华为ltc变革的目标怎么设定
A. 一文读懂华为LTC流程和变革精髓！|LTC营销流程是什么
LTC营销流程是华为的一个核心运作流程，旨在实现以客户为中心的价值创造。以下是关于LTC营销流程的详细解释：
定义与作用：
- LTC营销流程是华为业务运作的关键环节，涵盖了从产品、市场、销售到售后的全过程。
- 该流程通过明确的结构化步骤，确保业务能够高效、有序地进行，从而实现以客户为中心的价值创造。
核心要素：
- “铁三角”角色：在LTC主流程中，“铁三角”起着核心作用，包括销售、技术支持和交付等不同角色，他们在不同阶段承担关键职责，共同推动流程的顺利进行。
- 流程管理：华为的流程管理遵循业界最佳实践，确保业务流程的完整性和一致性，同时根据市场变化和公司发展需求进行灵活调整。
流程特点：
- 以客户为中心：LTC流程的设计始终围绕客户需求进行，确保产品和服务能够满足客户的期望。
- 流程化、模板化：通过流程化和模板化的管理方式，减轻员工的重复劳动，提升整体运营效率。
- IT支持：借助信息技术手段，实现流程的自动化和智能化，提高流程执行的效率和准确性。
变革精髓：
- 管理创新：华为通过管理创新和流程再造，打破了部门壁垒，实现了跨部门的高效协作。
- 销售能力赋能：通过流程培训和能力提升，新员工可以快速达到老销售的水平，减少人员流动对业绩的影响。
- 持续优化：华为注重流程的持续优化和改进，根据业务变化和市场反馈不断调整流程设计，以确保流程的高效性和适应性。
综上所述，LTC营销流程是华为实现以客户为中心、高效运作的重要工具。通过明确的结构化流程、核心要素的协同作用以及持续的优化改进，华为得以在激烈的市场竞争中保持领先地位。
B. 华为ltc流程详细介绍
华为LTC流程主要包括以下六个阶段：
1. 管理线索（Manage Leads）
- 定义：此阶段主要关注潜在客户的识别和初步接触。
- 关键活动：包括市场活动、展会、研讨会等，以收集客户信息，形成销售线索。
- 目标：筛选出有购买意向和购买能力的潜在客户，为后续的销售活动奠定基础。
2. 转化机会（Convert Opportunities）
- 定义：将销售线索转化为具体的销售机会，进行深入的需求分析和价值展示。
- 关键活动：与客户进行深入沟通，了解其具体需求，展示华为的产品和服务如何满足这些需求。
- 目标：建立信任关系，明确客户需求，制定解决方案，并争取客户的初步认可。
3. 签订合同（Contracting）
- 定义：与客户就解决方案、价格、交付时间等关键条款达成一致，并签订正式合同。
- 关键活动：包括商务谈判、合同起草、审核和签署等。
- 目标：确保合同条款清晰明确，双方权益得到保障，为后续的项目实施奠定基础。
4. 履行交付（Fulfillment）
- 定义：按照合同约定的时间、质量和成本要求，完成产品或服务的交付。
- 关键活动：包括项目实施、产品安装、调试和培训等。
- 目标：确保客户满意，实现项目目标，并建立良好的售后服务体系。
5. 收取款项（Collections）
- 定义：按照合同约定的付款方式和时间，及时收取客户的款项。
- 关键活动：包括发票开具、款项催收和结算等。
- 目标：确保资金回笼，降低财务风险，为公司的持续运营提供支持。
6. 关系维护（Relationship Maintenance）
- 定义：在合同履行完毕后，继续与客户保持联系，提供售后服务和增值支持。
- 关键活动：包括定期回访、客户满意度调查、问题解决和持续改进等。
- 目标：提高客户满意度和忠诚度，促进长期合作关系的建立和发展。
华为LTC流程是一个闭环的销售管理体系，旨在提高销售效率和客户满意度，推动公司的持续增长和发展。
C. LTC华为流程-岗职分明
华为的LTC流程，即从线索到现金的流程，是其四大一级运作流程之一，以客户为中心，贯穿从产品、市场、销售到售后的整个业务过程。始于2010年的构建，通过七年变革与试点，显著提升作战能力和商业成功。
LTC流程的内在逻辑聚焦于组织能力提升和管理体系改进，目标是实现流程集成、决策高效、供给及时、数据准确和能力到位。通过构建业务平台、资源平台和数据平台，利用互联网、大数据、云服务和智能化技术，华为组成全球运营的IT数字化系统，实现客户价值创造和运营效率提升。
LTC流程架构为华为LTC 3.0，从L1至L6，分别代表流程大类、流程组+能力组、流程+能力、子流程、流程活动和任务。流程承载从线索到回款的业务流，与其他流程如IPD、MTL和ITR集成协作。跨部门协同作战是关键，核心执行团队CC3，即铁三角，由AR、SR和FR构成，共同协作实现高效运作。
华为LTC变革十年，至2017年8月项目关闭，实现交易系统的打通，消除数据孤岛，提高流程效率和客户体验。LTC流程适合大订单、重要项目的企业，细分为LTO、OTO、OTD和DTC四个子流程，每个子流程有其主要活动、产出和责任人，确保销售流程顺畅和高效。
