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⑴ 华为最大的秘密：“铁三角”销售法
作者/范厚华
封面/图虫创意
就像大多数成功的公司一样，华为从小到大再到强的过程，也不是靠某个产品或某条惊艳的广告，而是在全面、扎实的推进各项业务，一步步的稳扎稳打下历练而成。这其中 ，华为独特的“铁三角”销售法功不可没 。
市场上很多企业都在学习“铁三角”销售体系，但是往往不得其法。 华为前海外市场副总裁 、“华为奇迹”参与者， 拥有17年华为工作经验的范厚华 老师在新书《华为铁三角工作法》中，对华为销售体系进行了系统分析，带我们了解华为打造销售奇迹的底层逻辑。
华为创立于1987年。华为从一个注册资本2.1万元、最早 只有6名员工 的小企业，成长为年销售额近9000亿元、拥有 19万员工 、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业， 用了30年时间 。在一个尚无成熟经验和管理体系的年代里，走出一家世界级的领先企业， 华为究竟是如何做到的 ？
企业要增长，人才是关键。任正非曾说：“ 人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力 。”由此可见，对人才进行管理，是企业发展中至关重要的一部分。而在华为的人才管理体系中， 有一种模式不容忽视 ，那就是 华为“铁三角”销售模式。
华为的“铁三角”销售法 开始于2007年 ，距今已有13个年头。2020年，在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前，华为依然逆势取得了8914亿元的销售收入，同比增长11.2%， “铁三角”销售法功不可没 。
关于“铁三角”销售法，任正非有一个十分经典的点评：“ 三角，并不是一个三权分立的制约体系 ，而是紧紧抱在一起 生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元 。它的目的只有一个：满足客户需求， 成就客户的理想 。”
“ 让听见炮声的人来决策 ，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组”，“ 形成面向客户的小团队作战单元 ”，“要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是任正非对华为铁三角的阐述，也是华为铁三角的精髓。
1/ 华为“铁三角”的缘起
“铁三角”销售法是华为 从一线的失败教训中痛定思痛总结出来的 销售管理智慧。
风起于青萍之末，每一座手可摘云的高楼大厦，都是从挖下地基的第一铲土开始的。华为 “铁三角”销售体系的第一铲土 ，还要追溯至一次失败的项目投标。
2006年，华为苏丹代表处 一次重要投标的失败 ， 暴露出了销售团队运作的问题： 组织架构与客户端的需求不匹配，绝大多数人还在按照传统模式运作，客户经理 不懂产品 ，产品经理 不懂交付 ，交付经理 不涉及客户界面 ，每个产品部 只是简单地沿用在国内的报价模式 ，只关注自己的一亩三分地，缺乏统一协调的整网解决方案。
幸运的是，华为苏丹代表处很快便从这次失利中吸取了教训，他们充分意识到了问题的严重性——要想在异国市场重新打响名号，就必须及时 对自己的销售组织和模式加以调整 ，个中 关键便在于做实客户界面。
为解决 组织结构的问题 ，2006年底，苏丹代表处任命饶晓波、王锷、王海清 三人组成客户系统部的核心管理团队 ，分别负责客户关系、交付、产品与解决方案， 首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳 ，面对客户实现接口归一化，做到无论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，通过协力真正满足客户需求。
从那时开始， 三人便一同见客户，一同交付，一同办公 ，甚至一起生活，曾经存在的隔阂与“部门墙”被彻底打破，彼此间的了解日益加深，终于做到“ 力出一孔 ”， 在面对客户时，基本可以实现“接口归一化”。
这个失败的团队在磨砺三年之后，在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。在客户的掌声中， 这个团队哭了 ，他们给华为高层领导汇报的时候写下了这样一段话：“ 三人同心，其力断金，就叫‘铁三角’吧 ”！
成功的铁三角模式迅速在华为内部推广 ，形成星火燎原之势， 广泛应用在公司业务开展的各领域、各环节 。铁三角成员在面对客户时，代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付，更是代表客户诉求和价值成长。
2/ 什么是华为“铁三角”销售体系
在自然界中， 最稳固、最基础的结构就是三角形 。在古代兵法中，一定绕不过一个 最具有攻击性的基本阵法 —— 锋矢阵 。顾名思义，锋矢阵的形状类似一枚锋锐的箭矢， 最精锐的军队呈三角形 ，被放置于队伍前方，攻破敌方阵地缺口，牵动中军及后方大部队向前突击，所向披靡。
销售同样如此，销售是需要 兼备个体进攻性和团队协同性 的工作，没有进攻性便拿不下订单；而没有团队的协同配合，即便拿下了订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或服务，客户满意度自然无法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。 销售是一场跨部门、跨领域的协同作战 ， 绝不是某个关键角色的独角戏。
“铁三角”销售法示意图
华为“铁三角”体系 由三个角色组成：
第一个是客户经理，或者叫作销售经理，简称为AR （account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。一个真正优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系， 甚至可以直接在客户那里上班 ，时刻了解客户的需求， 而不是深居总部办公室，给客户打打电话就算完成任务 在“铁三角”销售体系中，对客户经理的要求是 每天都在客户身边出没 ，时刻关注是否有新的机会点产生。
对客户经理而言， 在销售一个产品前，需要了解客户的现状和面临的问题 ，从中找到机会点，只要你认定客户有需求，而且 这个需求是真实的 ，坚信能用自己的产品和服务为客户创造价值，就应该从客户角度出发，充分为客户着想，取得客户的理解和信任。
