華為LTC流程方面的書籍
㈠ 讀書筆記《華為數字化轉型：企業持續有效增長的新引擎》
斷斷續續讀完了《華為數字化轉型：企業持續增長的新引擎》，一直沒有總結下讀書筆記，這本書讀完了之後我感覺有點散，拼湊痕跡比較明顯；裡面的很多章節感覺和主題並不是很對應切合，但是對應了解華為在數字化轉型和管理方面的變革方面，這本書很有參考。
這本書分兩篇，上篇講華為數字化轉型之道：三力，分別是戰略力、數字領導力、變革力；下篇講數字化轉型之術：三個驅動，分別是流程驅動、數據驅動、智能驅動。上篇從道的角度講了華為在數字化轉型中經歷的變革，其中老闆任正非的堅持和思想幫助華為度過了一個個的坎。這其中，引入IBM引起全公司管理的不適應是第一個坎，在應用過程中為了流程而流程又是另外一個坎，後面流程比較完善了之後任正非又開始流程優化，炸掉流程又是一個坎。到現在各方面都比較成熟了之後，任正非又提出了要適度改變成熟的現狀，又是一個坎。任正非的管理思想可以說是非常鞭辟入裡，從他提出的適度灰度，到華為的冬天，這些是華為在成為萬億全球升敏企業的中國經驗、中國實踐。
最近的數字化轉型概念炒的很熱，華為從自身的數字化轉型過程中整合的經驗，從緩旦IBM學到的流程化、集成財務管理IFC、銷售從線索到回款管理LTC、集成研吵哪枝發管理IPD、集成供應鏈管理ISC，華為乾的是全球的業務，70%的營收來自海外市場，結合今天讀完的《王志綱論戰略》華為的成功是和國家的大勢發展、和全球的ICT產業發展是息息相關的，企業充分利用了天時、地理、人和才發展到今天。結合最近華為在得到上線的一門課《華為數字化轉型30講》從全場景來看，華為是做好了把自己的經驗賦能給千行百業的准備了。
整本書讀完還是很有啟發，很多企業不是餓死的，而是撐死的；世界上賺錢的生意很多，但是賺錢的生意並不是都應該自己做的，企業如果吃掉比自己規模大很多的業務，而自己的組織規模無法應對業務的增長，企業就會遇到很大的風險；所以能夠經歷過市場的磨練而依然佇立的企業，是很有獨到的文化和體系支撐，而這主導支撐的人和業務，應該被大寫。
㈡ 企業的活動在於為顧客創造價值 --讀邁克爾.哈默《端到端流程》有感
「過程方法」是2017版質量管理體系的七項基本原則之一，體系要求組織確定質量管理體系所需的過程及其在組織的應用，並確定這些過程的順序和相互作用。與此同時，陝西華為聯合學院特聘講師翁老師在春節期間講授了《實現「力出一孔」的企業流程架構》公開課，提出流程型組織的概念。那麼，「流程管理」與「過程方法」之間是一種什麼關系，流程到底是怎麼回事，需要大家認真思考。
於是，從當當網買回《端到端流程》這本書，在介紹書的內容之前還是先看看作者是怎樣的一個人。作者邁克爾.哈默，被譽為「企業再造之父」，美國《商業周刊》將哈默評價為「20世紀90年代四位最傑出的管理思想家之一」以及「25位最有影響力的美國人」。看哈默簡歷，在麻省理工學院先後獲得學士、碩士和博士學位，任麻省理工學院計算機教授。說到此處，不由想，哈默同志，好好的計算機專業你不幹，怎麼就要湊到管理領域混飯吃呢？另外，邁克爾.哈默出生於1948年，2008年就隨風而逝，享年僅為60歲，讓人不由感嘆優秀的人去的太早。
還是讓我們回到《端到端流程》這本書中。全書共分13章，三大的部分。第一部分是書的主體，主要描述了流程的五個因素和四種能力；第二部分作者詳細描述了流程管理在五個企業中的實踐，難能可貴的是，作者不僅舉了兩個成功案例，更是列舉了三個失敗的案例；第三部分僅有一章主要描述了流程成熟度模型，並給出了流程和企業成熟度評價的模型。
讓我們圍繞流程的五個因素，四種能力來回顧一下本書的主體內容。
流程的第一個因素就是流程的設計。 作者給出了流程設計的七個原則。流程設計的原則之一是工作的必要性。對於流程設計我們必須識別子流程是增值、非增值還是浪費的，有必要，則執行，無必要，則跳過。流程設計的原則之二是工作的精度。不一定精度越高工作就越好，沒有必要的精確只會耗費更多的金錢與時間；流程設計的原則之三是信息基礎。通過優質的信息確保流程；流程設計的原則之四是工作時間。注意的要點是調整工作順序，合理的採用串列或並行工作方式；流程設計的原則之五是執行者。流程的重新設計帶來的最常見的變化是改變了工作的執行者，以及他們與他人合作的方式。此處提出了「一條龍人員（小組）」；流程設計的原則之六是工作地點。流程的實施過程中可以採取分散或集中的工作方式，工作方式重在工作的效率；流程設計的原則之七是工作內容。工作內容是流程設計的基礎，它提出了所有工作的核心問題：為了實現客戶需求，我們需要做什麼？所有工作的目的就是為了滿足顧客的需求，為顧客創造價值。不為顧客創造價值的工作就是耍流氓。給出流程的設計原則後，作者給出了流程設計的四大具體步驟，我想公司的質量管理體系過程設計可以借鑒。
