ltc設計公司

① LTC概述與核心精要

銷售關乎企業生死，可是很多企業的銷售流程體系是散亂無序、效率低下；沒能洞察市場尋找更多商機，項目線索不夠多，即便有了項目線索也因為沒能盡早有效跟蹤培育線索而失去項目機會；難以快速響應客戶需求；面向客戶界面混亂，銷售人員基本是單兵作戰，難以形成戰鬥力，很多銷售人員銷售經驗能力又不足，直接導致的結果就是：市場中標概率小、中標了交付也存在各種各樣風險與問題、回款緩慢甚至最後成為「爛尾工程」應收帳款巨大.......這時候，就很有必要梳理並重造流程，並且基於流程，進行銷售能力提升，構建出有執行力、有創造力、有活力的狼性營銷組織。

華為LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例，其經驗值得各企業參考。其基本方法是，梳理並再造銷售流程，並且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當中，同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓，並提供相應的工具和模板，使得企業獲得的不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來企業項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績，從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。

許浩明老師有幸被華為抽調加入了LTC變革項目華為團隊方案組與埃森哲咨詢團隊深度合作，一起完成了華為LTC項目的方案設計與推行，因此，在這里做些分享，希望對其他企業有一定啟發，少走一些彎路.......

為什麼華為要下決心花費幾十億來做LTC變革項目呢？因為華為已感覺到LTC項目啟動之前的流程支離破碎，沒有跨部門的結構化流程，沒有統一端到端拉通，效率不高，項目運作質量差，制約華為發展......，通過早些年的研發IPD變革項目，華為產品研發有了長足發展，可是銷售線明顯感覺跟不上業務發展需要，因此決心對銷售流程「動大手術」，就像要成為武林高手，需打通任督二脈一樣，華為希望，努力打通企業的任督二脈：研發（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈絡），以促進和支撐業務快速發展，成為頂尖高手。

可是，LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業務（項目啟動之時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說，LTC變革項目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實是很有挑戰的，因為不能影響公司業務呀，怎麼辦？所以當時變革項目我們就要謹慎地分階段進行，第一階段是：問題調研（面向全球各一線發問卷調查，當面訪談一部分一線，再結合從一線回來的專家的意見，歸類總結出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是方案規劃設計階段。埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優化，無數個輪回碰撞，爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發階段（流程的落地，需要IT系統來承載，讓所有的關鍵任務活動都在IT系統里跑起來，最後LTC的IT就是只要有網路，只需在IE等瀏覽器輸入網址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進行試點，然後再優化流程；第五階段是找各不同區域的典型代表處來試點，然後繼續優化流程；第六階段是小面積推行，然後繼續優化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進行流程優化，發布給全球各區域使用。

另外，在LTC變革項目里，華為方案組不僅與埃森哲咨詢顧問合作討論梳理並再造銷售流程，並且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如SPI解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當中，同時我們方案組建立或刷新了許許多多華為銷售工具與模板，還組織無數場銷售能力賦能培訓，使得項目組結果不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績！從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。最後，我們LTC項目組的部分輸出件如下：

《公司各流程關系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖V1.1》;《線索管理流程V1.1》;《項目立項流程V1.1》;《線索跟蹤培育流程V1.1》;《投標流程V1.1》;《合同評審流程V1.1》;《需求引導流程V1.1》;《合同談判流程V1.1》;《合同簽訂流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案設計流程V1.1》;《投標價格申請決策流程V1.1》;《銷售項目策劃報告模板V1.1》;《痛苦鏈分析模板V1.1》;《銷售項目失敗總結模板V1.1》;《銷售引導九格構想模型模板V1.1》;《客戶決策鏈分析（客戶關系分析）模板V1.1》;《關鍵人物表模板V1.1》;《產品KeyMessage模板V1.1》;《項目運作checklist模板V1.1》;《洞察客戶（客戶檔案）模板V1.1》;《全球山頭項目模板V1.1》;《大客戶管理模板V1.1》;《如何與CXO對話培訓材料V1.1-學員版》;《談判的道法術培訓材料V1.1-學員版》;《向華為學習狼性營銷培訓材料V1.1-學員版》;《項目運作與管理培訓材料V1.1-學員版》;《品牌營銷培訓材料V1.1-學員版》;《打造高績效團隊培訓材料V1.1-學員版》;《華為執行力為何很強培訓材料V1.1-學員版》;《狼性渠道管理培訓材料V1.1-學員版》；《塑造卓越的企業文化培訓材料V1.1-學員版》;《誰殺死了合同？V1.1-學員版》;《以終為始的目標與計劃管理V1.1-學員版》;《戰略管理、戰略解碼與戰略執行V1.1-學員版》;《中層管理領導能力提升V1.1-學員版》;《跨部門的溝通與協作V1.1-學員版》;《華為質量管理體系V1.1-學員版》;

