ltc流程什么意思

❶ 谁知道华为的MTL（市场到商机）流程框架

LTC 是华为的主流程，从线索发现开始，直至收回现金，端到端地拉通。在不同的流程环节卷入不同的角色，并且和其他流程集成协作，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。

LTC流程主要分三大段：管理线索、管理机会点、管理合同执行。

管理变革，一定是需要业务流程来承载，才可能落到实处，否则就变成空谈。而基于流程建设的管理体系是一个运营系统，是一个业务操作系统，其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。

构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，业务是以客户为中心的，业务流也要是从客户中来，到客户中去。那么，基于流程的角色和组织的建设和运作是啥样呢？这就讲到“铁三角”运作，就是 AR（客户经理）+SR（产品经理）+FR（服务经理），团队作战。

LTC 的“铁三角”团队既是合作关系，但又有明确分工，客户经理负责客户关系，想尽办法获得客户支持，；产品经理，负责整合背后支撑资源包括研发，给客户最合适的解决方案；服务经理，负责提供服务方案及其客户的网络建设。

(1)ltc流程什么意思扩展阅读：

华为自2015年开始牵头构建国内大数据商业生态圈，希望通过“大数据1+6商业模式”与国内大数据领域的企业、科研机构建立战略合作，共同推动国内大数据行业的进步与发展，与合作伙伴一起打造大数据整合解决方案并推动大数据应用落地。

数据堂作为在新三板上第一家也是唯一一家挂牌上市的大数据交易及服务企业，成为了华为选中的优秀合作伙伴之一。据了解，数据堂此前已经为国内外多家顶尖的互联网企业、高科技企业提供了专业的数据服务解决方案。

华为“大数据1+6商业模式”内容包括：1个基础大数据平台，即以华为企业级大数据分析平台FusionInsight、华为云计算服务、硬件构建的大数据基础平台；6类大数据合作伙伴，包含大数据源、海量数据组织、大数据挖掘分析、大数据商业应用、大数据可视化、大数据顶层设计等。

其中大数据源在整个“大数据1+6商业模式”中具有核心战略地位，是一切大数据分析、应用的基础。数据堂作为国内最大的大数据源提供商，凭借其技术优势、海量数据源和创新的商业模式引来了华为的重点关注。

数据堂总裁齐红威表示，双方战略合作旨在通过技术、产品、平台、项目、渠道等方面的资源共享，共同开拓各大行业客户，打造优势互补、互利双赢和可持续发展的战略合作伙伴关系。

❷ 谁知道华为的MTL（市场到商机）流程框架

如图：

看到LTC流程是华为17个一级流程之一，承载了从线索到回款的业务流，所以我们不能孤立的去看LTC流程，要从华为的这个业务流程框架来了解LTC流程，IPD流程从客户需求到产品；

MTL流程从市场到线索，LTC流程从线索到回款，ITR流程从问题到解决，端到端的定义了客户价值创造的业务活动；执行类流程调用使能类流程，给使能类流程提要求；支撑类流程为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

(2)ltc流程什么意思扩展阅读

从组织的绩效目标需要组织中的每个人各司其职来实现，因此需要继续往下分解成个人的绩效目标；

个人绩效目标包含与个人岗位职责紧密相关的某些组织绩效目标以及围绕岗位职责的个人业务目标、人员管理目标（此项仅针对管理者）和实现个人目标相关的能力提升计划几部分组成。组织氛围调查、MFP（经理人反馈计划）的结果是管理者人员管理改进目标的设定的输入，任职能力牵引是个人能力改进目标的输入等。

公司层面通过任职资格的牵引和学习平台帮助个人任职能力的持续进步，满足业务战略需要。十几年前曾经有这么一个说法：只要组织执行力够强，就可以把错误的战略执行正确。这个说法应该是错误的。因为组织执行力越强，如果方向错了，组织偏离航道的风险就越大。所以还是要先找对方向，做正确的事。

