激勵 ，這種 及時雨的形式 會更加激發員工的奮斗精神。而於2013年 再次發給該團隊的1000萬元 激勵是面向未來更大的市場機會的， 不是面向過去的獎勵 ，屬於長期激勵的范疇，有助於強化「鐵三角」團隊的長期經營意識，實現短、中、長期利益的平衡。
需要強調的是 火車頭對銷售團隊的作用 ，不僅僅是推，也不僅僅是拉。所有考核和激勵的目的， 是讓每節車廂都能成為動力源 ，協同一致；要讓大家腳踩風火輪，三頭六臂，生龍活虎，各顯神通，讓團隊中的每個人都敢於爭先，勇於爭先。
請記住， 人在一起叫「團伙」，心在一起才叫「團隊」 。學習「鐵三角」銷售法，首先觀念上要轉變，面對客戶，無論你來自銷售部門、產品部門、交付部門還是研發部門，都是代表公司， 沒有「我們」「你們」「他們」，只有「我們」，客戶也只會記住你公司的名字。
㈤ LTC和CRM有什麼差異
1、賢牛銷售雲(LTC)以客戶價值為中心 全面取代CRM以銷售效率為中心
2、賢牛銷售雲(LTC)是開放的數字化系統，實現客戶在 線、員工在 線和供應商在 線的三位一體。
3、LTC的流程中包含了傳統CRM的主要功能，但是遠不止於CRM！
4、賢牛LTC是開放型的供應鏈平 台，支持輕資產的快速攻城
5、賢牛銷售雲(LTC)是低代碼系統，支持快速部署和定製
正如任正非所講：「LTC全流程打通，公司一盤水就活了！」LTC變革不光是組織精簡的革命，同時也是一場重構產業價值鏈的革命！
㈥ LTC探索之路-回款
回款是LTC最後一個關鍵活動，是價值創造的地方。通過產品的交付，從客戶手上回收貨款，關閉交易。
單就回款這個節點，無外乎是與客戶對賬，收取貨款。但要做好這個節點的卡控，需著眼於整個交付流程。
一是要從源頭管起，做好客戶准入，資信點檢。二是過程做好合同的管理，包括關鍵條款的解讀和點檢，防範風險；
三是結合財務預算規劃，做好授信管理與交付監控。最後是對應收進行管理，包括對賬，預測，催收，以及逾期後的函證、訴訟管理。
基於以上3大管控點，下面逐步展開：
1、源頭管理：核心是做好潛質客戶的模擬，客戶資質的點檢和系統客戶創建。基於客戶資信、風險調查（通過天眼查查詢客戶失信情況、債務情況，買賣合同執行情況等），從源頭做好風險的管控。
除去聚焦客戶失信外，也要從資金流動性上予以考慮，比如先款後貨的客戶，哪怕有失信記錄，也可以一票准入。
慎重評估訂單的毛利與管理成本，如果是負毛利，或者單客戶規模小於某個值（例如100萬），或者股票質押率＞80%，可一票否決。前者是小單增加管理復雜度和管理成本（除非後端很靈活，可以極大降低這種成本），後者是降低現金流。
另一方面，這也是基於LTC流程前端防雜的一個著手點，通過客戶資信的點檢，拒棄客戶訂單，降低企業經營風險。
2、過程管理-合同：與合同流程拉通，對客戶簽約合同從履約、法務等維度進行點檢，防範風險。特別是裡面的付款方式、付款節奏，違約索賠等條款；
3、過程管理-授信：因為資金是流動的，很多客戶資金並不充裕，可能需項目結束甚至產生效益後才能回款。為了確保業務的開展，需要結合客戶信用情況，前期墊付部分資金用於訂單的交付（主要表現為原材料的采購及生產費用等）。
所以，既要基於客戶信用情況和自身現金流做好授信規劃，比如我規模預算1個億，我客戶授信最多不超過0.3億，這0.3億怎麼合理分配給對應的客戶，這都是要企業財務進行考量的。
在這里不僅要建立授信標准，也要有管控要求，授信標准核心是授信准入，比如是客戶是國家局的，是現款現貨，或者是銀行信用等級高或者是中信保清單的客戶。而管控動作可以是在合同簽訂前推特險（基於交易購買交易險等），將風險轉嫁到第三方；也可以是合同閉口（較被動）。
4、應收管理：結合上文客戶的收貨回執，按合約線上發起對賬通知（付款到期前30天或者前15天），通知業務人員與客戶對賬，催促客戶付款。
對內而言，要建立應收台賬。按區間對應收進行預測與預警。如果客戶到期未付款，要進行逾期分析，是交付不滿意，存質量問題還是客戶自身問題。如果是我方問題，要倒逼內部責任部門進行閉環。如果是外部問題，按合約發起法律訴訟（於合同流程打通）。
如果前面有買過保險的，要及時申報，降低企業損失。同步做好壞賬登記並按會計相關制度進行計提。同時，對該客戶進行系統凍結，納入黑名單，上報對應部門。
㈦ LTC概述與核心精要
銷售關乎企業生死，可是很多企業的銷售流程體系是散亂無序、效率低下；沒能洞察市場尋找更多商機，項目線索不夠多，即便有了項目線索也因為沒能盡早有效跟蹤培育線索而失去項目機會；難以快速響應客戶需求；面向客戶界面混亂，銷售人員基本是單兵作戰，難以形成戰鬥力，很多銷售人員銷售經驗能力又不足，直接導致的結果就是：市場中標概率小、中標了交付也存在各種各樣風險與問題、回款緩慢甚至最後成為「爛尾工程」應收帳款巨大.......這時候，就很有必要梳理並重造流程，並且基於流程，進行銷售能力提升，構建出有執行力、有創造力、有活力的狼性營銷組織。