這點，值得其他企業參考借鑒，流程再造不僅僅是建立輸出一些流程文件，而是升級組織銷售能力，唯此，才能達到提高市場競爭力的目的，決不能為了僅僅為了造流程而造流程。

華為在管理變革、管理創新與流程再造方面，如下的一些做法也很值得參考：

1、華為有魄力，捨得投入。與很多企業老闆的格局明顯是不同的。很多企業老闆，認為管理就那麼回事，管理道理都懂，遇到管理問題，內部員工自己去討論討論，改一改流程和管理方法修修補補即可，覺得請顧問是在浪費錢財。殊不知，因為捨不得請顧問投入，而自己看待自己企業問題往往有局限性，同時也沒那個決心和魄力（自己難以下手革自己的命），使得管理總是欠缺些什麼，導致錯失了發展良機，最終可能碌碌無為或者被市場競爭對手淘汰。

2、華為居安思危地不斷「折騰」，不管變革，不斷激活組織、激活人性。絕大多數企業，除非萬不得已，否則是樂於呆在自己的「舒適區」，缺少危機感，缺少創新性的。

3、華為針對管理變革，定下了一些管理變革原則。有些企業老闆想變革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎麼樣，因為變革，意味著權力、利益等的變化，往往是阻力很大的，員工們也七嘴八舌，各有各的道理，所以沒有一些變革原則，往往是失敗而告終的。

4、變革的目標一定要清晰！不能因為變革而變革，而忘了企業的根本目標！

5、華為不斷變革，總結出了變革成功的十六條經驗.

任正非說過，管理就是抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因為每個人都會過世，每種產品都終將被淘汰；企業管理歸根結底就是流程的管理，就是讓業務在以客戶為中心的高效的流程上面跑，因此企業的管理流程重要性不言而喻。既然企業的有效管理需要流程來牽引、承載和落實，那麼如何設計高效的以客戶為中心的運作流程？持續管理變革應該怎麼做？很多企業都希望通過重新再造流程來解決企業問題，來提升市場競爭力，大家的認識都很統一，但最終大部分企業都雷聲大雨點小？具體應該怎麼落地操作呢？值得思考、交流。

② 華為最大的秘密：「鐵三角」銷售法

作者/范厚華

封面/圖蟲創意

就像大多數成功的公司一樣，華為從小到大再到強的過程，也不是靠某個產品或某條驚艷的廣告，而是在全面、扎實的推進各項業務，一步步的穩扎穩打下歷練而成。這其中 ，華為獨特的「鐵三角」銷售法功不可沒 。

市場上很多企業都在學習「鐵三角」銷售體系，但是往往不得其法。 華為前海外市場副總裁 、「華為奇跡」參與者， 擁有17年華為工作經驗的范厚華 老師在新書《華為鐵三角工作法》中，對華為銷售體系進行了系統分析，帶我們了解華為打造銷售奇跡的底層邏輯。

華為創立於1987年。華為從一個注冊資本2.1萬元、最早 只有6名員工 的小企業，成長為年銷售額近9000億元、擁有 19萬員工 、在世界信息與通信領域位列前三甲的企業， 用了30年時間 。在一個尚無成熟經驗和管理體系的年代裡，走出一家世界級的領先企業， 華為究竟是如何做到的 ？

企業要增長，人才是關鍵。任正非曾說：「 人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力 。」由此可見，對人才進行管理，是企業發展中至關重要的一部分。而在華為的人才管理體系中， 有一種模式不容忽視 ，那就是 華為「鐵三角」銷售模式。

華為的「鐵三角」銷售法 開始於2007年 ，距今已有13個年頭。2020年，在席捲全球的新冠疫情和劇烈變化的國際形勢面前，華為依然逆勢取得了8914億元的銷售收入，同比增長11.2%， 「鐵三角」銷售法功不可沒 。

關於「鐵三角」銷售法，任正非有一個十分經典的點評：「 三角，並不是一個三權分立的制約體系 ，而是緊緊抱在一起 生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰單元 。它的目的只有一個：滿足客戶需求， 成就客戶的理想 。」

「 讓聽見炮聲的人來決策 ，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組」，「 形成面向客戶的小團隊作戰單元 」，「要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰」。這是任正非對華為鐵三角的闡述，也是華為鐵三角的精髓。

1/ 華為「鐵三角」的緣起

「鐵三角」銷售法是華為 從一線的失敗教訓中痛定思痛總結出來的 銷售管理智慧。

風起於青萍之末，每一座手可摘雲的高樓大廈，都是從挖下地基的第一鏟土開始的。華為 「鐵三角」銷售體系的第一鏟土 ，還要追溯至一次失敗的項目投標。

2006年，華為蘇丹代表處 一次重要投標的失敗 ， 暴露出了銷售團隊運作的問題： 組織架構與客戶端的需求不匹配，絕大多數人還在按照傳統模式運作，客戶經理 不懂產品 ，產品經理 不懂交付 ，交付經理 不涉及客戶界面 ，每個產品部 只是簡單地沿用在國內的報價模式 ，只關注自己的一畝三分地，缺乏統一協調的整網解決方案。

