ltc如何帮助企业增长
⑴ 什么是长期总成本，什么是长期总成本曲线
长期内,规模可以变动，在各种要素数量都能够变动的情况下，如果每一产出水平都是在最优生产规模从而以最低成本来生产,那么,由此而支付的总成本便是长期总成本。（或可以表述为：长期总成本是在规模可以变动的情况下的生产者均衡时的成本支出。）长期总成本长期总成本（LTC）是指厂商在长期中在各种产量水平上通过选择最优生产规模所能达到的最低总成本。长期总成本函数:C=F(q)，长期总成本曲线，长期总成本曲线是短期总成本曲线的包络线，即长期总成本曲线与每条短期总成本曲线相切,从下方将无数条短期总成本曲线包围起来。特征长期总成本LTC曲线是从原点出发向右上方倾斜的。当产量为零时,长期总成本为零,以后随着产量的增加,长期总成本是增加的。长期总成本LTC曲线的斜率先递增速度增加；进而以递减速度增加,经拐点之后,又变为以递增的速度增加。
LTC曲线的形状主要是由规模经济因素决定的。在开始生产时,要投入大量生产要素,而当产量少时,这些生产要素无法得到充分利用,因此,LTC曲线很陡。随着产量的增加,生产要素开始得到充分利用,这时成本增加的比率小于产量增加的比率,表现为规模报酬递增。最后,由于规模报酬递减,成本的增加比率又大于产量增加的比率。可见,LTC曲线的特征是由规模报酬的变化所决定的。
⑵ LTC是什么
LTC是莱特币的简写，莱特币受到了比特币（BTC）的启发，并且在技术上具有相同的实现原理，莱特币的创造和转让基于一种开源的加密协议，不受到任何中央机构的管理。
有关莱特币LTC的行情可以在英为财情查询到
莱特币
⑶ 如何理解华为的LTC流程
首先，我的理解，Lead to Cash是根据销售周期（从客户有意向，或者说销售线索开始，到收到用户的付款为止），将整个组织的原有系统和分流程，整合/调整为端到端的流程，以便能更好的满足用户日益复杂的需求，交付，提高整个组织的运作效率（efficiency）和更快的市场反应（Effective），提升端到端的交付能力。在LTC的主流程下面，还有流程组，流程，子流程。
具体到华为，我不了解，没有发言权。在设备供应商，E/ALU/N/ZTE都已经开始LTC的流程重构。
我觉得之所以在Tier 1的设备供应商开始，是符合了整个通信设备行业的大的趋势，
1. 产品线日趋复杂的同时，产品线之间的边界开始变得模糊，
2. 市场份额越来越向大的供应商集中，同时，这些大的供应商开始往服务，集成，solution provider发展；这两个也互为因果；
3. 通信设备制造商，开始很频繁的剥离，收购，业务整合，对整个管理带来了很大的挑战；
4. 设备制造业整体利润率逐步走低
5. 各主流厂商之间技术的差距越来越小，竞争越来越多的体现在整体能力上，比如反应速度，比如交付的速度和质量，比如支持能力上；
⑷ ltc流程是什么
LTC 是华为的主流程，从线索发现开始，直至收回现金，端到端地拉通。
在不同的流程环节卷入不同的角色，并且和其他流程集成协作，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。LTC流程主要分三大段：管理线索、管理机会点、管理合同执行。
LTC即 L2C（Leads To Cash），是从线索到现金的企业运营管理思想，华为的LTC流程也深入的应用了这一思想，L2Cplat是这一思想的践行者。
是以企业的营销和研发两大运营核心为主线，贯穿企业运营全部流程，深度融合了移动互联、SaaS技术、大数据与企业运营智慧，旨在打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环平台型生态运营系统。
⑸ LTC概述与核心精要
销售关乎企业生死，可是很多企业的销售流程体系是散乱无序、效率低下；没能洞察市场寻找更多商机，项目线索不够多，即便有了项目线索也因为没能尽早有效跟踪培育线索而失去项目机会；难以快速响应客户需求；面向客户界面混乱，销售人员基本是单兵作战，难以形成战斗力，很多销售人员销售经验能力又不足，直接导致的结果就是：市场中标概率小、中标了交付也存在各种各样风险与问题、回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”应收帐款巨大.......这时候，就很有必要梳理并重造流程，并且基于流程，进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织。
华为LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例，其经验值得各企业参考。其基本方法是，梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板，使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。
许浩明老师有幸被华为抽调加入了LTC变革项目华为团队方案组与埃森哲咨询团队深度合作，一起完成了华为LTC项目的方案设计与推行，因此，在这里做些分享，希望对其他企业有一定启发，少走一些弯路.......