華為LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例，其經驗值得各企業參考。其基本方法是，梳理並再造銷售流程，並且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當中，同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓，並提供相應的工具和模板，使得企業獲得的不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來企業項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績，從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。
許浩明老師有幸被華為抽調加入了LTC變革項目華為團隊方案組與埃森哲咨詢團隊深度合作，一起完成了華為LTC項目的方案設計與推行，因此，在這里做些分享，希望對其他企業有一定啟發，少走一些彎路.......
為什麼華為要下決心花費幾十億來做LTC變革項目呢？因為華為已感覺到LTC項目啟動之前的流程支離破碎，沒有跨部門的結構化流程，沒有統一端到端拉通，效率不高，項目運作質量差，制約華為發展......，通過早些年的研發IPD變革項目，華為產品研發有了長足發展，可是銷售線明顯感覺跟不上業務發展需要，因此決心對銷售流程「動大手術」，就像要成為武林高手，需打通任督二脈一樣，華為希望，努力打通企業的任督二脈：研發（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈絡），以促進和支撐業務快速發展，成為頂尖高手。
可是，LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業務（項目啟動之時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說，LTC變革項目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實是很有挑戰的，因為不能影響公司業務呀，怎麼辦？所以當時變革項目我們就要謹慎地分階段進行，第一階段是：問題調研（面向全球各一線發問卷調查，當面訪談一部分一線，再結合從一線回來的專家的意見，歸類總結出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是方案規劃設計階段。埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優化，無數個輪回碰撞，爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發階段（流程的落地，需要IT系統來承載，讓所有的關鍵任務活動都在IT系統里跑起來，最後LTC的IT就是只要有網路，只需在IE等瀏覽器輸入網址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進行試點，然後再優化流程；第五階段是找各不同區域的典型代表處來試點，然後繼續優化流程；第六階段是小面積推行，然後繼續優化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進行流程優化，發布給全球各區域使用。
另外，在LTC變革項目里，華為方案組不僅與埃森哲咨詢顧問合作討論梳理並再造銷售流程，並且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如SPI解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當中，同時我們方案組建立或刷新了許許多多華為銷售工具與模板，還組織無數場銷售能力賦能培訓，使得項目組結果不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績！從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。最後，我們LTC項目組的部分輸出件如下：