幸運的是，華為蘇丹代表處很快便從這次失利中吸取了教訓，他們充分意識到了問題的嚴重性——要想在異國市場重新打響名號，就必須及時 對自己的銷售組織和模式加以調整 ，個中 關鍵便在於做實客戶界面。

為解決 組織結構的問題 ，2006年底，蘇丹代表處任命饒曉波、王鍔、王海清 三人組成客戶系統部的核心管理團隊 ，分別負責客戶關系、交付、產品與解決方案， 首次把銷售力、交付力、產品力擰成一股繩 ，面對客戶實現介面歸一化，做到無論是產品介紹、銷售，還是交付，都能實現統一標准，通過協力真正滿足客戶需求。

從那時開始， 三人便一同見客戶，一同交付，一同辦公 ，甚至一起生活，曾經存在的隔閡與「部門牆」被徹底打破，彼此間的了解日益加深，終於做到「 力出一孔 」， 在面對客戶時，基本可以實現「介面歸一化」。

這個失敗的團隊在磨礪三年之後，在2009年獲得了蘇丹運營商的全國G網最大的項目。在客戶的掌聲中， 這個團隊哭了 ，他們給華為高層領導匯報的時候寫下了這樣一段話：「 三人同心，其力斷金，就叫『鐵三角』吧 」！

成功的鐵三角模式迅速在華為內部推廣 ，形成星火燎原之勢， 廣泛應用在公司業務開展的各領域、各環節 。鐵三角成員在面對客戶時，代表的不僅僅是客戶關系、產品與解決方案或者交付，更是代表客戶訴求和價值成長。

2/ 什麼是華為「鐵三角」銷售體系

在自然界中， 最穩固、最基礎的結構就是三角形 。在古代兵法中，一定繞不過一個 最具有攻擊性的基本陣法 —— 鋒矢陣 。顧名思義，鋒矢陣的形狀類似一枚鋒銳的箭矢， 最精銳的軍隊呈三角形 ，被放置於隊伍前方，攻破敵方陣地缺口，牽動中軍及後方大部隊向前突擊，所向披靡。

銷售同樣如此，銷售是需要 兼備個體進攻性和團隊協同性 的工作，沒有進攻性便拿不下訂單；而沒有團隊的協同配合，即便拿下了訂單也無法長期為客戶提供讓其滿意的產品或服務，客戶滿意度自然無法提升，也就失去了復購和轉介紹的可能。 銷售是一場跨部門、跨領域的協同作戰 ， 絕不是某個關鍵角色的獨角戲。

「鐵三角」銷售法示意圖

華為「鐵三角」體系 由三個角色組成：

第一個是客戶經理，或者叫作銷售經理，簡稱為AR （account responsible，客戶負責人），主要負責客戶關系、業務需求管理、商務談判、合同與回款。一個真正優秀的客戶經理，應該將80%的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯系， 甚至可以直接在客戶那裡上班 ，時刻了解客戶的需求， 而不是深居總部辦公室，給客戶打打電話就算完成任務 在「鐵三角」銷售體系中，對客戶經理的要求是 每天都在客戶身邊出沒 ，時刻關注是否有新的機會點產生。

對客戶經理而言， 在銷售一個產品前，需要了解客戶的現狀和面臨的問題 ，從中找到機會點，只要你認定客戶有需求，而且 這個需求是真實的 ，堅信能用自己的產品和服務為客戶創造價值，就應該從客戶角度出發，充分為客戶著想，取得客戶的理解和信任。

第二個是方案經理，簡稱為SR （solution responsible，產品方案負責人），主要負責產品需求管理、產品與方案設計、報價與投標、技術問題解決。在「鐵三角」銷售體系中，方案經理是一個十分重要的角色，他絕不是客戶經理的簡單輔助，而是作為 一個項目的戰略分析者和策劃者 ，負責分析市場和客戶的方方面面， 拉通各方面的資源 ，以求最大概率獲得項目成功。

方案經理 最核心的角色定位 ，是產品格局的構造者、品牌的傳播者以及盈利的守護者。其中，最關鍵的三個核心點是： 營、贏、盈 。

第三個是交付經理，簡稱為FR （fulfill responsible，交付負責人），主要負責從訂單、製造、物流、安裝到交付驗收的項目管理。在「鐵三角」銷售體系中，華為要求交付經理一改以往的弱勢形象， 全程參與項目從立項到合同簽訂的過程 ，全面了解項目的前因後果，並且發表自己的 專業意見。

客戶經理、方案經理和交付經理， 三個角色共同構築了一個三角形的攻堅團隊 ，彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應機制， 能夠在最短時間內，端到端及時響應客戶需求 ，為客戶提供全面的解決方案，將銷售工作最需要的進攻性與協同性融於一體。

「鐵三角」銷售體系並不是秘密，市場上 很多企業都在學習「鐵三角」銷售體系 ，但是往往不得其法，沒有實現好的效果。如何在提升銷售團隊個人能力的同時，把個人能力、經驗轉化為組織的能力，這是很多公司面臨的問題。華為在銷售能力提升方面實踐多年， 有一整套獨到的實踐經驗和提升體系。