总的来说，华为的LTC流程是一个全面、以客户为中心的流程管理体系，通过跨部门协同和集成技术解决方案，提高企业运营效率和客户满意度。
D. LTC概述与核心精要
销售关乎企业生死，可是很多企业的销售流程体系是散乱无序、效率低下；没能洞察市场寻找更多商机，项目线索不够多，即便有了项目线索也因为没能尽早有效跟踪培育线索而失去项目机会；难以快速响应客户需求；面向客户界面混乱，销售人员基本是单兵作战，难以形成战斗力，很多销售人员销售经验能力又不足，直接导致的结果就是：市场中标概率小、中标了交付也存在各种各样风险与问题、回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”应收帐款巨大.......这时候，就很有必要梳理并重造流程，并且基于流程，进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织。
华为LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例，其经验值得各企业参考。其基本方法是，梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板，使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。
许浩明老师有幸被华为抽调加入了LTC变革项目华为团队方案组与埃森哲咨询团队深度合作，一起完成了华为LTC项目的方案设计与推行，因此，在这里做些分享，希望对其他企业有一定启发，少走一些弯路.......
为什么华为要下决心花费几十亿来做LTC变革项目呢？因为华为已感觉到LTC项目启动之前的流程支离破碎，没有跨部门的结构化流程，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，制约华为发展......，通过早些年的研发IPD变革项目，华为产品研发有了长足发展，可是销售线明显感觉跟不上业务发展需要，因此决心对销售流程“动大手术”，就像要成为武林高手，需打通任督二脉一样，华为希望，努力打通企业的任督二脉：研发（IPD）和销售（LTC）两条主流程（脉络），以促进和支撑业务快速发展，成为顶尖高手。
可是，LTC项目涉及了公司的正在运行中所有销售业务（项目启动之时销售收入已超3000亿），困难程度可想而知，有人比喻说，LTC变革项目就像是高速公路上给奔跑着的跑车换轮胎。确实是很有挑战的，因为不能影响公司业务呀，怎么办？所以当时变革项目我们就要谨慎地分阶段进行，第一阶段是：问题调研（面向全球各一线发问卷调查，当面访谈一部分一线，再结合从一线回来的专家的意见，归类总结出面临的、急需解决的问题）；第二阶段是方案规划设计阶段。埃森哲与华为进行梳理，输出切实可行的细化方案（这个过程，华为专家和埃森哲不断地探讨，不断地聆听一线的反馈意见，不断地优化，无数个轮回碰撞，争吵，最终才形成一个阶段性方案）；第三阶段是IT开发阶段（流程的落地，需要IT系统来承载，让所有的关键任务活动都在IT系统里跑起来，最后LTC的IT就是只要有网络，只需在IE等浏览器输入网址即可访问使用）；第四阶段是找代表处进行试点，然后再优化流程；第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点，然后继续优化流程；第六阶段是小面积推行，然后继续优化流程；第七阶段就是流程成熟，可大面积推广；第八阶段是不断收集问题反馈进行流程优化，发布给全球各区域使用。
另外，在LTC变革项目里，华为方案组不仅与埃森哲咨询顾问合作讨论梳理并再造销售流程，并且还和其他咨询公司合作，把其他咨询公司合适的销售方法、销售理念（如SPI解决方案销售方法）等嵌入到销售流程当中，同时我们方案组建立或刷新了许许多多华为销售工具与模板，还组织无数场销售能力赋能培训，使得项目组结果不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩！从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。最后，我们LTC项目组的部分输出件如下：