为什么华为要下决心花费几十亿来做LTC变革项目呢？因为华为已感觉到LTC项目启动之前的流程支离破碎，没有跨部门的结构化流程，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，制约华为发展......，通过早些年的研发IPD变革项目，华为产品研发有了长足发展，可是销售线明显感觉跟不上业务发展需要，因此决心对销售流程“动大手术”，就像要成为武林高手，需打通任督二脉一样，华为希望，努力打通企业的任督二脉：研发（IPD）和销售（LTC）两条主流程（脉络），以促进和支撑业务快速发展，成为顶尖高手。
可是，LTC项目涉及了公司的正在运行中所有销售业务（项目启动之时销售收入已超3000亿），困难程度可想而知，有人比喻说，LTC变革项目就像是高速公路上给奔跑着的跑车换轮胎。确实是很有挑战的，因为不能影响公司业务呀，怎么办？所以当时变革项目我们就要谨慎地分阶段进行，第一阶段是：问题调研（面向全球各一线发问卷调查，当面访谈一部分一线，再结合从一线回来的专家的意见，归类总结出面临的、急需解决的问题）；第二阶段是方案规划设计阶段。埃森哲与华为进行梳理，输出切实可行的细化方案（这个过程，华为专家和埃森哲不断地探讨，不断地聆听一线的反馈意见，不断地优化，无数个轮回碰撞，争吵，最终才形成一个阶段性方案）；第三阶段是IT开发阶段（流程的落地，需要IT系统来承载，让所有的关键任务活动都在IT系统里跑起来，最后LTC的IT就是只要有网络，只需在IE等浏览器输入网址即可访问使用）；第四阶段是找代表处进行试点，然后再优化流程；第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点，然后继续优化流程；第六阶段是小面积推行，然后继续优化流程；第七阶段就是流程成熟，可大面积推广；第八阶段是不断收集问题反馈进行流程优化，发布给全球各区域使用。
另外，在LTC变革项目里，华为方案组不仅与埃森哲咨询顾问合作讨论梳理并再造销售流程，并且还和其他咨询公司合作，把其他咨询公司合适的销售方法、销售理念（如SPI解决方案销售方法）等嵌入到销售流程当中，同时我们方案组建立或刷新了许许多多华为销售工具与模板，还组织无数场销售能力赋能培训，使得项目组结果不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩！从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。最后，我们LTC项目组的部分输出件如下：
《公司各流程关系总概览图》;《销售流程总概览图V1.1》;《线索管理流程V1.1》;《项目立项流程V1.1》;《线索跟踪培育流程V1.1》;《投标流程V1.1》;《合同评审流程V1.1》;《需求引导流程V1.1》;《合同谈判流程V1.1》;《合同签订流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案设计流程V1.1》;《投标价格申请决策流程V1.1》;《销售项目策划报告模板V1.1》;《痛苦链分析模板V1.1》;《销售项目失败总结模板V1.1》;《销售引导九格构想模型模板V1.1》;《客户决策链分析（客户关系分析）模板V1.1》;《关键人物表模板V1.1》;《产品KeyMessage模板V1.1》;《项目运作checklist模板V1.1》;《洞察客户（客户档案）模板V1.1》;《全球山头项目模板V1.1》;《大客户管理模板V1.1》;《如何与CXO对话培训材料V1.1-学员版》;《谈判的道法术培训材料V1.1-学员版》;《向华为学习狼性营销培训材料V1.1-学员版》;《项目运作与管理培训材料V1.1-学员版》;《品牌营销培训材料V1.1-学员版》;《打造高绩效团队培训材料V1.1-学员版》;《华为执行力为何很强培训材料V1.1-学员版》;《狼性渠道管理培训材料V1.1-学员版》；《塑造卓越的企业文化培训材料V1.1-学员版》;《谁杀死了合同？V1.1-学员版》;《以终为始的目标与计划管理V1.1-学员版》;《战略管理、战略解码与战略执行V1.1-学员版》;《中层管理领导能力提升V1.1-学员版》;《跨部门的沟通与协作V1.1-学员版》;《华为质量管理体系V1.1-学员版》;
这点，值得其他企业参考借鉴，流程再造不仅仅是建立输出一些流程文件，而是升级组织销售能力，唯此，才能达到提高市场竞争力的目的，决不能为了仅仅为了造流程而造流程。
华为在管理变革、管理创新与流程再造方面，如下的一些做法也很值得参考：
1、华为有魄力，舍得投入。与很多企业老板的格局明显是不同的。很多企业老板，认为管理就那么回事，管理道理都懂，遇到管理问题，内部员工自己去讨论讨论，改一改流程和管理方法修修补补即可，觉得请顾问是在浪费钱财。殊不知，因为舍不得请顾问投入，而自己看待自己企业问题往往有局限性，同时也没那个决心和魄力（自己难以下手革自己的命），使得管理总是欠缺些什么，导致错失了发展良机，最终可能碌碌无为或者被市场竞争对手淘汰。
2、华为居安思危地不断“折腾”，不管变革，不断激活组织、激活人性。绝大多数企业，除非万不得已，否则是乐于呆在自己的“舒适区”，缺少危机感，缺少创新性的。
3、华为针对管理变革，定下了一些管理变革原则。有些企业老板想变革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎么样，因为变革，意味着权力、利益等的变化，往往是阻力很大的，员工们也七嘴八舌，各有各的道理，所以没有一些变革原则，往往是失败而告终的。
4、变革的目标一定要清晰！不能因为变革而变革，而忘了企业的根本目标！
5、华为不断变革，总结出了变革成功的十六条经验.