第二个是方案经理，简称为SR （solution responsible，产品方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。在“铁三角”销售体系中，方案经理是一个十分重要的角色，他绝不是客户经理的简单辅助，而是作为 一个项目的战略分析者和策划者 ，负责分析市场和客户的方方面面， 拉通各方面的资源 ，以求最大概率获得项目成功。
方案经理 最核心的角色定位 ，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中，最关键的三个核心点是： 营、赢、盈 。
第三个是交付经理，简称为FR （fulfill responsible，交付负责人），主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象， 全程参与项目从立项到合同签订的过程 ，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的 专业意见。
客户经理、方案经理和交付经理， 三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队 ，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制， 能够在最短时间内，端到端及时响应客户需求 ，为客户提供全面的解决方案，将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。
“铁三角”销售体系并不是秘密，市场上 很多企业都在学习“铁三角”销售体系 ，但是往往不得其法，没有实现好的效果。如何在提升销售团队个人能力的同时，把个人能力、经验转化为组织的能力，这是很多公司面临的问题。华为在销售能力提升方面实践多年， 有一整套独到的实践经验和提升体系。
3/ 仗怎么打，兵就怎么练
对“铁三角”人员的培养主要是通过具体的销售实践。不要 出现在战场上需要打步枪的，而培训出来的却是开航母的 。培训和赋能永远要跟战场中的业务需求保持密切一致。磨刀不误砍柴工，不经过训练就匆匆忙忙上战场的士兵，阵亡率是很高的。每位“铁三角”人员 必须参加相关培训并通过相关岗位考核，才可以上岗。
每个公司因为 行业属性和发展阶段 不一样，对“铁三角”人员的能力 要求也会有所不同 。要梳理清楚 每个岗位的核心能力 要求，以及目前能力的主要差距和问题，再有针对性地开展能力提升计划。
仅仅有理论知识的培训是远远不够的， 培训和实战一定要结合起来 ，是一个从自学到集中培训、实战检验、答辩、再学习的循环过程。
1） 自学考试。 针对“铁三角”人员所需的知识和能力，华为开发出一系列的学习课程，通过I-Learning 学习平台 来管理。“铁三角”人员可以根据自己的需求，随时随地申请相关课程的权限进行学习和考试。业务部门也会根据需要，要求员工自己进行学习和通过相关考试。在参加集中培训前，为了保证集中培训的效果，一般会要求参训员工 先自学完成相关课程并通过考试，才能进入集中培训阶段。 I-Learning平台上的课程随着业务的变化会不断地进行调整。在业务发展过程中，如果需要增加某些具体的知识，马上在学习内容中就会体现出来。如果说业务的发展不需要某些知识了，那就在学习内容中马上替换掉，及时刷新，不会出现滞后。
2） 集中培训 。集中培训的内容 一般分为三类 。
一、讲师引导。 这部分内容一般只 占20%左右的时间 ，都是由 具有丰富实战经验的管理者 或者业务专家来进行引导，带着自己的实践经验为学员授课和分享知识。
二、案例研讨。 这部分内容一般会 占30%左右的时间 。在华为的集中培训期间，晚上时间一般都会被利用起来做案例研讨，由引导员引导学员集中研讨具体案例。 案例主要来源于两方面： 一方面是教材中的相对通用和典型的案例，有成功案例，也有失败案例；另一方面是学员自身的案例，也可能是在课前收集的案例。华为的案例教学方法不是自己发明的，而是 基于美国的哈佛商学院和毅伟商学院的案例培训方法 ， 发展出了自己的案例教学逻辑 ，包括案例写作方法、案例教学方法、案例学习和研讨方法等。
三、模拟演练。 还有 50%的内容 是学员在课堂上进行研讨以及模拟演练。比如销售项目运作管理的培训，在课堂中就会搭建相应的沙盘， 采用角色扮演的形式 在课堂中进行模拟演练。这些沙盘都是根据实际业务进行建模和抽象出来的。
3） 实践检验。 在集训之后，学员会带着自己的任务回到岗位，去实践集训时学到的具体知识、技能等， 通过具体实践固化行为 ，同时会要求结合培训课程进行总结和输出。在实践检验中，部分岗位还会根据任职资格要求为“铁三角”中每个成员 指定导师 ，导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。
4） 述职答辩。 经过一段时间的实践，每个学员都需要对自己所学的知识和实践经历进行 总结回顾 ， 并撰写感想、收获、领悟、建议等，最后是答辩 。这些总结一方面要从业务的角度来阐述自己的实践成果，另一方面是从思想文化也就是价值观的角度来阐述。那些在业务和思想上都过硬的员工 将会被打上标签，有机会得到迅速的提拔和晋升。
5） 持续学习。 答辩完成之后，公司会通过I-Learning平台持续推送 更高一阶的课程、案例 来帮助员工持续学习，不断提高。
4/ 用最优秀的人培养更优秀的人
1）华为走上讲台进行培训赋能的大多是 业务专家 或者 由业务专家走上管理岗位的 管理者。
任正非 曾经说过， 要找会开航母的人来教开航母 ，不然就触礁了。华为要求走上讲台的 讲师一定是具有实战经验的 ，并且每年都会选拔一些有成功项目经验的人开发课程、走上讲台。 走上讲台的一定是最优秀的人 ，这些最优秀的人要承担责任，要给公司培养更优秀的人。华为的 兼职讲师库师资非常丰富 ，管理干部、业务专家基本上都要走上讲台授课，他们走上讲台也代表了公司对他们的认可，他们就是最优秀的人，同时也希望他们去发出更多的光芒和热量去培养更多更优秀的人。开发课程和授课也是讲师们在任职专业贡献方面的重要输入， 支撑其任职资格考核。 一个骨干员工或者管理者如果没有课程开发的输出，或者没有培训授课的记录，他的职业发展前途就会受到影响。
另一方面，专职培训老师也需要不断加强对业务知识的理解和学习，深入业务一线进行实践，参与到具体的业务项目中。 通过在项目当中的磨炼加深自己对公司业务的理解 ，从而在课程项目设计、内容开发、授课和引导的过程中与业务贴合得更紧密。
2）华为认为 最大的浪费是知识和经验的浪费 ，因此在实践中逐步建立起一个有效的 知识管理平台和案例库 。
