ltc指标梳理方法

『壹』 为什么工作那么乱啊，该怎么梳理啊求方法

写工作思路：工作目标、工作方法、工作措施等几个方面。输理自己的工作思路，如果不是写给别人看的，那就要检查自己工作的成绩和过失，好的方面有哪些，上升到理论高度。不足的方面是哪些，需要怎么改进。最好要对照同事的工作，有榜样、有对比才知道不足，才能找到差距，找到努力的方向。只参考自己，那太封闭。这是一个思考的过程，一个反思的过程，一个检查自己，总结自己的过程。当然，要多读书，加强自己的理论修养，成功方面也好，不足方面也好，要总结成文字，要上升到理论，长期坚持下去，能力和水平就大大提高了。实践工作经验的梳理有些人工作很多年，也取得了不少工作业绩，但是疏于整理和归纳，真要分享给他人却发现词穷言淡；虽然工作的整理和归纳不是绩效考核的硬性指标，还是应该在繁忙的工作间歇，悉心去整理和归纳，否则，这些经验和教训就会象冬天里的雪花一般，随着时间的推移，慢慢消融、淡化到空气里，让你用时无处可循。每当我们到一家新的企业应聘时，坐在对面的招聘负责人心中总是会盘旋着很多问题，其中有一个最大的问题便是：这个人是否有过本岗位所要求的类似的经验？当我们口若悬河或是支支吾吾地陈述自己的经验和优势时，坐在对面的人力主管心中开始有了判断，对方的判断并不是真正来源于你做过哪些项目，而是你回答时呈现出来的对过往工作的体验和感觉，这两者之间有很大的差别，所以我们必须既会工作又会梳理、总结和表达。每次亲身经历过一个项目之后，都应该将这些实践经验和心得进行重新梳理和沉淀。1、工作流程的梳理工作流程的梳理能力越强，上升空间越大。一位项目经理向我讲述了他的工作内容：²确保项目完成的期限；²节约项目完成所需要的成本；²保证项目完成的质量符合预期标准要求。项目管理的三大核心任务就是：进度管理、成本管理和质量管理。从上面他对工作内容的描述上，我知道他对工作内容的概括能力很强。我继而又问他如何实现上述工作目标，他便感到不知从何讲起，在一周之后他整理出如下内容，我至今记忆深刻，只因一个“梳理”动作就产生如此效果，所以可见梳理工作流程的重要性和必要性：工作内容工作方法具体工具确保项目完成的期限制定目标及分解目标参考项目合同制定及执行计划甘特图和进度图重要问题突出管理优先顺序排列定下期限并绝不拖延工作分配具体到人阶段性地进行目标考核每个月进行绩效考核项目激励制度及时落实及时沟通保证项目进度制定项目组的管理规范健全工作联络函和工作提醒制度节约项目成本根据进度明确所需资源明确物料等资源管理人员职责跟踪并分析成本加强文件和档案管理分析产生成本的因素为项目组成员明确责权利阻断外界成本干扰因素制定透明公正的招标流程文案的电子信息化持续培训和监督相关文字信息备案留底严格按照招标规范和流程执行保证质量符合预期标准明确项目要求质量标准找到质量标准考核方法和特点开展项目质量连环检查大进度和小目标的嵌套实行立体的考核体系业主、监理和总包方的要求汇总原材料的报验和审核材料员的上岗培训和书面汇报确保安全事故为零阶段成果的三检合一进行小目标的调整设定材料自检、预检和交检的流程针对上述内容虽然我进行了一定的删减，使其更具有普遍的应用性，但是这位项目经理显然对工作内容的理解前后形成了巨大的反差和鲜明的对比，他自己也感言每天都要应付来自各方的压力，虽说基本都能够应付每项工作，但是对于自己的能力和将来的发展并没有确定的方向和信心，但是经过自己对工作的流程整理和思路的梳理之后，他极大地增加了信心、提升了工作思路的逻辑性、明确了接下来的工作重点和努力方向。我没有做什么，只是提醒他进行工作流程的梳理，却对他的职业发展历程起到了积极的作用，他再三地表示感谢。之后我也对很多具备多年工作经验的职业人士进行了调研和总结：关于工作流程的梳理在很多企业里并没有被列入工作的职责范围，更不会成为绩效考核的硬性指标，偶尔有的一些形式（诸如工作汇报、年度总结等）也都没有真正引起大家的重视。