流程的第二個因素是適量的指標。 在本章的開頭作者就提到，現代企業最骯臟的秘密之一是：「大多數公司用來評價其績效的工具幾乎毫無價值」。這個論點讓企業中搞部門、個人績效評價的同志情何以堪。同時，作者描述了組織評價系統的七宗罪，其中的「局限」之罪提到，各部門目標完成了，但組織的總體目標未完成。此點與公司所遇到的以及公司領導多次講過的何其一致。「自戀」之罪，人們總是傾向於從自己的角度而不是從顧客的角度思考問題，這是人性的弱點，也是「以顧客為中心」與「以自我為中心」的較量。
流程的第三個因素是流程的所有者。 本章節，作者一口氣提出了行政流程所有者、運營流程所有者、地區流程所有者和子流程所有者共五個角色。本人認為流程所有者的難點在於流程所有者與職能經理之間的職責分工和關系。質量管理體系中也需要規定過程的所有者，與此思路是一致的。寫到此處，不由想起公司IPD推行過程中的產品經理應該就是產品實現過程的流程所有者。
流程的第四個因素是合適的流程員工。 流程的員工不再只關注老闆，而是關注客戶；不會只關注個人表現，而是關注團隊表現；不把重點放在工作本身，而是放在工作結果上。
流程的第五個因素是高效的基礎設施。 此處所說的基礎設施是各種機制的總和—預算、培訓和開發工具、評價、報酬和信息技術等，是使流程工作順利進行的必備要素。
說完流程的五種因素，再說企業實施流程變革所需要的四種能力。
流程變革所需的第一種能力是領導力。 流程的變革是一種全面的變革，所有的變革都會存在權利和利益的再分配。人們普遍認為流程變革的最大阻力來自於一線。事實上，所有變革的最大阻力都來自於公司最高層。因為最高層損失最大，也最有機會破壞流程改造工作。
流程變革所需的第二種能力是文化。 流程變革轉變了企業的整個文化。它改變了企業完成工作的結構、員工的工作崗位、績效考核方式、薪酬福利模式、管理崗位和匯報關系。簡而言之，流程變革改變了企業的一切，是對存在多年的企業文化所進行的根本性重組。當然，本人認為「流程變革是對企業文化的根本重組」也有些言過其實，流程變革也可以是企業文化的一種落地方式。
流程變革所需的第三種能力是企業治理。 企業治理與自身結構相關—誰應該完成什麼工作，為完成工作，需要什麼許可權。邁克爾.哈默為我們描述了管理流程組織中的關鍵崗位和職責：首席流程官（CPO）、流程項目辦公室（PPO）、流程委員會（process council）和專家團隊。其中首席流程官是組織流程改革的總參謀長。
流程變革所需的第四種能力是專業技能。 流程專家所需的專業技能有創造力、推動變革的能力和處理復雜問題的能力。流程專家需要從企業內部產生，這些專家需要擁有正確的態度和資質、正確的認知風格和氣質。
以上關於流程的五大因素和四大能力，是《端到端流程》這本書的主要理論部分，而此書最大的優點是不僅描述了端到端流程的理論，更為寶貴的是有著具體的案例。
兩大成功案例是瑞典利樂公司和墨西哥加美薩公司。瑞典利樂公司的流程變革發端於客戶服務主管約翰這樣一個組織的中層，認可提升於利樂公司的CEO丹尼斯.瓊森，理論深化於首席流程官安德斯.韋斯特。案例中的首席流程官安德斯.韋斯特關於流程的描述饒有趣味：關於流程的好消息是，流程的思想非常簡單，壞消息是，實現流程非常困難。墨西哥加美薩公司的流程變革發起人是公司CEO薩爾瓦多.阿爾瓦，是他意識到「客戶之聲」的重要性，自上而下發起了公司的流程變革。加美薩公司的流程變革經歷了三個階段，公司重組、完成五項重點目標和實現公司流程變革的最終成功。
書中流程變革失敗案例是福爾阿塞斯公司、哈特維公司和頂點公司。正所謂「不幸的婚姻各有各的不幸」，福爾阿塞斯公司的流程變革成果遲遲未出現，最大的問題是流程變革未獲得關鍵人物的支持，所有的高層和中層都成了流程變革的批評者；哈特維公司最大的問題是企業僅僅將流程變革視為應對危機的「創可貼」，沒有建設任何基礎設施或企業元素來維持流程的變革；頂點公司擁有一位願意嘗試不同工作方式的CEO，但是由於選擇的流程所有者存在錯誤、流程變革的實施時機不到位以及HR主管不願在薪酬和職位管理上的失誤最終導致了公司流程變革的失敗。
以上，主要描述了哈默的流程變革五大因素、四個能力要求以及五個實施流程管理變革的企業案例，所有的這些都是邁克爾.哈默為我們提供的精神食糧，看過書後自己其實也有一些思考，雖然不是很成熟，但還是願意與大家探討。