华为有一个非常庞大的案例库 ，每个员工都可以在上面发布和分享案例，然后由专家和其他员工进行点评、点赞，讨论互动。优秀的案例经过评审之后，管理人员会在内部进行推广宣传，甚至 有些案例会被选入培训教材中 ， 作为教学案例使用 。对于提供优秀案例的员工，华为内部设计了各种物质激励或精神激励，来促进大家对案例库的投稿和建设，甚至在一些岗位的任职资格里也 强制性要求升职评估时需要对案例库有一定的贡献 ，以保证案例库有充足的资源。
3） 教精神、教方法重于教知识 ，“精气神”的打造在华为“铁三角”的培训中是不可缺少的模块。
不管是新上岗“铁三角”员工的培训，还是营销管理干部的上岗培训，华为都会安排至少一周的基础培训。 培训内容主要有三个方面： 一是体能训练和军训，培养员工不畏艰苦、勇于挑战、团队协作的精神；二是企业文化学习和研讨，要让每位员工真正理解和领悟公司“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，并结合自己的工作开展研讨；三是让每个员工理解公司当前的形势和自己应该承担的使命与责任，特别是树立“铁三角”团队 必胜的信念 ， 对胜利充满渴望 ，敢于追求，永不言败！ 赢得一个项目有两次，第一次是在内心中，第二次是在现实中。
5/ LTC流程：“铁三角”运作的重要保证
从表面上看，“铁三角”销售法是 一种销售战术 ， 但究其本质 ，是华为在过去十多年里一直提倡的 流程型组织在客户端的具体实现模式 ，更是“以客户为中心、为客户创造价值”经营思想的具体体现，而且 这种模式适用于绝大多数现代企业。
说到“铁三角”销售法，LTC流程便是一个绕不过去的话题。 “铁三角”是销售一线最小的作战单元 ，也可以理解为 最小的经营单元 。所有的业务都是有流程支撑的，这个流程打通了 从发现销售线索到机会点，再到完成交付与回款 的全过程， 也就是所谓的LTC 。依托LTC流程，可以高效推进销售业务的效率，有效提升项目成功率，而“铁三角”则各自带动中台和后台的资源来服务客户，为客户创造最大的价值。
LTC流程与“铁三角”
从图中可以看出，LTC流程就是 从管理线索到管理机会点，再到管理合同执行 的主业务流程。也就是说， 首先要重视市场研究和前期拓展 ， 收集和生成项目线索， 然后 形成机会点 ，发展成与客户的合同，通过合同执行把产品和服务交付给客户，实现客户价值创造， 客户为获取到的价值而支付 ， 企业把款收回来，最后关闭合同 。这是一个完整的价值创造的端到端流程，而 运作这套流程的主角就是“铁三角”销售团队。
打个形象的比喻，如果把LTC流程比作一条高速公路，那么与 线索、项目、合同、订单、产品和服务 相关的信息、数据和规则，就是奔驰在这条高速公路上的车辆。既然是高速公路，必然会存在相关的交通 规则 以及交通 管制措施 ，而作为“铁三角”销售团队中的每一个角色，就好比不同车辆的司机，自然需要遵守这些规则，才能从甲地平安到达乙地，顺利完成整个运输过程。
LTC流程管理，目标是对准客户的业务流程，拉通线索、机会点、合同签订、合同执行、回款到合同关闭的全流程并集成 ，构建起整套以客户为中心的LTC流程架构及体系。
LTC变革目标是实现客户价值创造
华为经过7年的LTC变革方案开发和试点，提升了作战能力并支撑商业获得成功，那么 华为是如何构建起 一套简单、有序、有效 并适应大客户服务的LTC 业务管理体系的呢 ？
华为的LTC变革设计，聚焦在 组织能力 的提升和 管理体系 的改进，目的是实现流程集成、决策高效、供给及时、数据准确和能力到位，构建起一套集成LTC 规则、流程、组织和运营的业务平台、资源平台和数据平台，使用灵活的互联网技术、大数据技术、云服务和智能化技术， 组成全球运营的IT数字化系统 ，从而实现客户价值创造，保障客户更满意、运营更高效。
6/ 人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队”
常言道：火车跑得快，全靠车头带。而要想让车头马力十足，更多地去负重，就 必须给它足够的动力 。企业的 激励管理，本身就隐含着对优秀人才工作表现的期许 。华为的激励管理，不是普惠众人的福利，而是对那些敢于奋斗、善于奋斗、能真正贡献成果的人才给予重点激励。
有很多业内的HR 感叹：“ 华为要挖我们的人很容易，我们要挖华为的人就困难多了 。”这背后，就是华为的 激励管理体系 在发挥作用。华为一直倡导“长期艰苦奋斗”，指的主要是精神上的艰苦奋斗，这与物质上的激励并不矛盾。华为 对员工物质上的激励，从来都是非常大方的。
对“铁三角”销售团队的 考核 ，主要包括 合同财务、卓越运营 和 客户满意度 三大指标。合同财务指标包含收入、利润、现金流和成本达成情况；卓越运营指标包含业务、质量、时间和预算等合同条款履行情况；客户满意度指标则包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。
华为在一线“铁三角”销售团队的奖金分配上， 坚持不搞“销售提成制” ， 而是基于目标达成率的“奖金包分配模式” ，即按照“贡献和利润分享制”，再辅以项目奖励， 实现集体与个人的利益平衡。 通过这种方法，企业可以不断 强化“铁三角”团队协作机制 ， 摆脱个人英雄主义 ，走向团队共赢，实现共同目标。
华为还一直坚持 短期激励和长期激励相结合 的原则。短期激励一般是指即时激励和项目奖金，上面案例中发给参与攻克空白拓展市场的“铁三角”团队的 700 万元 ， 便属于短期激励 ，这种 及时雨的形式 会更加激发员工的奋斗精神。而于2013年 再次发给该团队的1000万元 激励是面向未来更大的市场机会的， 不是面向过去的奖励 ，属于长期激励的范畴，有助于强化“铁三角”团队的长期经营意识，实现短、中、长期利益的平衡。
需要强调的是 火车头对销售团队的作用 ，不仅仅是推，也不仅仅是拉。所有考核和激励的目的， 是让每节车厢都能成为动力源 ，协同一致；要让大家脚踩风火轮，三头六臂，生龙活虎，各显神通，让团队中的每个人都敢于争先，勇于争先。
请记住， 人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队” 。学习“铁三角”销售法，首先观念上要转变，面对客户，无论你来自销售部门、产品部门、交付部门还是研发部门，都是代表公司， 没有“我们”“你们”“他们”，只有“我们”，客户也只会记住你公司的名字。
⑵ 潍坊学院简介
[编辑本段]学院概况
潍坊学院是2000年3月经教育部批准，在潍坊高等专科学校和昌潍师范专科学校的基础上，并入山东渤海进修学院教育资源组建而成的一所市属全日制普通本科院校。