《公司各流程關系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖V1.1》;《線索管理流程V1.1》;《項目立項流程V1.1》;《線索跟蹤培育流程V1.1》;《投標流程V1.1》;《合同評審流程V1.1》;《需求引導流程V1.1》;《合同談判流程V1.1》;《合同簽訂流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案設計流程V1.1》;《投標價格申請決策流程V1.1》;《銷售項目策劃報告模板V1.1》;《痛苦鏈分析模板V1.1》;《銷售項目失敗總結模板V1.1》;《銷售引導九格構想模型模板V1.1》;《客戶決策鏈分析（客戶關系分析）模板V1.1》;《關鍵人物表模板V1.1》;《產品KeyMessage模板V1.1》;《項目運作checklist模板V1.1》;《洞察客戶（客戶檔案）模板V1.1》;《全球山頭項目模板V1.1》;《大客戶管理模板V1.1》;《如何與CXO對話培訓材料V1.1-學員版》;《談判的道法術培訓材料V1.1-學員版》;《向華為學習狼性營銷培訓材料V1.1-學員版》;《項目運作與管理培訓材料V1.1-學員版》;《品牌營銷培訓材料V1.1-學員版》;《打造高績效團隊培訓材料V1.1-學員版》;《華為執行力為何很強培訓材料V1.1-學員版》;《狼性渠道管理培訓材料V1.1-學員版》；《塑造卓越的企業文化培訓材料V1.1-學員版》;《誰殺死了合同？V1.1-學員版》;《以終為始的目標與計劃管理V1.1-學員版》;《戰略管理、戰略解碼與戰略執行V1.1-學員版》;《中層管理領導能力提升V1.1-學員版》;《跨部門的溝通與協作V1.1-學員版》;《華為質量管理體系V1.1-學員版》;
這點，值得其他企業參考借鑒，流程再造不僅僅是建立輸出一些流程文件，而是升級組織銷售能力，唯此，才能達到提高市場競爭力的目的，決不能為了僅僅為了造流程而造流程。
華為在管理變革、管理創新與流程再造方面，如下的一些做法也很值得參考：
1、華為有魄力，捨得投入。與很多企業老闆的格局明顯是不同的。很多企業老闆，認為管理就那麼回事，管理道理都懂，遇到管理問題，內部員工自己去討論討論，改一改流程和管理方法修修補補即可，覺得請顧問是在浪費錢財。殊不知，因為捨不得請顧問投入，而自己看待自己企業問題往往有局限性，同時也沒那個決心和魄力（自己難以下手革自己的命），使得管理總是欠缺些什麼，導致錯失了發展良機，最終可能碌碌無為或者被市場競爭對手淘汰。
2、華為居安思危地不斷「折騰」，不管變革，不斷激活組織、激活人性。絕大多數企業，除非萬不得已，否則是樂於呆在自己的「舒適區」，缺少危機感，缺少創新性的。
3、華為針對管理變革，定下了一些管理變革原則。有些企業老闆想變革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎麼樣，因為變革，意味著權力、利益等的變化，往往是阻力很大的，員工們也七嘴八舌，各有各的道理，所以沒有一些變革原則，往往是失敗而告終的。
4、變革的目標一定要清晰！不能因為變革而變革，而忘了企業的根本目標！
5、華為不斷變革，總結出了變革成功的十六條經驗.
任正非說過，管理就是抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因為每個人都會過世，每種產品都終將被淘汰；企業管理歸根結底就是流程的管理，就是讓業務在以客戶為中心的高效的流程上面跑，因此企業的管理流程重要性不言而喻。既然企業的有效管理需要流程來牽引、承載和落實，那麼如何設計高效的以客戶為中心的運作流程？持續管理變革應該怎麼做？很多企業都希望通過重新再造流程來解決企業問題，來提升市場競爭力，大家的認識都很統一，但最終大部分企業都雷聲大雨點小？具體應該怎麼落地操作呢？值得思考、交流。
㈧ LTC流程拆解
LTC，leads to cash是指從線索到回款的企業交付流程，是為客戶創造價值，讓客戶最有感知的流程之一。
LTC可以進一步拆解為LTB、BTO、OTD、DTC，4個子流程。
LTB，leads to bid，標前流程，商機→中標。涉及商機管理、需求解讀、訂單准入等。
BTO，bid to order，標後流程，中標→下單。涉及方案選配、降本選配等。
OTD，order to deliver，交付流程，下單→交付。包括下單選配、訂單評審、產能均衡、自動排程等，是當前大多數企業的業務陣地，核心體現企業的精細化管理水平。
DTC，deliver to cash，回款流程，交付→回款。價值回收，涉及客戶信用管理、財務應收/預收、壞賬、呆賬、訂單關閉、合同收尾等。
LTC流程管理的核心是：前端防雜，中間防亂，後端減重。
LTC流程變革的本意是要實現快交付。快交付，不是說我們訂單交付周期越短越好，而是說我們能深刻理解企業戰略與經營需求，在客戶需求的時間內及時將產品交付到客戶的手上。
㈨ LTC是什麼
LTC是萊特幣的簡寫，萊特幣受到了比特幣（BTC）的啟發，並且在技術上具有相同的實現原理，萊特幣的創造和轉讓基於一種開源的加密協議，不受到任何中央機構的管理。
有關萊特幣LTC的行情可以在英為財情查詢到
萊特幣
㈩ 什麼是LTC
LTC是萊特幣的簡寫，萊特幣受到了比特幣（BTC）的啟發，並且在技術上具有相同的實現原理，萊特幣的創造和轉讓基於一種開源的加密協議，不受到任何中央機構的管理。
有關萊特幣LTC的行情可以在英為財情查詢到
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