3/ 仗怎麼打，兵就怎麼練

對「鐵三角」人員的培養主要是通過具體的銷售實踐。不要 出現在戰場上需要打步槍的，而培訓出來的卻是開航母的 。培訓和賦能永遠要跟戰場中的業務需求保持密切一致。磨刀不誤砍柴工，不經過訓練就匆匆忙忙上戰場的士兵，陣亡率是很高的。每位「鐵三角」人員 必須參加相關培訓並通過相關崗位考核，才可以上崗。

每個公司因為 行業屬性和發展階段 不一樣，對「鐵三角」人員的能力 要求也會有所不同 。要梳理清楚 每個崗位的核心能力 要求，以及目前能力的主要差距和問題，再有針對性地開展能力提升計劃。

僅僅有理論知識的培訓是遠遠不夠的， 培訓和實戰一定要結合起來 ，是一個從自學到集中培訓、實戰檢驗、答辯、再學習的循環過程。

1） 自學考試。 針對「鐵三角」人員所需的知識和能力，華為開發出一系列的學習課程，通過I-Learning 學習平台 來管理。「鐵三角」人員可以根據自己的需求，隨時隨地申請相關課程的許可權進行學習和考試。業務部門也會根據需要，要求員工自己進行學習和通過相關考試。在參加集中培訓前，為了保證集中培訓的效果，一般會要求參訓員工 先自學完成相關課程並通過考試，才能進入集中培訓階段。 I-Learning平台上的課程隨著業務的變化會不斷地進行調整。在業務發展過程中，如果需要增加某些具體的知識，馬上在學習內容中就會體現出來。如果說業務的發展不需要某些知識了，那就在學習內容中馬上替換掉，及時刷新，不會出現滯後。

2） 集中培訓 。集中培訓的內容 一般分為三類 。

一、講師引導。 這部分內容一般只 佔20%左右的時間 ，都是由 具有豐富實戰經驗的管理者 或者業務專家來進行引導，帶著自己的實踐經驗為學員授課和分享知識。

二、案例研討。 這部分內容一般會 佔30%左右的時間 。在華為的集中培訓期間，晚上時間一般都會被利用起來做案例研討，由引導員引導學員集中研討具體案例。 案例主要來源於兩方面： 一方面是教材中的相對通用和典型的案例，有成功案例，也有失敗案例；另一方面是學員自身的案例，也可能是在課前收集的案例。華為的案例教學方法不是自己發明的，而是 基於美國的哈佛商學院和毅偉商學院的案例培訓方法 ， 發展出了自己的案例教學邏輯 ，包括案例寫作方法、案例教學方法、案例學習和研討方法等。

三、模擬演練。 還有 50%的內容 是學員在課堂上進行研討以及模擬演練。比如銷售項目運作管理的培訓，在課堂中就會搭建相應的沙盤， 採用角色扮演的形式 在課堂中進行模擬演練。這些沙盤都是根據實際業務進行建模和抽象出來的。

3） 實踐檢驗。 在集訓之後，學員會帶著自己的任務回到崗位，去實踐集訓時學到的具體知識、技能等， 通過具體實踐固化行為 ，同時會要求結合培訓課程進行總結和輸出。在實踐檢驗中，部分崗位還會根據任職資格要求為「鐵三角」中每個成員 指定導師 ，導師在角色認知、工作開展中提供指導和幫助。

4） 述職答辯。 經過一段時間的實踐，每個學員都需要對自己所學的知識和實踐經歷進行 總結回顧 ， 並撰寫感想、收獲、領悟、建議等，最後是答辯 。這些總結一方面要從業務的角度來闡述自己的實踐成果，另一方面是從思想文化也就是價值觀的角度來闡述。那些在業務和思想上都過硬的員工 將會被打上標簽，有機會得到迅速的提拔和晉升。

5） 持續學習。 答辯完成之後，公司會通過I-Learning平台持續推送 更高一階的課程、案例 來幫助員工持續學習，不斷提高。

4/ 用最優秀的人培養更優秀的人

1）華為走上講台進行培訓賦能的大多是 業務專家 或者 由業務專家走上管理崗位的 管理者。

任正非 曾經說過， 要找會開航母的人來教開航母 ，不然就觸礁了。華為要求走上講台的 講師一定是具有實戰經驗的 ，並且每年都會選拔一些有成功項目經驗的人開發課程、走上講台。 走上講台的一定是最優秀的人 ，這些最優秀的人要承擔責任，要給公司培養更優秀的人。華為的 兼職講師庫師資非常豐富 ，管理幹部、業務專家基本上都要走上講台授課，他們走上講台也代表了公司對他們的認可，他們就是最優秀的人，同時也希望他們去發出更多的光芒和熱量去培養更多更優秀的人。開發課程和授課也是講師們在任職專業貢獻方面的重要輸入， 支撐其任職資格考核。 一個骨幹員工或者管理者如果沒有課程開發的輸出，或者沒有培訓授課的記錄，他的職業發展前途就會受到影響。