潍坊学院坐落在环境优美的世界风筝都潍坊市。校园整体规划是由美国著名的设计公司LTC公司设计的，校园设计较好地融合了东西方建筑理念，整体布局宽阔宏伟，呈现出浓郁的欧美式风格，处处体现出一种开放与现代的人文精神。环形的道路，方形的校园，代表天圆地阔，象征着潍坊学院广大师生立足潍坊、着眼山东、面向全国的广阔胸怀。
学校办学历史悠久。昌潍师范专科学校的前身是以“培养人民教师”为宗旨的青岛教师进修学院，始建于 1951年10月16日。1958年，以青岛教师进修学院的师资力量为依托，创办了青岛师范专科学校。1960年，昌潍地区建立了昌潍师范专科学校。1961年，经山东省人民委员会批准，将昌潍师范专科学校、青岛师范专科学校、昌潍体育学校、昌潍艺术学校和昌潍幼儿师范学校一起合并成立了新的昌潍师范专科学校。1978年，教育部批准昌潍师范专科学校为全日制普通高等专科学校。1996年，在全省高校教学工作检查评估中，昌潍师专是全省被评为A级的两所师专之一。潍坊高等专科学校始建于1979年2月，是山东省一所以工科为主兼办实用性文科及财经类专业的综合性高等专科学校，1997年被国家教委确定为全国27所示范性高等工程专科重点建设学校之一。
山东渤海进修学院始建于1996年7月，始称渤海大学，是潍坊市人民政府与山东泛海集团共同出资建立的股份制高校。五十多年的办学历程和多所院校的深度融合，特别是改革开放以来的开拓进取、新世纪以来的跨越发展，学校实现了由以专科为主的师范性与工科性院校向以本科为主的综合性院校的转变，实现了由以外延发展为主到以内涵发展为主的转变，各项事业取得了前所未有的发展。学校有东校区（本部）和南校区两个校区，占地面积1905余亩，校舍建筑面积75万平方米，教学科研仪器设备总值1.16亿元。学校建有集文献借阅、信息咨询、文献检索等多功能于一体的数字化图书馆，馆藏图书256万册。建有反映潍坊悠久历史文化的潍坊文化名人馆、古籍馆。学校各类体育场馆设施齐全、设备先进。建有不同专业特色的现代化的各类实验室和现代教育技术中心、网络中心。建有北海文化研究院、量子物理与量子信息、比较文学等16个研究院所和集教学、科研和社会服务于一体的224个校内外教学实践基地。建有国内同类院校领先水平的校园网，是中国教育科研网（CERNET）潍坊地区网络中心、全国教育信息化理事会副理事长单位。学校现有23个教学院系部，51个本科专业，涉及理、工、文、经、管、农、法、历史和教育9大学科门类。有区域经济学、应用无机化学等10个校级重点建设学科；有稀土应用化学实验室、凝聚态物理实验室等5个校级重点实验室；有电子电工实验中心等5个省级一类教学实验室；有4门山东省精品课程，3门省级教学改革试点课程；有1个国家级教学改革试点专业、3个省级教学改革试点专业；有15项成果获省级教学成果奖；有1个教育部新世纪高等教育教学改革工程项目。学校现有教职工1747人，其中专任教师1158人，高级职称人员542人，博士、硕士617人，有22人被评为省学术骨干和省、市级拔尖人才，3名教师享受国务院特殊津贴，21名教师分别荣获“全国优秀教师”、 “全国高校首届百名‘两课’优秀教师”、“曾宪梓教育基金会高等师范院校教师奖”、“山东省首届高等学校教学名师”、“山东省优秀青年知识分子”、“山东省中青年学术骨干”等荣誉称号，21名教授受聘外校兼职硕士生导师，181名教师分别被评为校级“教学名师”、“学科带头人”、“学术骨干”和“中青年骨干教师”。中国科学院刘以训、刘振兴、肖纪美、钱逸泰等院士及国内外著名专家、教授101人任学校特聘教授或兼职教授。学校现面向全国27个省（市、自治区）招生，有全日制学生19749人，其中本科生14358人，专科生5391人，外国留学生23人。学校坚持育人为本，德育为先，以学生为主体，以教学为中心，以质量为生命线，不断深化教育教学改革，全面实施素质教育，注重培养学生的创新精神和实践能力。
近年来，在全国、省、市“挑战杯”大学生课外学术科技作品竞赛、外语统考、计算机统考、电子设计大赛、数学建模竞赛、英语知识竞赛、韩国语演讲大赛和软件设计大赛等活动中有700余人次获奖，成绩列省内同类院校前茅。其中2003年大学英语四级考试通过率超全国本科院校平均通过率7个百分点；大学IT统考通过率连续多年在95%以上。学校已向社会输送各类人才近10万人，历届毕业生中，有全国优秀教师、全国劳模等100余人，校友中还涌现出了南开大学副校长、博士生导师逄锦聚、教育部中小学教育质量检测中心负责人李希贵教授等知名学者。学校坚持产学研相结合，积极发挥科学研究和服务社会的办学功能。五年来，学校承担国际合作项目2项，承担或参与国家级项目24项，省部级项目113项；申请或授权发明专利8项、实用新型专利11项；共出版著作、教材等169部；在国内外学术期刊发表论文4340篇，其中核心期刊1283篇，被SCI、EI收录226篇。学校编辑出版《潍坊学院学报》（自然科学版、社会科学版）等国内外公开发行的学术期刊，营造了良好的学术氛围。学校坚持开放办学，广泛借鉴和引进优质教育资源，积极开展国内国际交流与合作，先后同清华、北大、南开等国内著名高校以及美国、英国、法国、日本、韩国、奥地利、加拿大等国家的多所大学建立了良好的学术交流与合作关系；与青岛科技大学签订校际全面合作协议，在教学、科研、管理、人才培养、师资等多方面进行了实质性合作。学校多次组团赴欧美、韩日等国家和地区考察学习，选派优秀教师出国研修访学及参加国际学术会议，接受了多个国家的留学人员，并经常邀请海外专家学者来校讲学交流。近年来，学校的各项事业取得了显著成绩，分别荣获山东省优秀基层党组织、山东省首批依法治校示范学校、全国教科文卫体系统先进基层工会组织、山东省节水型单位等一系列荣誉称号，人民日报、光明日报、中国教育报、科技日报、中央电视台等媒体多次报道学校的发展建设成就，学校的知名度和美誉度不断提升。目前，学校抓住高等教育发展的历史性机遇，全面落实科学发展观，注重内涵提升，不断提高教育教学质量，努力把学校建设成一所为区域经济和社会发展服务，以本科教育为主，理、工、文、经、管、农、法、历史和教育等多学科协调发展，在国内外有一定影响的特色鲜明的教学型地方综合性大学。
⑶ 假如从华为离职后，华为的哪些东西是你最留恋的
用华为已经离职的员工的离职感言来回复一下，大家也看看真正的华为员工留恋的是什么，简单总结一下，用几个字表达：收入、技术、经验、文化、氛围、荣誉、福利、朋友等等。。。
【华为离职员工A】2017年9月15日考勤截止，不能免俗，刷贴留个念。08特招，9年, !*级, 44+岁。在华为经历中国区-》海外-》预备队三个阶段，一路走来虽有不如意，但总体上公司给的物质回报不错,来一回华为, 值!