思考一：端到端流程與質量管理體系過程方法的關系。 質量管理體系中的過程方法描述了過程的輸入、輸出、過程的活動以及特定的監視和測量檢查點以用於控制，每個過程也要求明確過程的所有者。質量管理體系就是由一系列有相互關系的過程所組成。端到端流程的組成與質量管理體系的組成是一致的。質量管理體系一般將組織的過程分為管理過程、運行過程和支持三大過程，而《端到到流程》書中將流程分為核心流程、支持流程和管理流程。其中核心流程主要包括產品開發、客戶獲取和訂單履行，支持流程包括人力開發、質量管理等，而管理流程包括戰略規劃等。這些都是過程與流程的相同點，那不同有哪些方面呢？主要在於，過程方法是站在質量控制的角度看企業的運行，關注的是組織的產品實物質量；流程管理是站在企業的經營角度看企業的運行，更多聚焦於企業的經營質量。它們的共同點都體現了「以顧客為關注焦點」的質量管理或企業管理原則。按照我的理解ISO9001對應的更偏重於過程方法，ISO9004對應於端到端流程變革。因為ISO9001是質量管理的要求，而ISO9004關注的是組織的持續成功，從組織的績效考慮的更多一些。
思考二：端到端流程與華為IPD、流程型組織的關系。 端到端流程的概念起源於邁克爾.哈默《企業再造》，哈默更是被稱為「企業再造」之父。而《端到到流程》這本書不只對流程進行了進一步的解讀，更是描述了流程的設計原則和流程對企業的能力要求，通過詳實的案例對流程在企業的運行進行了全面描述。回過頭來看華為的流程型組織概念的提出。我想華為的流程型組織是「端到端流程」的中國成功案例。任正非在《在理性與平實中存活》中提出，企業管理的目的是建立流程型組織。任正非是這樣說也是這樣做的，華為在流程管理方面推出集成產品開發（IPD-Integrated Proct Development）、從線索到回款（LTC-Lead
To Cash）和問題解決（ITR-Issue To Resolution）三大核心流程。由此，華為的IPD應該是邁克爾.哈默端到端流程在產品開發方面的具體實踐。
思考三：端到端流程與事業部制之間的關系。 當前，企業的組織大多是基於專業化分工的科層式組織，基於樹形結構的金字塔科層式組織解決了組織的專業化分工，但是組織內部大多數員工只知道部門、部門領導和組織的最高管理者，而對於外部客戶和外部環境感受不深，難以適應知識時代下的各種競爭。解決的方法有兩大類，一類是事業部制，一類是流程型組織。事業部制的典型代表企業是美國通用公司（GE），韋爾奇通過事業部制實現了通用公司大船變艦隊的發展模式；流程型組織的典型代表是華為公司，任正非通過流程變革，實現了所有的員工能夠「以顧客為關注焦點」，聚焦於為顧客創造價值，使得企業能夠「力出一孔」。華為通過流程變革，實現了讓聽得見炮火的人來呼喚炮火。在我的認識中，「事業部制」只是在組織的體量上進行了分解，部分解決了組織對外部顧客的響應，而未從根本上解決組織內所有員工基於顧客的思維。
思考四：端到端流程變革的實現關鍵點到底在哪裡? 我想最關鍵的點不在於流程的設計，而在於對流程的監視與評價，在於對人的管理。一個項目的成敗，對結果負責的人到底是部門的領導還是流程的所有者，如果項目的成敗還屬於部門領導，那流程怎麼可以運行下去；另外，對於人員的績效考核部門領導與流程所有者的佔比決定了員工以流程為中心還是以部門領導為中心。當然，對於流程的評價相較於部門的評價要難得多。一個中型組織大的部門一般也就二三十個，而相應的流程及子流程可能就會很多。如果一個對部門的評價都無法做好的組織要恰當的評價流程只會更為困難。企業基於流程的變革對企業的管理精細化水平提出了更高的要求。
最後，讓我們還是回到主題。1954年，管理大師彼得.德魯克在《管理的實踐》中提出，企業的使命是創造客戶。多年之後，邁克爾.哈默引用了這一概念，並且更進一步，他認為，企業不僅僅是創造客戶，而是要為客戶創造價值。端到端的流程變革恰好可以很好的做到「為顧客創造價值」。
工作是寶貴的，上帝創造的物種不計其數，他卻只將工作賦予了人類。--邁克爾.哈默
習慣就是習慣，誰也不能將其直接扔出窗外，只能一步一步引它下樓。--馬克.吐溫
2020年3月28日晨初稿
3月29日晨修改於寶雞
㈢ LTC詳細資料大全
LTC 即 L2C,Leads To Cash,從線索到現金的企業運營管理思想，華為的LTC流程也深入的套用了這一思想， L2Cplat是這一思想的踐行者。是以企業的行銷和研發兩大運營核心為主線，貫穿企業運營全部流程，深度融合了移動互聯、SaaS技術、大數據與企業運營智慧，旨在打造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環平台型生態運營系統.