另一方面，專職培訓老師也需要不斷加強對業務知識的理解和學習，深入業務一線進行實踐，參與到具體的業務項目中。 通過在項目當中的磨煉加深自己對公司業務的理解 ，從而在課程項目設計、內容開發、授課和引導的過程中與業務貼合得更緊密。

2）華為認為 最大的浪費是知識和經驗的浪費 ，因此在實踐中逐步建立起一個有效的 知識管理平台和案例庫 。

華為有一個非常龐大的案例庫 ，每個員工都可以在上面發布和分享案例，然後由專家和其他員工進行點評、點贊，討論互動。優秀的案例經過評審之後，管理人員會在內部進行推廣宣傳，甚至 有些案例會被選入培訓教材中 ， 作為教學案例使用 。對於提供優秀案例的員工，華為內部設計了各種物質激勵或精神激勵，來促進大家對案例庫的投稿和建設，甚至在一些崗位的任職資格里也 強制性要求升職評估時需要對案例庫有一定的貢獻 ，以保證案例庫有充足的資源。

3） 教精神、教方法重於教知識 ，「精氣神」的打造在華為「鐵三角」的培訓中是不可缺少的模塊。

不管是新上崗「鐵三角」員工的培訓，還是營銷管理幹部的上崗培訓，華為都會安排至少一周的基礎培訓。 培訓內容主要有三個方面： 一是體能訓練和軍訓，培養員工不畏艱苦、勇於挑戰、團隊協作的精神；二是企業文化學習和研討，要讓每位員工真正理解和領悟公司「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判」的核心價值觀，並結合自己的工作開展研討；三是讓每個員工理解公司當前的形勢和自己應該承擔的使命與責任，特別是樹立「鐵三角」團隊 必勝的信念 ， 對勝利充滿渴望 ，敢於追求，永不言敗！ 贏得一個項目有兩次，第一次是在內心中，第二次是在現實中。

5/ LTC流程：「鐵三角」運作的重要保證

從表面上看，「鐵三角」銷售法是 一種銷售戰術 ， 但究其本質 ，是華為在過去十多年裡一直提倡的 流程型組織在客戶端的具體實現模式 ，更是「以客戶為中心、為客戶創造價值」經營思想的具體體現，而且 這種模式適用於絕大多數現代企業。

說到「鐵三角」銷售法，LTC流程便是一個繞不過去的話題。 「鐵三角」是銷售一線最小的作戰單元 ，也可以理解為 最小的經營單元 。所有的業務都是有流程支撐的，這個流程打通了 從發現銷售線索到機會點，再到完成交付與回款 的全過程， 也就是所謂的LTC 。依託LTC流程，可以高效推進銷售業務的效率，有效提升項目成功率，而「鐵三角」則各自帶動中台和後台的資源來服務客戶，為客戶創造最大的價值。

LTC流程與「鐵三角」

從圖中可以看出，LTC流程就是 從管理線索到管理機會點，再到管理合同執行 的主業務流程。也就是說， 首先要重視市場研究和前期拓展 ， 收集和生成項目線索， 然後 形成機會點 ，發展成與客戶的合同，通過合同執行把產品和服務交付給客戶，實現客戶價值創造， 客戶為獲取到的價值而支付 ， 企業把款收回來，最後關閉合同 。這是一個完整的價值創造的端到端流程，而 運作這套流程的主角就是「鐵三角」銷售團隊。

打個形象的比喻，如果把LTC流程比作一條高速公路，那麼與 線索、項目、合同、訂單、產品和服務 相關的信息、數據和規則，就是賓士在這條高速公路上的車輛。既然是高速公路，必然會存在相關的交通 規則 以及交通 管制措施 ，而作為「鐵三角」銷售團隊中的每一個角色，就好比不同車輛的司機，自然需要遵守這些規則，才能從甲地平安到達乙地，順利完成整個運輸過程。

LTC流程管理，目標是對准客戶的業務流程，拉通線索、機會點、合同簽訂、合同執行、回款到合同關閉的全流程並集成 ，構建起整套以客戶為中心的LTC流程架構及體系。

LTC變革目標是實現客戶價值創造

華為經過7年的LTC變革方案開發和試點，提升了作戰能力並支撐商業獲得成功，那麼 華為是如何構建起 一套簡單、有序、有效 並適應大客戶服務的LTC 業務管理體系的呢 ？

華為的LTC變革設計，聚焦在 組織能力 的提升和 管理體系 的改進，目的是實現流程集成、決策高效、供給及時、數據准確和能力到位，構建起一套集成LTC 規則、流程、組織和運營的業務平台、資源平台和數據平台，使用靈活的互聯網技術、大數據技術、雲服務和智能化技術， 組成全球運營的IT數字化系統 ，從而實現客戶價值創造，保障客戶更滿意、運營更高效。

6/ 人在一起叫「團伙」，心在一起才叫「團隊」

常言道：火車跑得快，全靠車頭帶。而要想讓車頭馬力十足，更多地去負重，就 必須給它足夠的動力 。企業的 激勵管理，本身就隱含著對優秀人才工作表現的期許 。華為的激勵管理，不是普惠眾人的福利，而是對那些敢於奮斗、善於奮斗、能真正貢獻成果的人才給予重點激勵。