在华为搞明白了什么是狼性文化, 什么叫一言堂, 公司不像公司,像战场! 得!老子不想当兵打仗,拜拜了您了!
华为不是家, 早晚得回家! 个人最后这段时间公司一番折腾,熬不住了, 回家吧, 什么未来的将军啦, 战略转型啦, 战地日记啦, 梁山广啦, 孔令闲啦, 一概与我无关啦!
奉劝大家身体是自己的，奋斗的同时不要忽视锻炼身体!
祝继续在公司奋斗的各位升级，加薪，配股, 分红/年终奖大大的有！
【 华为离职员工B 】 国际惯例，5069天，12月31日考勤截止，发帖留恋！不管怎样，在即将离开的时刻能回忆到都是点点滴滴地感动，感谢曾经对我宽容和照顾的领导们！感谢曾经帮助和支持我的同事们！抱歉，未能鼓起勇气与各位当面一 一道别。
感谢所遇到的每位温暖善良的人！
感恩所有的遇见！
最后祝大家在新的一年里，心想事儿都能成！
祝福公司业务持续向上，越来越好！
【 华为离职员工C 】国际惯例，走得必须漂亮！老员工，8年土著，不多说了，感谢华为给我的第一份工作，收入和成长。
离职原因，成长越来越少，除了钱，貌似没太多可留恋的东西……
祝公司越来越好，希望有一天大家能高效工作，快乐生活，不再炮火和打仗，安心搞建设。
火车头也要走了，出去继续努力！
【 华为离职员工D 】别了，HW华为7年，今天考勤截止！7年时间不长也不短，生命中除了华为，还有很多重要而美好的事情要去做。对公司表示感谢，感谢公司提供的工作平台，也感谢自己一直以来的努力工作。虽然公司很多地方被大家吐槽，偶尔也会对公司各项政策表示无语和无奈，但是华为确实是个强大的公司。今天最后一天，没有不舍，如果说还有什么值得留恋的，可能就是自己的7年青春吧。最后祝公司蒸蒸日上，祝大家升职加薪，奖金多多！
【 华为离职员工E 】3973天，江湖再见！现在的心情繁乱，想写些什么，却又提笔情怯，只好发一首昨晚酒醉时乱改的古词，表达我的情绪吧。
离别在即，宿酒微醺，分外伤感。菊厂十载奋斗，留恋处，往事如烟。执手相看泪眼，竟无语凝噎。念挚友，加班通宵，交付值守难相忘。
多情自古伤离别，更那堪，冷落惯例时！今宵酒醒何处？环保园，春色已满。好好做人，应是良辰好景相望。吾必有千种风情，再与故人说。
兄弟们记得喊我喝酒：洼尊放满，老夫未醉。
从很多离职华为员工和骨干那里了解到主要是下面几个方面：
1.较稳定可观的收入；
华为对员工的薪酬相对确实不错，特别是干了3-5年以上，业绩优秀的员工会明显感觉到薪酬的客观：工资、奖金、分红，基本都是可以拿到的，特别是奖金和分红，不像很多公司画个饼很难吃到，5年以上老员工这三部分比例基本各1/3，如果驻海外还会有驻外部长和艰苦补助等，平均薪酬综合50-100万是一般员工的水平，老员工中位数应该在60-70万之间，对于基层主管到中层主管应该在100-300万之间，高层主管300-1000万之间，这里差别主要是股票分红！如果离职（不管是否主动离职）N+1补偿和股票回购（考虑增值），加班补偿等离职动不动一些老员工还能拿个100-300万！如果是领导可能更多！所以，收入还是相当可观的！
2.成熟高效的制度和流程；
华为内部的各种工作流程和制度非常成熟，只要从头到尾做过一个项目，就对流程和制度非常得心应手了！比如，研发的IPD流程，销售的LTC流程，每个环节和很多部门都环环相扣，相关部门的会议和评审决策都镶嵌到了流程之中，避免项目的交付、商务、财务和合规等风险。这个对于运作较大项目作用十分关键！
3.对客户注重细节，但战术上又不拘泥于细节的文化氛围；
华为把以客户为中心贯穿到整个业务流程之中，要求员工对客户的任何细节需求都要做出回应，为客户做好服务，有客户投诉也是要求第一时间解决，但是在拓展和维系客户方面也不会拘泥于细节，提倡把客户做成自己的朋友，建立可信任的商业友谊！
4.完整和健全的培训制度；
华为的培训是很健全的，有华为大学专门负责培训，各个业务部门也会有专门的赋能培训，第一非常看重对员工的企业文化培训，第二非常看重项目的复制能力和产品的学习能力，这其中公司的培训往往是引导性质的，关键还得靠自己自学，对自学的要求也很高，因为要学的太多了，这也是华为为什么坚持招聘985、211头部大学毕业的应届生的原因！
5.高效向上的团队配合！
团队氛围和团队协作这点最重要，这是华为制胜的最大法宝！华为非常看重团队协作，讲究“群狼”精神，一些大的项目一经立项发文，一线项目经理就有了“呼唤炮火”的权利，项目组的支撑者和关键负责人一般都是相关产品线和业务线的领导，确保能够把资源调动到一线攻克堡垒！同时，团队内部各成员也是战斗力很强，个人上进心和成功的欲望很强，合作起来很顺畅！