基本介紹
- 中文名 ：LTC 流程
- 外文名 ：leads to cash
- 屬於 ：LTC企業運營管理流程
- 主線 ：企業的行銷和研發
運營系統介紹
LTC 即 L2C,Leads To Cash,從線索到現金的企業運營管理思想，華為的LTC流程也深入的套用了這一思想， L2Cplat是這一思想的踐行者。是以企業的行銷和研發兩大運營核心為主線，貫穿企業運營全部流程，深度融合了移動互聯、SaaS技術、大數據與企業運營智慧，旨在打造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環平台型生態運營系統.源起
L2Cplat的核心產品理念"大道歸一"源自於老子的《道德經》。 宇宙萬物是相互緊密聯系的一個整體，這是老子的宇宙觀，也是移動互聯時代所希望展現的一個宇宙觀。 老子《道德經》第二十五章: 有物混成,先天地生,寂兮寥兮,獨立而不改,周行而不殆,可以為天下母.吾不知其名,字之曰道,強為之名曰大.大曰逝,逝曰遠.遠曰反.故道大,天大,地大,王亦大.域中有四大,而王處一焉.人法地,地法天,天法道,道法自然.。 老子《道德經》第三十九章: 昔之得一者：天得一以清，地得一以寧，谷得一以盈，萬物得一以生，侯王得一以為天下正。 老子《道德經》第四十二章: 一者，道生之也。道生一，一生二，二生三，三生萬物。
㈣ 《華為鐵三角工作法》——讓聽得見炮聲的人呼喚炮火
鐵三角：由AR，SR，FR三個角色組成的團隊。
穩固，有進攻性，和協同性。
客戶關系管理
客戶滿意度管理
客戶需求管理（成功的鐵三角必須比客戶更了解客戶）
客戶經理的職責不僅僅是賣產品：一個優秀的客戶經理，應該將80%的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯系。
S：Sales project director 銷售項目的主導者
組建項目團隊
項目策略制定，執行和監控
競爭管理
A：Account relationship 客戶關系
客戶關系規劃
客戶關系拓展
L：LTC 全流程交易質量的責任者
機會點風險識別和管理
合同簽訂質量把關
合同履行質量監控
ES：Executable Scheme 客戶群規劃的制定和執行者
理解客戶戰略，洞察客戶需求，從客戶的角度理解客戶業務發展前景和面臨的痛點；制定客戶群的目標和策略，並管控執行。如果在執行的過程中出現問題，要對目標和策略做相關的調整。
Plan：市場規劃和計劃預測者
Place : 機會點和格局管理者
Proct: 客戶化產品和解決方案制訂者
Promotion: 品牌營銷和項目拓展責任者
Profit： 產品盈利和現金流守護者
Head: 項目交付團隊的領導者
Environment： 交付環境與氛圍的營造者
Responsibility： 項目經營，質量，和客戶滿意的責任者
Operation：交付項目的風險管控者
Strategy & Solution:
項目交付策略/方案制訂者
（一） 銷售線索從哪裡來
線索都來自客戶，指向的都是客戶的痛點。
如何擴大線索的來源和提升線索質量：
1.要從被動式尋找線索，轉變為主動挖掘生成線索（線索不是從客戶中來，而是到客戶中去）
2.只有自己創造的線索，才可稱為真正的第一手線索
3.真正有價值的線索，產生於招標之前
4.發現線索的三大關鍵點： 充分利用時間；針對性交流；和客戶成為朋友
可運用如下客戶交流，創造更多真實有效的項目線索
公司匯報：給客戶匯報華為成長的重大進展，成功案例
技術交流
公司考察：邀請客戶來中國，對中國總部進行考察
市場活動策劃：帶著客戶參觀已經交付的樣板點，策劃一系列同類客戶的展會和研討會。
高層互訪：促成高層間的交流和訪問，在此過程中敲定關鍵問題，實現雙方一拍即合的效果。
（二） 如何把線索轉化為機會點
1. 以管理項目的思路來管理線索：分層分級管理
2. 引導客戶從發現問題到承認痛點
讓客戶意識到痛點足夠痛
讓客戶意識到付費的價值
及時建立起和客戶的連接
3. 用「錯位驗證法」驗證線索的真實性：
初級線索，可信線索，機會線索。
線索標准： 特定客戶/用戶；是否有潛在購買意願；我司是否具有匹配的方案
機會點標准： 明確的預算；明確的啟動時間
（三） 機會點管理，變不確定為確定
只有確定才能量化，只有量化才能管理。
機會點與線索的主要區別在於客戶是否有明確的預算和啟動時間。可以對客戶進行引導預算。
一般從4個維度洞察機會點：
1. 市場分析：存量市場，新市場機會，價值市場突破，多產品布局
2. 客戶分析：客戶細分，價值區域選擇，客戶戰略，客戶痛點
3. 產品分析：引入期，成長期，成熟期，衰退期
4. 競爭分析：產業競爭態勢，客戶的競爭對手；我司和對手之間的競爭；對手的目標，戰略，優勢，劣勢
（四）80%的結果在發標前就已經決定了
1. 客戶為什麼選擇你？ 關鍵在於你向客戶傳遞了什麼樣的價值主張，你能幫助客戶實現什麼價值。從客戶，競爭對手，和自身三大維度進行系統分析。
價值主張： 公司獨特優勢；方案獨特價值；客戶需求滿足程度；競爭差異價值