有很多業內的HR 感嘆：「 華為要挖我們的人很容易，我們要挖華為的人就困難多了 。」這背後，就是華為的 激勵管理體系 在發揮作用。華為一直倡導「長期艱苦奮斗」，指的主要是精神上的艱苦奮斗，這與物質上的激勵並不矛盾。華為 對員工物質上的激勵，從來都是非常大方的。

對「鐵三角」銷售團隊的 考核 ，主要包括 合同財務、卓越運營 和 客戶滿意度 三大指標。合同財務指標包含收入、利潤、現金流和成本達成情況；卓越運營指標包含業務、質量、時間和預算等合同條款履行情況；客戶滿意度指標則包含客戶體驗、問題解決和關系維護情況等。

華為在一線「鐵三角」銷售團隊的獎金分配上， 堅持不搞「銷售提成制」 ， 而是基於目標達成率的「獎金包分配模式」 ，即按照「貢獻和利潤分享制」，再輔以項目獎勵， 實現集體與個人的利益平衡。 通過這種方法，企業可以不斷 強化「鐵三角」團隊協作機制 ， 擺脫個人英雄主義 ，走向團隊共贏，實現共同目標。

華為還一直堅持 短期激勵和長期激勵相結合 的原則。短期激勵一般是指即時激勵和項目獎金，上面案例中發給參與攻克空白拓展市場的「鐵三角」團隊的 700 萬元 ， 便屬於短期激勵 ，這種 及時雨的形式 會更加激發員工的奮斗精神。而於2013年 再次發給該團隊的1000萬元 激勵是面向未來更大的市場機會的， 不是面向過去的獎勵 ，屬於長期激勵的范疇，有助於強化「鐵三角」團隊的長期經營意識，實現短、中、長期利益的平衡。

需要強調的是 火車頭對銷售團隊的作用 ，不僅僅是推，也不僅僅是拉。所有考核和激勵的目的， 是讓每節車廂都能成為動力源 ，協同一致；要讓大家腳踩風火輪，三頭六臂，生龍活虎，各顯神通，讓團隊中的每個人都敢於爭先，勇於爭先。

請記住， 人在一起叫「團伙」，心在一起才叫「團隊」 。學習「鐵三角」銷售法，首先觀念上要轉變，面對客戶，無論你來自銷售部門、產品部門、交付部門還是研發部門，都是代表公司， 沒有「我們」「你們」「他們」，只有「我們」，客戶也只會記住你公司的名字。

③ 民生金融中心的建築規劃

民生金融中心由攜盯美國LTC設計公司進行方案設計，天津大學建築設計研究院進行施工圖設計。總佔地4.5萬平方米，其中建設用地2.2萬平方米，綠化用地2.3萬平方米。建築規模約25萬平方米，其中地上18.6萬平方米，地下6.4萬平方米。是由五個相對獨立的建築單體（A、B、C、D、E座）組合而成，以辦公為主，兼有緩如商業、健身、餐飲、會展等於一體的多功能現代化智能大廈。
主辯哪和樓C座位於建築群體中心，總建築面積約為93,000平方米，其中地上約80,000平方米，標准層面積約為2,700平方米，地面23層，檐高85米，總高約99米。
A、B、D、E座分設於C座四周，平面呈花瓣形，地上18層，檐高72.01米，首層入口大堂層高9米，2至18層均為高標准5A級寫字間。其中：A、B座總建築面積約為37,000平方米，其中地上約32,000平方米，標准層面積約為1,600平方米；D、E座總建築面積約為30,000平方米，其中地上約26,000平方米，標准層面積約為1,500平方米。

④ 中信交易所上LTC交易平台是否是正規公司

有以下抄條件證明是正規的：正規的只要有認證個人信息和網上銀行綁定，提現只需2-3天，只扣掉3%-10%的手續費用。

公司主營業務范圍為：證券（含境內上市外資股）的代理買賣；代理證券還本付息、分紅派息；證券的代保管、鑒證；代理登記開戶；證券的自營買賣；證券（含境內上市外資股）的承銷（含主承銷）；客戶資產管理；證券投資咨詢（含財務顧問）。

(4)ltc設計公司擴展閱讀：

相關事件：

1、2016年3月23日中信證券披露2015年年報，6名高管離職。

2、2017年5月24日，中信證券公告稱，因違反《證券公司監督管理條例》第八十四條第（七）項「未按照規定與客戶簽訂業務合同」之規定，中國證監會責令中信證券改正，給予警告並處罰款。

3、2018年11月6日，中信證券公告稱，就前述調查，公司收到中國證監會結案通知書（結案字 [2018]18號），其中提及，經審理，中國證監會認為公司的涉案違法事實不成立，決定該案結案。