总之，华为这个平台确实不错，离开后很多人都觉得去别的公司靠个人很难出大的成绩，在很多企业有时研发、营销、售前、销售、服务各个岗位全力配合太难了！或许是因为薪酬、因为制度流程、因为文化氛围、因为培训等原因才导致了最后团队协作不到位的原因吧！
有幸在华为有过一段短暂的工作经历，虽然当时去意十分坚决，但是经过一段时间的磨砺，现在回想起来，越发觉得我司有两点很值得留恋。
1. 钱
第一年年底入职，第二年年底离职，可以说本人是完美避开了华为那传说中极具吸引力的年终奖（内行人应该都知道华为一般每年4月发放年终奖，5月到账），更不用提股票了（当时入职时说满1年才具备股票分红的资格）。
不过即便如此，离职有n+1补偿，再算上绩效工资，周末的加班费，一年的收入也足够秒杀同行业的其他公司了，比我的上一家公司大方太多了。
工作中也遇到过不少华为出来的朋友和同事，其中降薪出来的不在少数，虽然多少对华为的狼性会有些抱怨，但是只要谈到钱，个个都是满怀崇敬，绝无怨言。
2. 培训
刚入职时的大队培训，如今依然记忆犹新。
试用期的导师帮带制度，导师定期制定培训计划，我们定期总结汇报，部门内也有针对性的培训，感觉每天都很充实，每天都在成长。
试用期转正，写PPT，准备答辩，仿佛又回到了大学时光。
公司内部有极其丰富的培训资源，平时除了开会和PPT，最多的就是培训，而且各个领域都大门敞开，身边的大牛也无处不在，只要你有心，不愁没东西学。
结语
以上这两样，极其珍贵，无论是在去华为之前，还是在离开华为之后，在这两方面都是再也无法企及了。
所以身在华为的同学们，一定要珍惜哈！
从华为离职后，最不习惯的是登不了W3,尤其是上不了心声社区。
菊厂信息安全管的严，电脑平时不敢登外面的网站，看w3主页的公司发文等同于看华为版的新闻联播，看心声的贴子等同于休闲 娱乐 ，曾经办事处的事情上了心声热搜，全国各地的熟人来问内幕，八卦的很。
离职后以游客身份上心声看了看，想看的都看不到了。
曾经沧海难为水，除却巫山不是云。
不识庐山真面目，只缘身在此山中。很羡慕能在华为工作的人儿，作为一个不是华为员工的职场老鸟，就大胆猜测一下哪些值得留恋的。
第一个：狼性文化华为的狼性文化是出了名的，从华为离职，多少会带有一点之前的习惯，假如重新换了一份软绵绵的工作，肯定会怀念之前在华为企业文化的氛围。
第二个：老大任正非长期在华为的企业文化熏陶下，再加上任老大老是请客吃饭，相信你离职后是非常想念你的老大的。
第三个：朋友和曾经一起奋斗过的兄弟这年头，谁没几个好闺蜜，好基友，好同事的，之前在一起闯荡江湖的时候，推杯换盏，谈天说地，快意人生。离职后，少不了会怀念之前的潇洒生活。尤其是年龄越大，越会想的多。
第四个：华为的食堂据说，华为的食堂非常的不错，相信有一部分的吃货是离职后是非常想念华为的食堂的 美食 的。
以上几个是重点留恋对象，其实还会有很多，这个取决于个人的喜好了。比如有的人觉得公司的马桶比家里蹲着舒服，这在离职后也会让人想念的，真的是应验那句话， 只有当离开或者失去时，才会觉得人和事物的美好所在。
我是爱销售的小朱记，一个职场老鸟，每天分享自己的经历和感悟，感兴趣的话，请关注！
华为是世界上少有的没有上市却在世界500强中排名49位的民营企业公司。能够在华为中工作也是一件非常难忘和自豪的事情。如果在华为中离职，最留恋的肯定是一起奋斗过的日子。
一个一个说
1、 收益。
华为收益主要是工资、奖金和股票。高收益是毋庸置疑的，华为对待员工还是很乐意给钱的，至少在工资上面从来不会打折扣，这也许是华为能够吸引大量优秀人才的原因之一。你在华为能够拿高薪，在其他公司却不一定有这么多。而且入职期间，奖金不只是年终奖，还有项目奖等。工资薪酬是根据岗位来设定，并设定了13级到23级，每一级设A、B、C三个层次，不同级别的基础工资大概相差4000元至5000元之间。如应届本科硕士入职通常是13级，博士是14级，社招需要看工作年限及所需岗位的重要性，普遍在15级至19级，18级起便属于管理层。目前，华为17万员工中，基干、中干及以上干部约1万人。
如上图，华为不同职级的员工基础岗位薪资标准，14级的时候年薪基本上就30w+了，随着级别的升高，不同职级的收益差距更大。不同级别和城市会乘以相应的系数。随着职级的升高，年终奖和股票分红占据更大的份额，18级以上的员工年薪基本上就在百万以上了，去年华为豪掷20亿分发给2W连续性相关的研发人员，华为一年发放的工资和奖金股票分红就要700亿!