2. 找對人，說上話，辦成事
銷售的本質，就是一個不斷對客戶決策鏈條施加影響的過程。
用「客戶權力地圖示意圖」和「客戶組織結構魚骨網」 找不同的人，做不同的事
銷售拜訪做好充足准備：
第一， 拜訪策劃，每一次見客戶必須先充分了解客戶的背景和網路分析，明確要見誰，要達到什麼目的；
第二， 精心准備，向公司求助，拿到最新的產品資料，並做好客戶化定製
第三， 與進行拜訪前的預演
第四， 以老帶新，教練式輔導
銷售不僅是產品的競爭，更是方案的競爭。
SPIN 銷售法
S：Situation Question
P : Problem Question
I: Implication Question
N: Need-Pay off Question
（一） 找對人遠比改變人重要
1. 什麼樣的人適合做銷售？ 成就導向，人際理解，適應能力，主動精神，服務意識
2. 組建鐵三角時如何避免大材小用或者小材大用
華為的客戶經理任職標准要求：專業知識：LTC流程；產品解決方案知識；商務，法務，財務；合同知識；行業知識
關鍵能力：客戶關系拓展維護，銷售項目運作管理，團隊領導，客戶群規劃，溝通協調
專業貢獻：案例輸出，授課，擔任導師，流程優化，專業建議
一般公司對客戶經理的核心能力要求：
l 客戶關系規劃和運作
l 項目運作管理
l 產品和解決方案知識
l 策略制定
l 商務談判
l 跨文化溝通
l 團隊領導
常見的能力不足：
l 項目運作能力不足
l 商務談判能力不足
l 客戶關系管理能力不足
l 洞察力和敏銳度不足
想清楚+寫清楚+講清楚
1.
分析背景：
Ø 客戶的行業信息，公司信息，合作夥伴信息，產品解決方案信息，個人信息，項目現狀，雙方關系
2.確定拜訪要達成的目標
Ø 了解客戶需求
Ø 建立雙方信任
Ø 獲取相關信息
Ø 爭取項目支持
Ø 建立業務合作關系
Ø ……
3. 拜訪過程策劃
Ø 見面的時間，地點，人數，形式……
Ø 需准備的匯報材料，企業文化禮品
Ø 我方人物形象，服裝
Ø 開場白
Ø 營造輕松的氛圍
Ø 我方的發言順序，分工，展現專業，簡潔明晰
Ø 設想客戶可能提出的問題，可能的反應及對策
Ø 總結和爭取客戶的承諾
Ø ……
1. 知己知彼
Ø 盡量多了解客戶信息
Ø 獲取關鍵客戶的KPI, 了解其需求和痛點
Ø 了解客戶的性格特徵和溝通風格
Ø 認識自我，匹配客戶興趣點和風格
2. 保持連接
Ø 利用自身優勢和客戶特點進行匹配，尋找與客戶的連接點，可以是相同背景經歷，相似愛好，也可以是互補點，欣賞點。
Ø 激發客戶好為人師的興趣點，使之找到成就感，
Ø 打造客戶的參與感，讓其能夠參與到產品的設計或價值創造中
Ø 把握節奏，循序漸進，逐步提升連接的強度。既要勇於打破邊界，又要善於把握尺度。
3. 保持客戶連接的十大方法
日常拜訪交流：見面，微信，朋友圈，郵件等
正式專題交流：針對某個主題（技術，方案，市場，生態等），我方團隊與客戶團隊進行正式交流活動；
參觀體驗
組織雙方團隊或部門的聯誼活動
聯合發布
高層發送信函
邀請公司考察
策劃高層拜訪
參加展會論壇，管理研討
舉行高層峰會
4. 積累信用
信用=專業能力 * 靠譜 * 連接度 * 時間專業能力： 知識，技能，經驗靠譜： 老老實實做人，踏踏實實做事
連接度： 與客戶連接的頻度，廣度，深度
時間： 日久見人心
5. 合理訴求
保持彈性
多點支持
敢提要求
㈤ 聽《孟慶祥講透華為營銷法》讀書筆記02
今天開始學習《孟慶祥講透華為營銷法》的發刊詞：怎樣讓一線真正驅動企業發展？
在這一課里，說到 企業怎麼變為「銷售動物」「能力動物」，以及「學習動物」，一下子就把我給吸引到了。
課程里說，會賺錢的企業一抓一大把，但是能在幾乎所有城市、村鎮都設置門店，同時把生意做到全球的，可就鳳毛麟角了。
華為在這方面的成就，讓人難以望其項背。在過去三十多年裡，這家公司在全球建立了130多個代表處，為170個國家超過30億人提供了網路服務，尤其是遭受到美國動用國家力量打壓之後，華為的幾個主要業務在2020年仍然實現了正增長，數字能源、自動駕駛、雲服務等業務甚至還擴大了市場份額。並且是做一樣成一樣，如果在某一階段踩准了某個點，那還只是偶然，但是次次都能成功，就必然有我們所不知道的東西了。
1、那麼華為做對了什麼？
應該是華為的營銷能力強。
營銷是企業和市場之間最重要的觸碰點，再偉大的戰略，再過硬的產品，也得通過一單一單的生意，讓市場感知到。
什麼是「銷售驅動」？就是銷售部門不僅僅要賣好產品，還要把市場壓力、客戶信息，無衰減地傳遞給身後的每個環節。
與此同時，整個公司都要根據銷售在營銷過程中得到的市場信息，去制定策略，去研發產品。不僅如此，當銷售呼喚炮火支援時，整個公司要無條件地壓上。
「銷售驅動」這四個字，解釋了華為在市場上創造的奇跡。
比如說它為什麼每年要開發那麼多新產品？不是因為執意要這么干，而慧掘是因為銷售感受到了市場的壓力。這個壓力被傳遞給研發，研發就要去創新，去做新產品，給銷售提供彈葯。
再比如它為什麼能把生意鋪到170個國家？是產品的適應力強么？