⑤ 設計施工一體化類公司，營銷中應重點提升哪個關鍵點

就輔導某國際知名建築方案提供商的經驗（3年從12億到150億）來講，其實最重要的是戰略和解決方案。設計施工一體化公司最忌諱的就是做成了純項目型公司，沒有自己的品牌和拳頭產品立足好冊，很容易陷入低價競爭的紅海，對於哪些是戰略型市場，哪些是機會型市場分不清楚，項目排期不定，耗散了資源，而沒有沉澱；

作為項目型銷售，對於端到端的項目管理都是非常關鍵的，尤其管理項目點機會群，如何發揮磚家作用，真正在幾個關鍵點上設置守門員，用好磚家資源池，才能把資源進行很好的復用拆渣和經驗傳遞到組織能力建設的固化。可以根據LTC(Lead to Cash)流程，重點把控線索管理，商機管理（客戶關系，引導標書，招投標、商務談判），合同管理（項目測算，合同商務紅線，合同交底）等友御宏基本功做好，仔細梳理，真正實現銷售對准交付、交付對准驗收、驗收對准回款，防止「跑冒滴漏」，才能夠把壞的項目做好，好的項目做的更好

⑥ HKTOK的中文名字叫什麼

2017年成立的一個交易網。專門從事BTC比特幣、LTC萊特幣、等虛擬的加密數字貨幣。
由於這些貨幣並非由特定貨幣機構發行，而是依據特定演算法，通過大量的計算產生，所以嚴重威脅金融穩定。2017年9月4日，《中國人民銀行 中央網信辦 工業和信息化部 工商總局 銀監會 證監會 保監會關於防範代幣發行融資風險的公告》：禁止從事代幣發行融資活動（ICO）；交易平台不得從事法定貨幣與代幣、「虛擬貨幣」相互之間的兌換業務，不得買賣或作為中央對手方買賣代幣或「虛擬貨幣」，不得為代幣或「虛擬貨幣」提供定價、信息中介等服務。
從那時起HKTOK在中國活動的合法性就處於一個灰色狀態。

⑦ 測試CPU主供電、核心電壓、問題

主板維修一般不涉及cpu核心供電影響開機的情況也是不會測的。一般會先歸結故障原因和類型來排查。cpu核心供電只是供電電路故障維修的一部分。一般檢測需要上cpu假負載用萬用表測量，如果幾個監測點電壓符合就說明cpu核心供電具備。另外電源管理晶元有很多型號，一般是在橋或電源附近長條型20腳左右的貼片晶元。