在我看来，工作流程的梳理至少有以下作用：²对于项目组成员表现和潜质进行客观的绩效评估；²便于总结企业对于类似项目的优势资源和经验；²清晰展现企业对于类似项目的缺陷或隐患；²为减少不必要的人力和物力成本提供原始数据；²简化并优化后续类似项目的工作流程；²建立规范化和标准化的项目管理文件；²为高效管理时间和日常安排提供纲要；²为人力资源管理工作提供详实客观的参考数据；²为企业积淀规范管理思想和智慧等。无论你的工作岗位是什么，也无论你的工作内容有哪些，我们都需要在明确工作内容的基础之上，清晰地知道完成工作的方式方法和整体的工作流程，这样才能让工作有的放矢、张弛有度。通常来讲可以按照一定的逻辑思路来进行梳理，比如按照完成时间先后的顺序进行梳理、按照需要完成工作时间多少的顺序进行梳理、按照项目完成的重要性次序排列进行梳理、按照参与完成项目的人数和部门多寡进行梳理、按照完成项目的地点和方式进行梳理等，在按照这些思路第一次梳理成型后针对每一个环节再进行规范化管理文件的填充和完善、进行必要的调整、删减和完善，就可以建立专属于你所负责的工作流程。这种梳理成型的工作流程既是你的工作成果，也是指导你之后工作的一个参考标准，发扬什么、避免什么、特别注意哪些问题、需要什么资源，你都会更加得心应手、一目了然。2、流程中每个环节的方式方法不积硅步，无以至千里；不积小流，无以成江海。任何伟大的工作都是需要一步步实现的，每实现一个小成果都需要我们聚精会神地完美执行，不用时不时地关注结果，只要走好脚下的每一步必定能够成就辉煌。完成任何工作都需要一步一步地实现，每一步的工作也都需要有适合的方式方法，在日常的工作中，我们要善于积累和创新不同的方式方法，这样才能从实质上促使工作整体的进度和质量。一方面是工具和设备类物资资源。巧妇难为无米之炊，专业工具的使用会大大节约劳动成本，在我担任室内设计师的早些年里，我们的工作流程之一就是实地测量，每一次到工地总要准备双肩包和硬质的记录本，因为我们需要根据目测首先绘制出房屋的结构，然后用盒尺测量室内净空间的距离并随时记录原始数据，还需要用相机拍下每一个室内空间的结构特征和原有设备等实况。这个环节的工作总是令人身心俱疲，每次从工地上测量完毕都是灰头土脸、满眼狼狈。尽管如此，我们又不能避免，因为这直接决定了后续的所有工作是否是真实有效的，一有差错就会把我们后续精心策划的所有方案变成尴尬的海市蜃楼。一次我在浏览网上相关信息时注意到北京市场已经进口了德国的一种测量工具，利用电子眼和红外线等原理可以直接测量室内空间的距离，我当时便开心地从公椅子上跳了起来，然后第一时间在一家测绘仪器的专卖店里找到了它，我实测之后发现完全可以为我们所用，这会大大缩短了我们在测绘环节所需要耗费的时间，极大程度地节约了我们因完成测绘工作而耗费的精力等。原来测量需要6个小时的空间，有了它我们只需要2个小时就完全搞定，我太爱它了，当时拿着这个仪器嘎嘎嘎地偷笑着，直到我意识到身旁站着一位店员，一直在用莫名其妙的眼神看着我，才意识到自己的失态。通常情况下，我们所负责的工作内容总是会同时有好几项任务，我们在翻看需要的相关信息和记录文件时发现寻找极其痛苦和漫长，所以采用一种活页纸来记录日常工作，就能及时把他们分门别类地整理出来，省去了找和浏览的大量时间和精力。无论我们的电脑操作平台还是具体的适用软件，都能提高我们的工作效率，尤其是在一些我们感到陌生但新奇的工作上，要耐心探讨更好的方式方法，因为面临一个崭新的行业或者是同行业的某一职位，总能提出创新的细节、全新的方式方法会大大促进我们的职业转型。另一方面是与人沟通的方式方法。职场上有种说法，叫做：三分做事、七分做人。这种说法强调了沟通在职业发展中的重要。以前企业拒绝“高分低能”的人，现在企业要求员工不但要具备相应的工作能力，更需要员工具备协作意识和创新意识、具备一定的领导力和成熟度、能够认同企业的价值观并不断接受挑战。这些都和沟通能力密切相关。