❸ IPD、IsC、LTC、ⅠTR的区别

集成产品开发；从线索到回款；技术服务请求受理、处理、关闭；

_PD， 中文叫集成产品开发，讲的是把产品开发出来的全流程，是产品开发的模式、理念和方案，适用于企业的研发管理体系。

_TC，中文叫从线索到回款，讲的是从商务发现线索到现金回笼的全流程，LTC流程集成了销售、工程、服务、财务等业务流程，正是把IPD流程产出变现的过程。

_挥猩系圩龅亩鞑琶晃侍狻O衷诿晃侍猓奔涑ち艘部赡苡形侍狻S形侍猓揪鸵饩觥⒐乇眨饩褪_TR。ITR ，issue to resolved，中文叫从问题到解决，是面向所有客户服务请求的端到端流程。

❹ LTC决策机构分为哪三个层级

分为三个核心层级。
问题调研，埃森哲顾问与华为领导专家们进行梳理，输出切实可行的细化方案，IT开发阶段。
LTC是华为的主流程，从线索发现开始，直至收回现金，端到端地拉通。在不同的流程环节卷入不同的角色，和不同的其他业务流程，例如适时接入IPD流程启动针对需求的开发，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。主要分三大段。管理线索、管理机会点、管理合同执行。

❺ ipd ltc itr是什么意思

您好，IPD(开发)、MTL(营销)、LTC(销售/交付)、ITR(售后)是公司的四个运营流程哦~

IPD(集成产品开发)、LTC(线索到回款)、ITR(问题到解决)。

集成产品开发（Integrated Proct Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Proct And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。

❻ 破界突围之路：浅谈流程框架及流程中转站

  以前的文章有论述过，基于经营战略，一方面要做年度经营预算、输出指标及目标；一方面要推导价值链模型，通过流程规划，输出流程框架。

  其实，制造型企业的流程框架有很强的相似性，例如华为的核心业务流程（不含管理及辅助流程）主要包括：

  从纵向维度：战略与执行流程（简称DSTE：Develop Strategy to Execution）、集成产品开发流程（简称IPD:Integrated Proct Developmeng）、市场与开发流程（简称MTL:Maket to Lead）

  从横向维度：商机到回款流程（简称LTC:Lead to Cash）、订单到交付流程（简称OTD:Order to Delivery）、问题到解决（简称ITR:Issue to Resolution）、集成供应链流程（简称ISC:Integrated Supply Chain）

  最近，我们在思路流程边界或中转站的问题。流程即业务，天然是端到端的，但企业不可能是一条流程绘到底，而是有核心的主干流程，并构成整体的流程框架。

  那么，流程之间的中转站是什么呢?

  我们认为，企业直接产生的价值的流程有2条：一是LTC流程，另外一个是ITR流程。因为LTC流程产生回款，让产品和服务变现。而ITR流程产生服务收入，或解决客户问题提客户满意度后，产生二次销售。

  先谈LTC流程与其它流程的交互，IPD流程输出产品及产品解决方案，它可能来自LTC中的客需或来自MTL流程的市场洞察；

  所以，LTC流程中的客需形成IPD流程的输入，反过来，IPD输出的产品或产品解决方案最终反应在LTC流程中的抢单上；即，LTC流程与IPD流程互为输入。

  有些观点会认为LTC流程中会包含两个子流程，一个是订单开发流程（IPD解决产品0→1，而订单开发流程基于LTC中的客需，结合IPD输出的产品，解决1→N）；另外一个流程是订单交付流程；

  ITR流程的闭环分几个层次，一个是快速解决客户反馈的问题（灭火型，主要由售后负责）；

  另一个是将ITR流程的问题形成设计标准、工艺标准，输入到IPD流程中，从产品源头进行闭环杜重错；

  同时，ITR流程的问题还可以结构化（如客户、渠道、产品、问题等），与LTC流程进行连接，在销售下单时调取历史问题，进行校验；换句话说，ITR流程可以形成IPD流程、LTC流程的输入；

  ISC流程也是企业非常重要的流程之一，70%以上的成本与该流程相关；

  它的源头可以来自年度规划（或销售预测等），如进行年度品类供应商的引入和淘汰规划；也可以来自IPD中新产品的开发或LTC新增物料的需求，形成新的寻源；它最终要回到OTD流程上（支撑快速交付）；