任正非说过，管理就是抓住三件事：客户、流程、绩效，华为未来留给世界只有流程与IT支撑的管理体系，因为每个人都会过世，每种产品都终将被淘汰；企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑，因此企业的管理流程重要性不言而喻。既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落实，那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程？持续管理变革应该怎么做？很多企业都希望通过重新再造流程来解决企业问题，来提升市场竞争力，大家的认识都很统一，但最终大部分企业都雷声大雨点小？具体应该怎么落地操作呢？值得思考、交流。
⑹ LTC详细资料大全
LTC 即 L2C,Leads To Cash,从线索到现金的企业运营管理思想，华为的LTC流程也深入的套用了这一思想， L2Cplat是这一思想的践行者。是以企业的行销和研发两大运营核心为主线，贯穿企业运营全部流程，深度融合了移动互联、SaaS技术、大数据与企业运营智慧，旨在打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环平台型生态运营系统.
基本介绍
- 中文名 ：LTC 流程
- 外文名 ：leads to cash
- 属于 ：LTC企业运营管理流程
- 主线 ：企业的行销和研发
运营系统介绍
LTC 即 L2C,Leads To Cash,从线索到现金的企业运营管理思想，华为的LTC流程也深入的套用了这一思想， L2Cplat是这一思想的践行者。是以企业的行销和研发两大运营核心为主线，贯穿企业运营全部流程，深度融合了移动互联、SaaS技术、大数据与企业运营智慧，旨在打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环平台型生态运营系统.源起
L2Cplat的核心产品理念"大道归一"源自于老子的《道德经》。 宇宙万物是相互紧密联系的一个整体，这是老子的宇宙观，也是移动互联时代所希望展现的一个宇宙观。 老子《道德经》第二十五章: 有物混成,先天地生,寂兮寥兮,独立而不改,周行而不殆,可以为天下母.吾不知其名,字之曰道,强为之名曰大.大曰逝,逝曰远.远曰反.故道大,天大,地大,王亦大.域中有四大,而王处一焉.人法地,地法天,天法道,道法自然.。 老子《道德经》第三十九章: 昔之得一者：天得一以清，地得一以宁，谷得一以盈，万物得一以生，侯王得一以为天下正。 老子《道德经》第四十二章: 一者，道生之也。道生一，一生二，二生三，三生万物。
⑺ 在微观经济学ltc是什么意思
长期成本曲线，Long-Run Total Cost (LTC)。
在经济学中，成本函数表示生产一定数量的某种商品的最低成本。在长期成本曲线是成本函数模型随着时间的推移这种最小的成本，这意味着投入是不固定的。使用长期成本曲线，企业可以扩大生产资料的规模以降低生产商品的成本。
微观经济分析中使用了三个主要成本函数（或“曲线”）：
1、 长期总成本(LRTC) 是成本函数，表示所有产品的生产总成本。
2、 长期平均成本(LRAC) 是成本函数，表示生产某种商品的每单位平均成本。
3、 长期边际成本(LRMC) 是成本函数，表示多生产一单位某种商品的成本。
公司理想化的“长期”是指公司在其生产技术中可以采用的投入（例如生产要素）没有基于时间的限制。
例如，企业不能在短期内增建工厂，但从长远来看，这种限制并不适用。由于预测引入了复杂性，公司通常假设长期成本基于公司当前面临的技术、信息和价格。长期成本曲线并不试图预测公司、技术或行业的变化。它仅反映了在当前期间对更改投入没有限制的情况下，成本将如何不同。
理想的成本曲线假设技术效率，因为公司总是有尽可能提高技术效率的动机。企业有多种方法来使用不同数量的投入，他们为任何给定的产出量（生产的数量）选择最低总成本的方法。