不同的工作环节我们需要和不同部门、不同背景的人沟通协调已促成任务的完成，目标管理已经被众多的企业管理层重视和使用，但是这里面软件部分和不确定性的因素就是人的因素。我们需要在考虑人的因素之后，将工作流程制定得更为合理高效。人与人之间面对面的交流中信息的传递绝不仅限于语言内容本身，说话的内容充其量也就占了三成，的是肢体语言、表情语言、眼神和语调等信息，同样一句话不同的人讲出来，对方的感受会截然不同。所以，当我们在与人交际时除了满腔的热情和积极的心态，还要注意一定的方式方法，在完成工作的前提下，也照顾他人的感受和自己的人际关系。我们用员工和企业外部沟通的案例来说明，我们首先来看对企业外部的沟通，即与客户沟通的规律，右边是两个截然相反的客户心理变化趋势图：两幅图中都是在客户对你所在的企业产生了好感并因为信任而实施了真正的购买行为。但是由于由于种种原因，客户需要再度和企业的员工接触时，由于员工所采取的沟通方式方法有区别，而导致客户对待企业的印象和态度有了完全不同的转变。比如：我们可能是需要为客户提供咨询服务工作、质量监理工作、技术指导工作、一对一辅导工作、产品质量的维修工作等；又比如：我们企业的市场部门在签订合同后将客户转交到你所在的技术部门，由你们接手负责为客户提供实际层面的服务等。沟通能力不完全等同于技术水平，所以，当你进入一家企业时，千万别指望所有的人都会喜欢你，所有人都能和你成为朋友，同样，你也别指望自己完全可以保持中立，众人皆醉我独醒的状态通常都是一种理想状态。你进来的一刻，你就已经被迫站在了某个团队或部门里，纵横交织的团队或部门构成了这家企业，队伍人员会随时调整，你无意识的一言一行，都有可能改变其他人对你的印象和评价。坚持自己的道德底线、恪守你的职业操守并注意与他人沟通的方式方法，才有可能为职业的战略转折扫清障碍。沟通并不单是指倾听和说话，还应包含了忍耐、退让和试探性的征询。所有能够改变彼此之间关系的行为都可以被称为沟通的一种方式。忍耐便是一种我们在与他人沟通过程中，最基础、最有效的方式。能够做到舍弃短暂的意气和眼前的所谓胜败，忍得下他人的指责和鄙夷，我们将会得到。一个真正擅长沟通并懂得运用忍耐的人，不会因一时之气、怒发冲冠而损害自己一手建立起来的职业形象和人际关系。因为人际关系是一张网，任何一个漏洞都有可能导致捕鱼成果的大打折扣。3、工作中的难点和重点虽然我们的工作时间和精力都是近乎一样的，但总有很多人爱把自己经营得像个日理万机的国家领导人，也总让身边的人感到他的日程内容目不暇接。实际上，这其中很多人都是“眉毛胡子一把抓”，不知道自己工作的难点和重点在哪里，精力和时间平均分配到了性质完全不等的工作任务当中。这样其实是一种非常危险的工作行为模式，不但对身体健康没什么好处，而且很多付出的劳动都只是沉没成本，白白耗费青春的大好时光和企业的管理成本而已。我们必须让自己了解工作中孰轻孰重，才能拥有张弛有度的工作节奏、才能有的精力解决难点、才能有的时间推进重点，同时，也才有的思考空间对职业的发展进行精准定位并准备面临随时有可能面临的战略转折。企业通常在需要裁员的时候最先考虑淘汰具有以下行为记录的员工：²没有经营成本意识，无端浪费公司的资源；²完成工作不分主次，类似的错误频繁出现；²工作中不懂得取舍，授权严重失误的行为；²没有团队协作意识，只按自己的思路行事。以上的四种行为都是因为在工作中不懂得区分重点工作和普通工作，或者是没有有效地整理并解决工作难点。我们如何避免自己的行为出现上述的趋势呢？首先，就是要做到有序区分工作的内容，将所有你所负责的工作任务罗列出来，根据老板重视的顺序、企业考核你的绩效标准、你自己的职业发展目标所要求的素质等内容排列出来，你的工作时间应该有至少一半以上用来处理重点工作。其次，你要将前阵子已经完成和结束的工作梳理成文，就像本文前面讲到的工作流程梳理一样，审视自己在完成工作的每一个环节里究竟表现如何，哪里还有没能解决的问题、哪里还有尚需积累的资源等。