⑧ 濰坊學院簡介

[編輯本段]學院概況
濰坊學院是2000年3月經教育部批准，在濰坊高等專科學校和昌濰師范專科學校的基礎上，並入山東渤海進修學院教育資源組建而成的一所市屬全日制普通本科院校。
濰坊學院坐落在環境優美的世界風箏都濰坊市。校園整體規劃是由美國著名的設計公司LTC公司設計的，校園設計較好地融合了東西方建築理念，整體布局寬闊宏偉，呈現出濃郁的歐美式風格，處處體現出一種開放與現代的人文精神。環形的道路，方形的校園，代表天圓地闊，象徵著濰坊學院廣大師生立足濰坊、著眼山東、面向全國的廣闊胸懷。
學校辦學歷史悠久。昌濰師范專科學校的前身是以「培養人民教師」為宗旨的青島教師進修學院，始建於 1951年10月16日。1958年，以青島教師進修學院的師資力量為依託，創辦了青島師范專科學校。1960年，昌濰地區建立了昌濰師范專科學校。1961年，經山東省人民委員會批准，將昌濰師范專科學校、青島師范專科學校、昌濰體育學校、昌濰藝術學校和昌濰幼兒師范學校一起合並成立了新的昌濰師范專科學校。1978年，教育部批准昌濰師范專科學校為全日制普通高等專科學校。1996年，在全省高校教學工作檢查評估中，昌濰師專是全省被評為A級的兩所師專之一。濰坊高等專科學校始建於1979年2月，是山東省一所以工科為主兼辦實用性文科及財經類專業的綜合性高等專科學校，1997年被國家教委確定為全國27所示範性高等工程專科重點建設學校之一。
山東渤海進修學院始建於1996年7月，始稱渤海大學，是濰坊市人民政府與山東泛海集團共同出資建立的股份制高校。五十多年的辦學歷程和多所院校的深度融合，特別是改革開放以來的開拓進取、新世紀以來的跨越發展，學校實現了由以專科為主的師范性與工科性院校向以本科為主的綜合性院校的轉變，實現了由以外延發展為主到以內涵發展為主的轉變，各項事業取得了前所未有的發展。學校有東校區（本部）和南校區兩個校區，佔地面積1905餘畝，校舍建築面積75萬平方米，教學科研儀器設備總值1.16億元。學校建有集文獻借閱、信息咨詢、文獻檢索等多功能於一體的數字化圖書館，館藏圖書256萬冊。建有反映濰坊悠久歷史文化的濰坊文化名人館、古籍館。學校各類體育場館設施齊全、設備先進。建有不同專業特色的現代化的各類實驗室和現代教育技術中心、網路中心。建有北海文化研究院、量子物理與量子信息、比較文學等16個研究院所和集教學、科研和社會服務於一體的224個校內外教學實踐基地。建有國內同類院校領先水平的校園網，是中國教育科研網（CERNET）濰坊地區網路中心、全國教育信息化理事會副理事長單位。學校現有23個教學院系部，51個本科專業，涉及理、工、文、經、管、農、法、歷史和教育9大學科門類。有區域經濟學、應用無機化學等10個校級重點建設學科；有稀土應用化學實驗室、凝聚態物理實驗室等5個校級重點實驗室；有電子電工實驗中心等5個省級一類教學實驗室；有4門山東省精品課程，3門省級教學改革試點課程；有1個國家級教學改革試點專業、3個省級教學改革試點專業；有15項成果獲省級教學成果獎；有1個教育部新世紀高等教育教學改革工程項目。學校現有教職工1747人，其中專任教師1158人，高級職稱人員542人，博士、碩士617人，有22人被評為省學術骨乾和省、市級拔尖人才，3名教師享受國務院特殊津貼，21名教師分別榮獲「全國優秀教師」、 「全國高校首屆百名『兩課』優秀教師」、「曾憲梓教育基金會高等師范院校教師獎」、「山東省首屆高等學校教學名師」、「山東省優秀青年知識分子」、「山東省中青年學術骨幹」等榮譽稱號，21名教授受聘外校兼職碩士生導師，181名教師分別被評為校級「教學名師」、「學科帶頭人」、「學術骨幹」和「中青年骨幹教師」。中國科學院劉以訓、劉振興、肖紀美、錢逸泰等院士及國內外著名專家、教授101人任學校特聘教授或兼職教授。學校現面向全國27個省（市、自治區）招生，有全日制學生19749人，其中本科生14358人，專科生5391人，外國留學生23人。學校堅持育人為本，德育為先，以學生為主體，以教學為中心，以質量為生命線，不斷深化教育教學改革，全面實施素質教育，注重培養學生的創新精神和實踐能力。
近年來，在全國、省、市「挑戰杯」大學生課外學術科技作品競賽、外語統考、計算機統考、電子設計大賽、數學建模競賽、英語知識競賽、韓國語演講大賽和軟體設計大賽等活動中有700餘人次獲獎，成績列省內同類院校前茅。其中2003年大學英語四級考試通過率超全國本科院校平均通過率7個百分點；大學IT統考通過率連續多年在95%以上。學校已向社會輸送各類人才近10萬人，歷屆畢業生中，有全國優秀教師、全國勞模等100餘人，校友中還涌現出了南開大學副校長、博士生導師逄錦聚、教育部中小學教育質量檢測中心負責人李希貴教授等知名學者。學校堅持產學研相結合，積極發揮科學研究和服務社會的辦學功能。五年來，學校承擔國際合作項目2項，承擔或參與國家級項目24項，省部級項目113項；申請或授權發明專利8項、實用新型專利11項；共出版著作、教材等169部；在國內外學術期刊發表論文4340篇，其中核心期刊1283篇，被SCI、EI收錄226篇。學校編輯出版《濰坊學院學報》（自然科學版、社會科學版）等國內外公開發行的學術期刊，營造了良好的學術氛圍。學校堅持開放辦學，廣泛借鑒和引進優質教育資源，積極開展國內國際交流與合作，先後同清華、北大、南開等國內著名高校以及美國、英國、法國、日本、韓國、奧地利、加拿大等國家的多所大學建立了良好的學術交流與合作關系；與青島科技大學簽訂校際全面合作協議，在教學、科研、管理、人才培養、師資等多方面進行了實質性合作。學校多次組團赴歐美、韓日等國家和地區考察學習，選派優秀教師出國研修訪學及參加國際學術會議，接受了多個國家的留學人員，並經常邀請海外專家學者來校講學交流。近年來，學校的各項事業取得了顯著成績，分別榮獲山東省優秀基層黨組織、山東省首批依法治校示範學校、全國教科文衛體系統先進基層工會組織、山東省節水型單位等一系列榮譽稱號，人民日報、光明日報、中國教育報、科技日報、中央電視台等媒體多次報道學校的發展建設成就，學校的知名度和美譽度不斷提升。目前，學校抓住高等教育發展的歷史性機遇，全面落實科學發展觀，注重內涵提升，不斷提高教育教學質量，努力把學校建設成一所為區域經濟和社會發展服務，以本科教育為主，理、工、文、經、管、農、法、歷史和教育等多學科協調發展，在國內外有一定影響的特色鮮明的教學型地方綜合性大學。

⑨ IT+S&P，IPD，IFS，ISC，LTC，CRM是什麼意思

這是華為變革管理的各領域
ITS&P，企業信息戰略規劃
IPD（集成產品開發）
ISC（集成化供應鏈）
IFS（互聯網金融服務）
CRM（客戶關系管理）

⑩ 中國比較有實力的企業管理咨詢公司有哪些

國內有實力的企業管理咨詢公司選百思特管理咨詢集團
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