例如，如果一家微型企业想要制作一些别针，最便宜的方法可能是聘请一个多面手，买一点废金属，让他在家工作。但是，如果一家公司想要生产数千个别针，可以通过租用工厂、购买专用设备并雇用工厂工人的装配线在生产别针的每个阶段执行专门操作来实现最低的总成本。
在短期内，公司可能没有时间租用工厂、购买专用工具和雇用工厂工人。在这种情况下，公司将无法实现短期最低成本，但长期成本会低得多。长期生产选择的增加意味着长期成本等于或小于短期成本，其他条件不变。
术语曲线并不一定意味着成本函数具有任何曲率。然而，许多经济模型假设成本曲线是可微的，因此 LRMC 是明确定义的。传统上，成本曲线的横轴为数量，纵轴为成本。
规模经济
长期总成本以规模经济和规模报酬为导向。
1、规模经济：对于相对较小的生产水平，企业往往会经历规模经济和规模报酬递增。这是因为经营规模的增加（公司控制下的所有投入按比例增加）会影响生产成本。
2、规模不经济：对于相对较大的生产水平，企业往往会经历规模不经济和规模报酬递减。这是因为运营规模的增加会影响生产成本。
⑻ LTC探索之路-回款
回款是LTC最后一个关键活动，是价值创造的地方。通过产品的交付，从客户手上回收货款，关闭交易。
单就回款这个节点，无外乎是与客户对账，收取货款。但要做好这个节点的卡控，需着眼于整个交付流程。
一是要从源头管起，做好客户准入，资信点检。二是过程做好合同的管理，包括关键条款的解读和点检，防范风险；
三是结合财务预算规划，做好授信管理与交付监控。最后是对应收进行管理，包括对账，预测，催收，以及逾期后的函证、诉讼管理。
基于以上3大管控点，下面逐步展开：
1、源头管理：核心是做好潜质客户的模拟，客户资质的点检和系统客户创建。基于客户资信、风险调查（通过天眼查查询客户失信情况、债务情况，买卖合同执行情况等），从源头做好风险的管控。
除去聚焦客户失信外，也要从资金流动性上予以考虑，比如先款后货的客户，哪怕有失信记录，也可以一票准入。
慎重评估订单的毛利与管理成本，如果是负毛利，或者单客户规模小于某个值（例如100万），或者股票质押率＞80%，可一票否决。前者是小单增加管理复杂度和管理成本（除非后端很灵活，可以极大降低这种成本），后者是降低现金流。
另一方面，这也是基于LTC流程前端防杂的一个着手点，通过客户资信的点检，拒弃客户订单，降低企业经营风险。
2、过程管理-合同：与合同流程拉通，对客户签约合同从履约、法务等维度进行点检，防范风险。特别是里面的付款方式、付款节奏，违约索赔等条款；
3、过程管理-授信：因为资金是流动的，很多客户资金并不充裕，可能需项目结束甚至产生效益后才能回款。为了确保业务的开展，需要结合客户信用情况，前期垫付部分资金用于订单的交付（主要表现为原材料的采购及生产费用等）。
所以，既要基于客户信用情况和自身现金流做好授信规划，比如我规模预算1个亿，我客户授信最多不超过0.3亿，这0.3亿怎么合理分配给对应的客户，这都是要企业财务进行考量的。
在这里不仅要建立授信标准，也要有管控要求，授信标准核心是授信准入，比如是客户是国家局的，是现款现货，或者是银行信用等级高或者是中信保清单的客户。而管控动作可以是在合同签订前推特险（基于交易购买交易险等），将风险转嫁到第三方；也可以是合同闭口（较被动）。
4、应收管理：结合上文客户的收货回执，按合约线上发起对账通知（付款到期前30天或者前15天），通知业务人员与客户对账，催促客户付款。
对内而言，要建立应收台账。按区间对应收进行预测与预警。如果客户到期未付款，要进行逾期分析，是交付不满意，存质量问题还是客户自身问题。如果是我方问题，要倒逼内部责任部门进行闭环。如果是外部问题，按合约发起法律诉讼（于合同流程打通）。
如果前面有买过保险的，要及时申报，降低企业损失。同步做好坏账登记并按会计相关制度进行计提。同时，对该客户进行系统冻结，纳入黑名单，上报对应部门。