《公司各流程关系总概览图》;《销售流程总概览图V1.1》;《线索管理流程V1.1》;《项目立项流程V1.1》;《线索跟踪培育流程V1.1》;《投标流程V1.1》;《合同评审流程V1.1》;《需求引导流程V1.1》;《合同谈判流程V1.1》;《合同签订流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案设计流程V1.1》;《投标价格申请决策流程V1.1》;《销售项目策划报告模板V1.1》;《痛苦链分析模板V1.1》;《销售项目失败总结模板V1.1》;《销售引导九格构想模型模板V1.1》;《客户决策链分析（客户关系分析）模板V1.1》;《关键人物表模板V1.1》;《产品KeyMessage模板V1.1》;《项目运作checklist模板V1.1》;《洞察客户（客户档案）模板V1.1》;《全球山头项目模板V1.1》;《大客户管理模板V1.1》;《如何与CXO对话培训材料V1.1-学员版》;《谈判的道法术培训材料V1.1-学员版》;《向华为学习狼性营销培训材料V1.1-学员版》;《项目运作与管理培训材料V1.1-学员版》;《品牌营销培训材料V1.1-学员版》;《打造高绩效团队培训材料V1.1-学员版》;《华为执行力为何很强培训材料V1.1-学员版》;《狼性渠道管理培训材料V1.1-学员版》；《塑造卓越的企业文化培训材料V1.1-学员版》;《谁杀死了合同？V1.1-学员版》;《以终为始的目标与计划管理V1.1-学员版》;《战略管理、战略解码与战略执行V1.1-学员版》;《中层管理领导能力提升V1.1-学员版》;《跨部门的沟通与协作V1.1-学员版》;《华为质量管理体系V1.1-学员版》;
这点，值得其他企业参考借鉴，流程再造不仅仅是建立输出一些流程文件，而是升级组织销售能力，唯此，才能达到提高市场竞争力的目的，决不能为了仅仅为了造流程而造流程。
华为在管理变革、管理创新与流程再造方面，如下的一些做法也很值得参考：
1、华为有魄力，舍得投入。与很多企业老板的格局明显是不同的。很多企业老板，认为管理就那么回事，管理道理都懂，遇到管理问题，内部员工自己去讨论讨论，改一改流程和管理方法修修补补即可，觉得请顾问是在浪费钱财。殊不知，因为舍不得请顾问投入，而自己看待自己企业问题往往有局限性，同时也没那个决心和魄力（自己难以下手革自己的命），使得管理总是欠缺些什么，导致错失了发展良机，最终可能碌碌无为或者被市场竞争对手淘汰。
2、华为居安思危地不断“折腾”，不管变革，不断激活组织、激活人性。绝大多数企业，除非万不得已，否则是乐于呆在自己的“舒适区”，缺少危机感，缺少创新性的。
3、华为针对管理变革，定下了一些管理变革原则。有些企业老板想变革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎么样，因为变革，意味着权力、利益等的变化，往往是阻力很大的，员工们也七嘴八舌，各有各的道理，所以没有一些变革原则，往往是失败而告终的。
4、变革的目标一定要清晰！不能因为变革而变革，而忘了企业的根本目标！
5、华为不断变革，总结出了变革成功的十六条经验.
任正非说过，管理就是抓住三件事：客户、流程、绩效，华为未来留给世界只有流程与IT支撑的管理体系，因为每个人都会过世，每种产品都终将被淘汰；企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑，因此企业的管理流程重要性不言而喻。既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落实，那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程？持续管理变革应该怎么做？很多企业都希望通过重新再造流程来解决企业问题，来提升市场竞争力，大家的认识都很统一，但最终大部分企业都雷声大雨点小？具体应该怎么落地操作呢？值得思考、交流。
E. 一文读懂华为LTC流程和变革精髓！|LTC营销流程是什么
企业追求流程优化和组织建设以打破部门壁垒，但实际操作中往往面临挑战。首先，缺乏组织保障和执行力使得跨部门流程难以实施；其次，简单地以为流程图就能自动运行是误区；再者，利益冲突可能成为改革的阻碍。华为的持续成功秘诀在于管理创新和流程再造，任正非强调流程管理对以客户为中心的高效运作至关重要。
华为的目标是构建出强大的销售组织能力，新员工通过流程培训可以达到老销售的水平，减少人员流动对业绩的影响。华为推崇流程化管理，通过明确的结构化流程，减轻员工的重复劳动，提升整体运营效率。华为有四个核心运作流程，涵盖了产品、市场、销售到售后的全过程，实现以客户为中心的价值创造。
“铁三角”在LTC主流程中起核心作用，不同角色在不同阶段承担关键职责。流程管理的核心在于反映业务本质，华为的流程管理遵循业界最佳实践，确保业务流程的完整性和一致性，同时适应市场变化和公司发展需求。LTC系统是华为业务运作的关键环节，通过流程重构提升客户满意度。
解决问题的方法在于找到问题的根源，对应产品开发、变现和问题解决这三大业务流。企业需要从职能型组织转向流程型，通过流程设计驱动业绩增长。流程化、模板化和IT支持是提升效率的关键。华为的案例显示，通过流程再造和销售能力赋能，实现销售体系的全面升级。
设计高效流程的关键在于理解业务本质，明确流程责任，以及根据业务变化调整组织架构。华为的LTC系统就是以客户为中心的实例，强调流程设计要深刻理解客户和匹配业务。总的来说，企业应深入理解业务、构建面向客户的流程，并持续优化，以实现以客户为中心的高效运作。