恰恰不是，華為根本就不是以產品為中心，而是以銷售感受到的客戶需求為中心。為了滿足需求，產品必須隨行就市，不斷改進，這才促使華為做大做強。
「銷售驅動」是對華為營銷能力強的一個最好的解釋。它不僅串聯起了所有具體的打法，還能幫助我們理解華為整體的運作模式。
2、這門課的介紹
這門課是孟慶祥老師講的，他寫了《華為飽和攻擊營銷法》，很受歡迎。
孟慶祥老師個人對華為的體感、親身的經歷，也震撼了我們。孟老師曾經在華為供職近二十年，是首批「藍血十傑」獎的獲得者，這是華為管理體系建設的最高榮譽。孟老師還是推動華為LTC系統落地的骨幹成員，這個系統是華為最重要的銷售系統。同時，孟老師還擔任過著名的華為「藍軍」隊長，專門對公司戰略管理問題提供參考建議。
孟老師就提到了一個觀點。它既符合我們對華為的研究，又深深啟發了我們。孟老師說，華為之所以營銷工作做得好，並不僅僅是掌握了一套別人不知道的方法，而是從根子上把自己打造成了一家「銷售驅動」的公司。這個基因，在為它解決各種問題提供加持。
除此以外，孟老師長期關注企業管理和商業創新研究，為一汽（山東）、中車集團、青島啤酒集團、中國外運集團等150多家企業提供過培訓與咨詢服務，出版管理類著作10多本。可以說他具備了用內外部雙重視角看華為的能力。
所以我們要跟著孟老師，聽他來講透華為營銷法。
3.我們跟華為營銷學什麼？
我們要跟華為營銷學什麼呢？肯定有人說，我們的情況和華為又不一樣。但是我們任何飢碧乎公司都是有銷售部門，都有一線，所以我們可以從「銷售驅動」四個字上學習。如果一般化華為的方法，我們會發現其實是另外四個字，叫「一線驅動」。
決定企業發展的根本因素不是行業趨勢、技術，或者產品，而是它能否持續地為社會解決問題。 那在企業內部，誰更懂社會需要什麼呢？就是一線。產品的研發、策略的制定，都要從一線汲取信息，到一線去驗證、校準。 一家企業由一線驅動，才能更好地嵌入社會的爛悉價值體系，找到屬於自己的商機。
華為的「銷售驅動」之所以成功，是因為符合這個道理。作為一家通信設備製造商，它做的是to B的生意。那對它來說，一線就是銷售，就是營銷工作。所以它把自己打造成一家「銷售驅動」的公司。
你所在的企業不一定有銷售，但一定有一線。你面對的很多商業問題，比如判斷不好自己的產品是不是過時，或者後方存在官僚主義，又或者不知道怎麼制定戰略，踩不準節奏，本質上都是一線的信息與壓力，沒有傳遞到公司的每個角落。
一句話：公司的事做不好，是因為距離一線不夠近。
「一線驅動」解決的恰恰不是一線的問題，而是整個公司所有部門的問題。全員支持一線，就等於一線在向後方滲透。後方部門就需要直面市場，承載壓力，那自身的問題也就迎刃而解。
4.怎麼學好這門課？
這門課一共有四個模塊：
第一個模塊：華為營銷歷程
第二個模塊：華為營銷思維
第三個模塊：華為營銷組織
第四個模塊：華為營銷打法
我相信你也和我一樣，被吸引了，也想好好學習 企業怎麼變為「銷售動物」「能力動物」，以及「學習動物」。
㈥ 華為的LTC
華為的銷售流程在業內非常出名，叫LTC，Leads To Cash，「從線索到現金」。它的目的是打造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環運營系統。
這個系統背後的理念很清晰。公司業務的全流程要尊重一線銷售獲得的線索，小到一個設備的交付，大到公司戰略的制定，都要由它來引導。你可以把它理解為前方呼喚後方炮火，也可以把它理解為前方向後方傳遞市場壓力。
那這種理念讓華為獲得了什麼呢？
第一，就是讓它獲得了敏銳的市場洞察力，永遠能摸准市場的脈搏，做到在關鍵的當口比別人早動手。
比如說吧，20年前，華為在資源有限的情況下率先布局3G。不僅如此，它最早看到了發展中國家發展電信業的需求，率先提供了效費比更高的設備，拿下了更多的海外市場。再比如以後我們會講到華為提供「接入網」產品的故事。「接入網」這個概念，本身就是華為率先創造出來，滿足客戶需求的產品。
這樣的案例我們還會講很多，比如5G，比如擁有強大攝影功能的手機，再比如華為很早就進入了光伏產業，拿到了逆變器市場的第一，等等。做到一次領先很簡單，但次次做到領先就很難了。華為能做到次次領先，和它重視營銷，有敏銳的市場洞察力有關。
㈦ ltc流程是什麼
LTC 是華為的主流程，從線索發現開始，直至收回現金，端到端地拉通。
在不同的流程環節捲入不同的角色，並且和其他流程集成協作，在流程中把質量、運營、內控、授權、財經的要素放到流程中去，一張皮運作。LTC流程主要分三大段：管理線索、管理機會點、管理合同執行。
LTC即 L2C（Leads To Cash），是從線索到現金的企業運營管理思想，華為的LTC流程也深入的應用了這一思想，L2Cplat是這一思想的踐行者。
是以企業的營銷和研發兩大運營核心為主線，貫穿企業運營全部流程，深度融合了移動互聯、SaaS技術、大數據與企業運營智慧，旨在打造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環平台型生態運營系統。
㈧ LTC概述與核心精要