  DSTE的流程，是从经营战略出发，形成年度规划、重点任务和绩效，并落地执行，往往作用于企业所有核心流程；

  简单小结下：

  DSTE流程owner为企业最高经营者（总裁或总经理），与企业核心业务流程均会产生关联；

  IPD流程owner为研发负责人，MTL流程、LTC流程、ITR流程形成其输入，IPD输出到LTC流程中；

  MTL流程owner为市场负责人，它源于市场洞察，形成对IPD流程的输入；

  LTC流程owner为销售负责人，商机、MTL流程、ITR流程形成其输入，LTC可含订单产品开发和订单交付流程；

  ISC流程owner为供应链负责人，销售预测、LTC流程、IPD流程形成其输入，ISC输出到OTD流程中。

❼ 流程的层级

根据流程的定义，流程可以根据其复杂程度（所需要的资源多寡、涉及到的活动及活动关系的数量、参与的角色及部门等）来将流程分为多个层级，越是高层级的流程，优化的范围越大；下层的流程整体组成了上层的流程（如L2-线索/L2-合同/L2-回款组成L1-LTC）

L0-公司流程——资源输入公司后为客户创造价值的所有流程集合。有时候从商业模式上看，L0也可以看作公司在价值链上的位置。

L1-端到端流程/业务域/流程类——实现某个业务功能的流程集合（如把产品研发出来的IPD流程，把产品销售给客户的LTC流程），L1的结构决定了企业的商业模式。

L2-逻辑流程组——某个业务功能的逻辑阶段/支持功老指能划分（如LTC的主业务过程是线索-合同-回款），阶段/功能划分是业务管理可控的自然需求，也是企业业务模式的体现。L2的结构决定了企业的业务模式

L3/L4-流程/子流程——确定业务下，某个阶段业务的执行方式。或含逗对于可以不区分场景的情况，可以直接由活动组成（如LTC的线索管理分为收集线索、分发线索、跟踪培育线索三个L3级别的流程，三个流程之下都可以直接承接对应的活动）。
对于需要进一步区分场景的情况，需要分场景设置L4-子流程（如ITIL架构下，管理IT-管理IT服务-管理IT服务策略下还需要将IT服务策略进一步分为服务级别、可用性、连续性等内容，每一个内容都是IT服务策略的子流程）。L3的结构决定了业务成功的主要因素和关键控制点。
企衫卖业流程清单的流程层级在这个层面很容易混乱，一个重要的原因是从层级逻辑上讲，流程组本身还是属于逻辑流程组。有的业务的场景复杂，因此会出现分场景的流程组，但有的业务场景简单，就不会出现流程组。
为了管理方便，可以统一将L3/L4两层作为流程层，若不分场景子流程，则L3和L4级别的流程同名，直到L5层活动层再根据执行角色来进一步划分。

L5-活动——组成流程的要素，实现流程价值的关键事项。活动一般只有一个单独的责任角色（即可以定位到责任岗位）。活动的结构关系决定了流程的效率。常见的流程优化方法ESEIA、ASME增值分析、哈默九原则等，都是在分析活动及结构的基础上，在流程层面上发挥价值。

L6-任务——完成活动的事项。由单个责任角色完成，活动进一步拆解规范后形成的内容。

虽然从广义上讲，存在输入输出的多个活动的集合就是流程。但是对于企业来说，根据参与角色的多寡，可以简单判断是流程、活动还是任务。

❽ 华为的LTC

华为的销售流程在业内非常出名，叫LTC，Leads To Cash，“从线索到现金”。它的目的是打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环运营系统。

这个系统背后的理念很清晰。公司业务的全流程要尊重一线销售获得的线索，小到一个设备的交付，大到公司战略的制定，都要由它来引导。你可以把它理解为前方呼唤后方炮火，也可以把它理解为前方向后方传递市场压力。