华为收入的大头在于股票分红，每年华为利润的大部分都会以分红和升值形式返还给员工。一般来华为2年后才有股票，不过现在针对15级以下员工已经不发股票了，改为发TUP，类似于股票，不要用钱买，但只有5年有效期，每股分钱是一样的。
2、 危机意识、大局观念
华为多年来高度重视基础创新和基础研究，坚持每年将收入的10%投入到研发。鸿蒙备胎充分体现了华为的危机意识。在员工的日常工作中也都灌输着这一观念，项目上出现问题，要及时想到解决方法，如果A计划不成功，就得执行B计划，时刻要绷紧神经，每个环节可能会出现哪些问题，如果这些问题出现会有何种解决方法，到了相应的环节也要盯紧流程，及时解决问题，不影响总目标。一旦由于非主观原因导致项目目标调整，也会通过其他的方法和手段，改进设计或者产品性能调整等多部门协调协商进行成本损失最低，又最接近原始目标的方法来解决问题。在华为，作为基层工程师，团队之间更多的是互相协作，为了一个共同的目标来努力，少有勾心斗角，基本上可以踏踏实实的干实事。奋斗精神、目标导向、高执行力都是他们的代名词。
3、 文化
华为的“土狼文化”、奋斗精神，坚持不断学习和创新，在激烈的竞争中立于不败，强调集体凝聚力。在新员工刚入职时就开展各种入职培训，宣讲企业文化，渲染力十足，尤其是对于应届生而言，人生中的第一份工作，公司的企业文化和氛围带来了什么习惯，就很容易保持一种什么习惯，第一份工作，第一次宣讲，对他们来说记忆深刻，对任总的神化和入职的使命感、自豪感让他们热血澎湃的想要奉献青春，甚至于，对家属都有渲染的地方，每年都会给每个华为员工家里寄一本书，这本书的作者也是华为的部分员工，讲述的都是华为人、华为事，家属看的都很激动，感召力非常强。
4、 华为的拉通对齐
从espace的电话会议，电子流，welink等工作模式极大的方便了交流，节约了交流成本和时间。比如，出差或者出差延期等，线上领导审核通过就可以，回来报销自己做好报销单，放在柜子里就有人取，完全不用自己费心。项目上出现问题，电话会议及时沟通，组内所有人都在，能及时解决问题，没有出现问题的也可以以此警惕，学到经验。hi社区，专家，质量文化，意识。
5、舒适的办公环境
各种IT环境，设备，可以甩外面一大截，一大截，从espace的电话会议，到会议室设备，到今年的700一套的键盘鼠标，到随便配双屏，到各种社区，各种支撑的文员，电子流，welink等。
其实，自去年5月华为被美国政府列入实体清单以来，华为遭受了一系列的打压，不只是华为遭受美国的“围堵”，“现在的打压已经不限于对华为、中兴了，已然扩展到AI的独角兽、芯片公司、三大运营商、BAT、大学。”中国工程院院士邬贺铨曾发表言论称，“中美博弈下， 科技 领域‘首当其冲’，但最坏的时候可能还没到。”现在中国到了一个需要各个领域共创共享共赢的阶段了，需要健全产业链及供应链体系，打造良好的生态体系。
增加点题外话，在华为如何生存 如何让领导支持你呢？你必须先支持领导。记住，永远不要和领导过不去，我本科学生会时曾犯过这个错误，明白了没有领导的支持，很难做成事。华为的领导都不差钱，没有必要送礼；华为的领导由于严格的绩效导向都压力很大，最需要的是得力的干将；华为的中基层领导都是普通人，你真心帮助他，他也会通情达理的帮助你。如果领导对你的态度不太好，说明你还做的不太好。你觉得领导对你有成见，可能你对他也已经有成见了。领导的风格各不相同，你要主动适应。说到底，欲取之，先予之。如何把工作做好呢？新人都要被安排做相对枯燥的例行工作的，但只重复的完成例行工作是不行的。必须要在例行工作中熟能生巧、提高效率，才能挤出时间来解决例外的问题，例外的工作通常是比较有趣的。做事还必须主动、全力以赴、不要局限于本职。一次就把事情做好，超出领导的想象，为此加班是值得的；如果让领导反复修改几次才过关，也许你最后付出的时间和精力是一样的，但印象分绝对差很多。还要坚持学习。如果努力了还不能一次做好，说明能力有差距，要有自知之明，努力学习提高。别学那些工作中用不上的，那是学校中干的事。把有限的时间用于学习有助于改进工作和生活的东西，学以致用。
华为的食堂
心无旁骛的工作环境是最值得我留恋的。
所有人都在为了一个目标奋斗，没有作秀的没有内斗的没有拖后腿的。
胜则举杯相庆，败则拼死相救。
自从从华为出走到了事业单位，落差超级大哦。不是说工资，环境没有了，平台没有了，自己就什么都不是了。
简单的工作氛围、优秀的同事、像同学一样的同事关系、艰苦奋斗的经历、环球 旅游 一样的海外出差工作经历、丰厚的收入。
虽然看着比较假，但是我确实比较怀念比较单纯的研发同事们。华为的研发，真的是和学校差不多，不会有太多杂事在里面。
⑷ 2020考研资料百度云免费资料获取
《英语基础 语法句子：薛非》网络网盘资源免费下载
链接: https://pan..com/s/1xrJuHC4ZS1GWtcQujTGxHw
英语基础 语法句子：薛非|unite-13 长难句分析|unite-12 并列句与复合句（各类从句） 重点|unite-11 简单句 重点|unite-10 连词|unite-09 介词|unite-08 非谓语动词 重点|unite-07 谓语动词 重点|unite-06 数词|unite-05 形容词与副词 重点|unite-04 代词|unite-03 冠词|unite-02 名词 重点|unite-01 绪论|第一章 绪论-薛非.mp4
⑸ 《华为铁三角工作法》——让听得见炮声的人呼唤炮火
铁三角：由AR，SR，FR三个角色组成的团队。
稳固，有进攻性，和协同性。
客户关系管理
客户满意度管理
客户需求管理（成功的铁三角必须比客户更了解客户）
客户经理的职责不仅仅是卖产品：一个优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系。
S：Sales project director 销售项目的主导者
组建项目团队
项目策略制定，执行和监控
竞争管理
A：Account relationship 客户关系
客户关系规划
客户关系拓展
L：LTC 全流程交易质量的责任者
机会点风险识别和管理
合同签订质量把关
合同履行质量监控
ES：Executable Scheme 客户群规划的制定和执行者