銷售關乎企業生死，可是很多企業的銷售流程體系是散亂無序、效率低下；沒能洞察市場尋找更多商機，項目線索不夠多，即便有了項目線索也因為沒能盡早有效跟蹤培育線索而失去項目機會；難以快速響應客戶需求；面向客戶界面混亂，銷售人員基本是單兵作戰，難以形成戰鬥力，很多銷售人員銷售經驗能力又不足，直接導致的結果就是：市場中標概率小、中標了交付也存在各種各樣風險與問題、回款緩慢甚至最後成為「爛尾工程」應收帳款巨大.......這時候，就很有必要梳理並重造流程，並且基於流程，進行銷售能力提升，構建出有執行力、有創造力、有活力的狼性營銷組織。
華為LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例，其經驗值得各企業參考。其基本方法是，梳理並再造銷售流程，並且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當中，同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓，並提供相應的工具和模板，使得企業獲得的不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來企業項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績，從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。
許浩明老師有幸被華為抽調加入了LTC變革項目華為團隊方案組與埃森哲咨詢團隊深度合作，一起完成了華為LTC項目的方案設計與推行，因此，在這里做些分享，希望對其他企業有一定啟發，少走一些彎路.......
為什麼華為要下決心花費幾十億來做LTC變革項目呢？因為華為已感覺到LTC項目啟動之前的流程支離破碎，沒有跨部門的結構化流程，沒有統一端到端拉通，效率不高，項目運作質量差，制約華為發展......，通過早些年的研發IPD變革項目，華為產品研發有了長足發展，可是銷售線明顯感覺跟不上業務發展需要，因此決心對銷售流程「動大手術」，就像要成為武林高手，需打通任督二脈一樣，華為希望，努力打通企業的任督二脈：研發（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈絡），以促進和支撐業務快速發展，成為頂尖高手。
可是，LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業務（項目啟動之時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說，LTC變革項目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實是很有挑戰的，因為不能影響公司業務呀，怎麼辦？所以當時變革項目我們就要謹慎地分階段進行，第一階段是：問題調研（面向全球各一線發問卷調查，當面訪談一部分一線，再結合從一線回來的專家的意見，歸類總結出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是方案規劃設計階段。埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優化，無數個輪回碰撞，爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發階段（流程的落地，需要IT系統來承載，讓所有的關鍵任務活動都在IT系統里跑起來，最後LTC的IT就是只要有網路，只需在IE等瀏覽器輸入網址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進行試點，然後再優化流程；第五階段是找各不同區域的典型代表處來試點，然後繼續優化流程；第六階段是小面積推行，然後繼續優化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進行流程優化，發布給全球各區域使用。
另外，在LTC變革項目里，華為方案組不僅與埃森哲咨詢顧問合作討論梳理並再造銷售流程，並且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如SPI解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當中，同時我們方案組建立或刷新了許許多多華為銷售工具與模板，還組織無數場銷售能力賦能培訓，使得項目組結果不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績！從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。最後，我們LTC項目組的部分輸出件如下：