那这种理念让华为获得了什么呢？

第一，就是让它获得了敏锐的市场洞察力，永远能摸准市场的脉搏，做到在关键的当口比别人早动手。

比如说吧，20年前，华为在资源有限的情况下率先布局3G。不仅如此，它最早看到了发展中国家发展电信业的需求，率先提供了效费比更高的设备，拿下了更多的海外市场。再比如以后我们会讲到华为提供“接入网”产品的故事。“接入网”这个概念，本身就是华为率先创造出来，满足客户需求的产品。

这样的案例我们还会讲很多，比如5G，比如拥有强大摄影功能的手机，再比如华为很早就进入了光伏产业，拿到了逆变器市场的第一，等等。做到一次领先很简单，但次次做到领先就很难了。华为能做到次次领先，和它重视营销，有敏锐的市场洞察力有关。

❾ LTC概述与核心精要

销售关乎企业生死，可是很多企业的销售流程体系是散乱无序、效率低下；没能洞察市场寻找更多商机，项目线索不够多，即便有了项目线索也因为没能尽早有效跟踪培育线索而失去项目机会；难以快速响应客户需求；面向客户界面混乱，销售人员基本是单兵作战，难以形成战斗力，很多销售人员销售经验能力又不足，直接导致的结果就是：市场中标概率小、中标了交付也存在各种各样风险与问题、回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”应收帐款巨大.......这时候，就很有必要梳理并重造流程，并且基于流程，进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织。

华为LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例，其经验值得各企业参考。其基本方法是，梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板，使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。

许浩明老师有幸被华为抽调加入了LTC变革项目华为团队方案组与埃森哲咨询团队深度合作，一起完成了华为LTC项目的方案设计与推行，因此，在这里做些分享，希望对其他企业有一定启发，少走一些弯路.......

为什么华为要下决心花费几十亿来做LTC变革项目呢？因为华为已感觉到LTC项目启动之前的流程支离破碎，没有跨部门的结构化流程，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，制约华为发展......，通过早些年的研发IPD变革项目，华为产品研发有了长足发展，可是销售线明显感觉跟不上业务发展需要，因此决心对销售流程“动大手术”，就像要成为武林高手，需打通任督二脉一样，华为希望，努力打通企业的任督二脉：研发（IPD）和销售（LTC）两条主流程（脉络），以促进和支撑业务快速发展，成为顶尖高手。

可是，LTC项目涉及了公司的正在运行中所有销售业务（项目启动之时销售收入已超3000亿），困难程度可想而知，有人比喻说，LTC变革项目就像是高速公路上给奔跑着的跑车换轮胎。确实是很有挑战的，因为不能影响公司业务呀，怎么办？所以当时变革项目我们就要谨慎地分阶段进行，第一阶段是：问题调研（面向全球各一线发问卷调查，当面访谈一部分一线，再结合从一线回来的专家的意见，归类总结出面临的、急需解决的问题）；第二阶段是方案规划设计阶段。埃森哲与华为进行梳理，输出切实可行的细化方案（这个过程，华为专家和埃森哲不断地探讨，不断地聆听一线的反馈意见，不断地优化，无数个轮回碰撞，争吵，最终才形成一个阶段性方案）；第三阶段是IT开发阶段（流程的落地，需要IT系统来承载，让所有的关键任务活动都在IT系统里跑起来，最后LTC的IT就是只要有网络，只需在IE等浏览器输入网址即可访问使用）；第四阶段是找代表处进行试点，然后再优化流程；第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点，然后继续优化流程；第六阶段是小面积推行，然后继续优化流程；第七阶段就是流程成熟，可大面积推广；第八阶段是不断收集问题反馈进行流程优化，发布给全球各区域使用。

另外，在LTC变革项目里，华为方案组不仅与埃森哲咨询顾问合作讨论梳理并再造销售流程，并且还和其他咨询公司合作，把其他咨询公司合适的销售方法、销售理念（如SPI解决方案销售方法）等嵌入到销售流程当中，同时我们方案组建立或刷新了许许多多华为销售工具与模板，还组织无数场销售能力赋能培训，使得项目组结果不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩！从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。最后，我们LTC项目组的部分输出件如下：