理解客户战略，洞察客户需求，从客户的角度理解客户业务发展前景和面临的痛点；制定客户群的目标和策略，并管控执行。如果在执行的过程中出现问题，要对目标和策略做相关的调整。
Plan：市场规划和计划预测者
Place : 机会点和格局管理者
Proct: 客户化产品和解决方案制订者
Promotion: 品牌营销和项目拓展责任者
Profit： 产品盈利和现金流守护者
Head: 项目交付团队的领导者
Environment： 交付环境与氛围的营造者
Responsibility： 项目经营，质量，和客户满意的责任者
Operation：交付项目的风险管控者
Strategy & Solution:
项目交付策略/方案制订者
（一） 销售线索从哪里来
线索都来自客户，指向的都是客户的痛点。
如何扩大线索的来源和提升线索质量：
1.要从被动式寻找线索，转变为主动挖掘生成线索（线索不是从客户中来，而是到客户中去）
2.只有自己创造的线索，才可称为真正的第一手线索
3.真正有价值的线索，产生于招标之前
4.发现线索的三大关键点： 充分利用时间；针对性交流；和客户成为朋友
可运用如下客户交流，创造更多真实有效的项目线索
公司汇报：给客户汇报华为成长的重大进展，成功案例
技术交流
公司考察：邀请客户来中国，对中国总部进行考察
市场活动策划：带着客户参观已经交付的样板点，策划一系列同类客户的展会和研讨会。
高层互访：促成高层间的交流和访问，在此过程中敲定关键问题，实现双方一拍即合的效果。
（二） 如何把线索转化为机会点
1. 以管理项目的思路来管理线索：分层分级管理
2. 引导客户从发现问题到承认痛点
让客户意识到痛点足够痛
让客户意识到付费的价值
及时建立起和客户的连接
3. 用“错位验证法”验证线索的真实性：
初级线索，可信线索，机会线索。
线索标准： 特定客户/用户；是否有潜在购买意愿；我司是否具有匹配的方案
机会点标准： 明确的预算；明确的启动时间
（三） 机会点管理，变不确定为确定
只有确定才能量化，只有量化才能管理。
机会点与线索的主要区别在于客户是否有明确的预算和启动时间。可以对客户进行引导预算。
一般从4个维度洞察机会点：
1. 市场分析：存量市场，新市场机会，价值市场突破，多产品布局
2. 客户分析：客户细分，价值区域选择，客户战略，客户痛点
3. 产品分析：引入期，成长期，成熟期，衰退期
4. 竞争分析：产业竞争态势，客户的竞争对手；我司和对手之间的竞争；对手的目标，战略，优势，劣势
（四）80%的结果在发标前就已经决定了
1. 客户为什么选择你？ 关键在于你向客户传递了什么样的价值主张，你能帮助客户实现什么价值。从客户，竞争对手，和自身三大维度进行系统分析。
价值主张： 公司独特优势；方案独特价值；客户需求满足程度；竞争差异价值
2. 找对人，说上话，办成事
销售的本质，就是一个不断对客户决策链条施加影响的过程。
用“客户权力地图示意图”和“客户组织结构鱼骨网” 找不同的人，做不同的事
销售拜访做好充足准备：
第一， 拜访策划，每一次见客户必须先充分了解客户的背景和网络分析，明确要见谁，要达到什么目的；
第二， 精心准备，向公司求助，拿到最新的产品资料，并做好客户化定制
第三， 与进行拜访前的预演
第四， 以老带新，教练式辅导
销售不仅是产品的竞争，更是方案的竞争。
SPIN 销售法
S：Situation Question
P : Problem Question
I: Implication Question
N: Need-Pay off Question
（一） 找对人远比改变人重要
1. 什么样的人适合做销售？ 成就导向，人际理解，适应能力，主动精神，服务意识
2. 组建铁三角时如何避免大材小用或者小材大用
华为的客户经理任职标准要求：专业知识：LTC流程；产品解决方案知识；商务，法务，财务；合同知识；行业知识
关键能力：客户关系拓展维护，销售项目运作管理，团队领导，客户群规划，沟通协调
专业贡献：案例输出，授课，担任导师，流程优化，专业建议
一般公司对客户经理的核心能力要求：
l 客户关系规划和运作
l 项目运作管理
l 产品和解决方案知识
l 策略制定
l 商务谈判
l 跨文化沟通
l 团队领导
常见的能力不足：
l 项目运作能力不足
l 商务谈判能力不足
l 客户关系管理能力不足
l 洞察力和敏锐度不足
想清楚+写清楚+讲清楚
1.
分析背景：
Ø 客户的行业信息，公司信息，合作伙伴信息，产品解决方案信息，个人信息，项目现状，双方关系
2.确定拜访要达成的目标
Ø 了解客户需求
Ø 建立双方信任
Ø 获取相关信息
Ø 争取项目支持
Ø 建立业务合作关系
Ø ……
3. 拜访过程策划
Ø 见面的时间，地点，人数，形式……
Ø 需准备的汇报材料，企业文化礼品
Ø 我方人物形象，服装
Ø 开场白
Ø 营造轻松的氛围
Ø 我方的发言顺序，分工，展现专业，简洁明晰
Ø 设想客户可能提出的问题，可能的反应及对策
Ø 总结和争取客户的承诺
Ø ……
1. 知己知彼
Ø 尽量多了解客户信息
Ø 获取关键客户的KPI, 了解其需求和痛点
Ø 了解客户的性格特征和沟通风格
Ø 认识自我，匹配客户兴趣点和风格
2. 保持连接
Ø 利用自身优势和客户特点进行匹配，寻找与客户的连接点，可以是相同背景经历，相似爱好，也可以是互补点，欣赏点。
Ø 激发客户好为人师的兴趣点，使之找到成就感，
Ø 打造客户的参与感，让其能够参与到产品的设计或价值创造中
Ø 把握节奏，循序渐进，逐步提升连接的强度。既要勇于打破边界，又要善于把握尺度。
3. 保持客户连接的十大方法
日常拜访交流：见面，微信，朋友圈，邮件等
正式专题交流：针对某个主题（技术，方案，市场，生态等），我方团队与客户团队进行正式交流活动；
参观体验
组织双方团队或部门的联谊活动
联合发布
高层发送信函
邀请公司考察
策划高层拜访
参加展会论坛，管理研讨
举行高层峰会
4. 积累信用
信用=专业能力 * 靠谱 * 连接度 * 时间专业能力： 知识，技能，经验靠谱： 老老实实做人，踏踏实实做事
连接度： 与客户连接的频度，广度，深度
时间： 日久见人心
5. 合理诉求
保持弹性
多点支持
敢提要求