《公司各流程關系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖V1.1》;《線索管理流程V1.1》;《項目立項流程V1.1》;《線索跟蹤培育流程V1.1》;《投標流程V1.1》;《合同評審流程V1.1》;《需求引導流程V1.1》;《合同談判流程V1.1》;《合同簽訂流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案設計流程V1.1》;《投標價格申請決策流程V1.1》;《銷售項目策劃報告模板V1.1》;《痛苦鏈分析模板V1.1》;《銷售項目失敗總結模板V1.1》;《銷售引導九格構想模型模板V1.1》;《客戶決策鏈分析（客戶關系分析）模板V1.1》;《關鍵人物表模板V1.1》;《產品KeyMessage模板V1.1》;《項目運作checklist模板V1.1》;《洞察客戶（客戶檔案）模板V1.1》;《全球山頭項目模板V1.1》;《大客戶管理模板V1.1》;《如何與CXO對話培訓材料V1.1-學員版》;《談判的道法術培訓材料V1.1-學員版》;《向華為學習狼性營銷培訓材料V1.1-學員版》;《項目運作與管理培訓材料V1.1-學員版》;《品牌營銷培訓材料V1.1-學員版》;《打造高績效團隊培訓材料V1.1-學員版》;《華為執行力為何很強培訓材料V1.1-學員版》;《狼性渠道管理培訓材料V1.1-學員版》；《塑造卓越的企業文化培訓材料V1.1-學員版》;《誰殺死了合同？V1.1-學員版》;《以終為始的目標與計劃管理V1.1-學員版》;《戰略管理、戰略解碼與戰略執行V1.1-學員版》;《中層管理領導能力提升V1.1-學員版》;《跨部門的溝通與協作V1.1-學員版》;《華為質量管理體系V1.1-學員版》;
這點，值得其他企業參考借鑒，流程再造不僅僅是建立輸出一些流程文件，而是升級組織銷售能力，唯此，才能達到提高市場競爭力的目的，決不能為了僅僅為了造流程而造流程。
華為在管理變革、管理創新與流程再造方面，如下的一些做法也很值得參考：
1、華為有魄力，捨得投入。與很多企業老闆的格局明顯是不同的。很多企業老闆，認為管理就那麼回事，管理道理都懂，遇到管理問題，內部員工自己去討論討論，改一改流程和管理方法修修補補即可，覺得請顧問是在浪費錢財。殊不知，因為捨不得請顧問投入，而自己看待自己企業問題往往有局限性，同時也沒那個決心和魄力（自己難以下手革自己的命），使得管理總是欠缺些什麼，導致錯失了發展良機，最終可能碌碌無為或者被市場競爭對手淘汰。
2、華為居安思危地不斷「折騰」，不管變革，不斷激活組織、激活人性。絕大多數企業，除非萬不得已，否則是樂於呆在自己的「舒適區」，缺少危機感，缺少創新性的。
3、華為針對管理變革，定下了一些管理變革原則。有些企業老闆想變革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎麼樣，因為變革，意味著權力、利益等的變化，往往是阻力很大的，員工們也七嘴八舌，各有各的道理，所以沒有一些變革原則，往往是失敗而告終的。
4、變革的目標一定要清晰！不能因為變革而變革，而忘了企業的根本目標！
5、華為不斷變革，總結出了變革成功的十六條經驗.
任正非說過，管理就是抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因為每個人都會過世，每種產品都終將被淘汰；企業管理歸根結底就是流程的管理，就是讓業務在以客戶為中心的高效的流程上面跑，因此企業的管理流程重要性不言而喻。既然企業的有效管理需要流程來牽引、承載和落實，那麼如何設計高效的以客戶為中心的運作流程？持續管理變革應該怎麼做？很多企業都希望通過重新再造流程來解決企業問題，來提升市場競爭力，大家的認識都很統一，但最終大部分企業都雷聲大雨點小？具體應該怎麼落地操作呢？值得思考、交流。
㈨ 喬諾商學院的商業領袖課程怎麼樣
這個是在線課程，能學會領導戰略制定與執行能激發個人的組織能力，構建產品與解決方案競爭力。
㈩ 如何理解華為的LTC流程
首先，我的理解，Lead to Cash是根據銷售周期（從客戶有意向，或者說銷售線索開始，到收到用戶的付款為止），將整個組織的原有系統和分流程，整合/調整為端到端的流程，以便能更好的滿足用戶日益復雜的需求，交付，提高整個組織的運作效率（efficiency）和更快的市場反應（Effective），提升端到端的交付能力。在LTC的主流程下面，還有流程組，流程，子流程。
具體到華為，我不了解，沒有發言權。在設備供應商，E/ALU/N/ZTE都已經開始LTC的流程重構。
我覺得之所以在Tier 1的設備供應商開始，是符合了整個通信設備行業的大的趨勢，
1. 產品線日趨復雜的同時，產品線之間的邊界開始變得模糊，
2. 市場份額越來越向大的供應商集中，同時，這些大的供應商開始往服務，集成，solution provider發展；這兩個也互為因果；
3. 通信設備製造商，開始很頻繁的剝離，收購，業務整合，對整個管理帶來了很大的挑戰；
4. 設備製造業整體利潤率逐步走低
5. 各主流廠商之間技術的差距越來越小，競爭越來越多的體現在整體能力上，比如反應速度，比如交付的速度和質量，比如支持能力上；