《公司各流程关系总概览图》;《销售流程总概览图V1.1》;《线索管理流程V1.1》;《项目立项流程V1.1》;《线索跟踪培育流程V1.1》;《投标流程V1.1》;《合同评审流程V1.1》;《需求引导流程V1.1》;《合同谈判流程V1.1》;《合同签订流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案设计流程V1.1》;《投标价格申请决策流程V1.1》;《销售项目策划报告模板V1.1》;《痛苦链分析模板V1.1》;《销售项目失败总结模板V1.1》;《销售引导九格构想模型模板V1.1》;《客户决策链分析（客户关系分析）模板V1.1》;《关键人物表模板V1.1》;《产品KeyMessage模板V1.1》;《项目运作checklist模板V1.1》;《洞察客户（客户档案）模板V1.1》;《全球山头项目模板V1.1》;《大客户管理模板V1.1》;《如何与CXO对话培训材料V1.1-学员版》;《谈判的道法术培训材料V1.1-学员版》;《向华为学习狼性营销培训材料V1.1-学员版》;《项目运作与管理培训材料V1.1-学员版》;《品牌营销培训材料V1.1-学员版》;《打造高绩效团队培训材料V1.1-学员版》;《华为执行力为何很强培训材料V1.1-学员版》;《狼性渠道管理培训材料V1.1-学员版》；《塑造卓越的企业文化培训材料V1.1-学员版》;《谁杀死了合同？V1.1-学员版》;《以终为始的目标与计划管理V1.1-学员版》;《战略管理、战略解码与战略执行V1.1-学员版》;《中层管理领导能力提升V1.1-学员版》;《跨部门的沟通与协作V1.1-学员版》;《华为质量管理体系V1.1-学员版》;

这点，值得其他企业参考借鉴，流程再造不仅仅是建立输出一些流程文件，而是升级组织销售能力，唯此，才能达到提高市场竞争力的目的，决不能为了仅仅为了造流程而造流程。

华为在管理变革、管理创新与流程再造方面，如下的一些做法也很值得参考：

1、华为有魄力，舍得投入。与很多企业老板的格局明显是不同的。很多企业老板，认为管理就那么回事，管理道理都懂，遇到管理问题，内部员工自己去讨论讨论，改一改流程和管理方法修修补补即可，觉得请顾问是在浪费钱财。殊不知，因为舍不得请顾问投入，而自己看待自己企业问题往往有局限性，同时也没那个决心和魄力（自己难以下手革自己的命），使得管理总是欠缺些什么，导致错失了发展良机，最终可能碌碌无为或者被市场竞争对手淘汰。

2、华为居安思危地不断“折腾”，不管变革，不断激活组织、激活人性。绝大多数企业，除非万不得已，否则是乐于呆在自己的“舒适区”，缺少危机感，缺少创新性的。

3、华为针对管理变革，定下了一些管理变革原则。有些企业老板想变革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎么样，因为变革，意味着权力、利益等的变化，往往是阻力很大的，员工们也七嘴八舌，各有各的道理，所以没有一些变革原则，往往是失败而告终的。

4、变革的目标一定要清晰！不能因为变革而变革，而忘了企业的根本目标！

5、华为不断变革，总结出了变革成功的十六条经验.

任正非说过，管理就是抓住三件事：客户、流程、绩效，华为未来留给世界只有流程与IT支撑的管理体系，因为每个人都会过世，每种产品都终将被淘汰；企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑，因此企业的管理流程重要性不言而喻。既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落实，那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程？持续管理变革应该怎么做？很多企业都希望通过重新再造流程来解决企业问题，来提升市场竞争力，大家的认识都很统一，但最终大部分企业都雷声大雨点小？具体应该怎么落地操作呢？值得思考、交流。

❿ LTC是什么

LTC有两种说法：

1、莱特币：一种类似比特币的笑察电子货币。目前利用GPU生产LTC的收益比BTC高出百分之30；

2、LTC即L2C，LeadsToCash，从线索到现金的企业运营管理思想，是以企业的营销和研发两大运营核心为主线，冲腔贯穿企业运营全部流程，深度融合了移动互联、SaaS技术、大数据与企业运营智慧，旨在打造一个从市场、线索、销售、研发、项散升衫目、交付、现金到服务的闭环平台型生态运营系统。