重点突出、攻克难点，你才能称得上是真正的卓越人才。在完成重点工作的过程中，你必须要求自己注意每一个细节，要近乎完美地要求自己，因为你的领导正用放大镜看着你的一举一动；在攻克难点工作的过程中，你必须要尽可能地利用企业和你自身现有的优势和资源，打破陈规、与时俱进，因为问题的存在一定是由于某些思维的僵化和思路空白所导致的。你可以尝试着问问自己：²假如我跨入这个新的行业，须要面对的工作重点是什么？²我是否乐意把这个行业中所必须面对的工作重点变成生活中的一部分？²假如我跨入这个新的行业，我必须要解决的工作难点在哪里？²我是否有足够的勇气、信心和能力解决即将面临的工作难点？²这些工作难点和重点是否可以证明我的自身价值？认真面对这些问题，切实地把他们当成是自己职业发展道路上的警钟吧，而答案，往往就在思考和与他人的讨论中清晰地呈现出来。4、开放自己的思想思想的禁锢会让一个天资聪颖的人日渐变得迟钝，思想的闭塞会使一家企业坐失良好的商机；相反，思想的开放会使一个资质一般的人逐渐变得智慧，思想的广阔能令一家企业广纳善言并利用绝佳的商机。作为在职场上发展自己的人需要从以下四个方面理解这一观点：第一、学会倾听反对的声音。当我们面对他人的评价和建议时切忌浮躁和不悦，试想想，如果你向他人提出一个好心的建议，对方却冷冷地告诉你：“你根本不了解我的工作！”你还会继续关心他吗？所以，当有人针对我们的工作或计划提出异议时，至少说明他们在关注我们，即使你认为他的提议并不适合你，你也不防试着这么说：“谢谢你的建议，我们一起来和大家共同讨论下再做定论吧！”没有一个人敢说自己无所不知，很多智者们唯一敢承认的一点是“他们一无所知”，而平凡的我们又怎么可以草率拒绝他人的意见和建议呢？很多好的创意和策划方案都诞生在激烈的讨论和争议中，比如：坐落在北京美丽的国家体育场（鸟巢）、位于澳大利亚悉尼的歌剧院等。所以，开放自己的思想，让我们习惯在质疑声中成长、在激烈讨论的会议里决断。你要敢于在众人面前袒露自己的思想、陈述自己的观点，要能够开放自己的思想，虚心倾听他人的评价，尤其是那些反对的声音，而往往只有实事求是的人才能做到这一点。第二、真正做到实事求是。害怕别人反对自己的意见是一种封闭和不自信的心理，在工作中，大家因为共同的目标走到一起，应该抱有相互学习、共同成长的心态和格局。企业需要彼此才令大家走到一起，如果你一个人就可以让企业更好地生存并扩大，就不会有其他人的存在了。既然彼此各有所长，就应该尊重事实，建立优势互补的意识，在自由开放和实事求是的气氛下开展工作。拉里·博西迪在《执行如何完成任务的学问》一书中这样说过类似这样的话：百密难免一疏，没有人能够给出所有问题的答案，人们应学会如何在富有建设性的讨论中相互协作。如果公司内部无法进行活跃的对话——通过开放、真诚和轻松的方式讨论当前的实际情况，你就不可能建立一种真正的执行文化。面对一个无法实事求是回答问题和处理问题的人来说，改行几乎等于自我毁灭，因为他很难让雇主相信他的价值、更难让客户看到他的能力；一个无法让自己做到实事求是的人，很难发现自己真正的问题所在，也很难找出解决核心问题的方法和根源；一个无法做到实事求是的人很难在面对职业的战略转折时找到真正适合自己的发展方向。第三、学会乐观和积极地面对一切。这个世界充满着奇迹，也从来不缺乏快乐，但是总有些人缺少发现快乐的心灵和创造奇迹的勇气。花的气息芳香迷人，哪怕是只有花的样子也会让人联想到曼妙清新的空气；快乐的感觉总是让人心驰神往，哪怕你只是装作快乐的样子也会让身边的人花香四溢，久而久之，快乐就自然而然习惯并永远驻留在你的心田。²如果你的主管给你安排的工作内容你并不擅长怎么？²如果你的主管给你安排的工作内容都是你早已熟知的内容怎么？²如果你的同事在工作中没能很好配合你的工作怎么？²如果你的同事在工作中全力配合甚至代劳你的工作内容怎么？从上面的一些最为普遍的例子中，我们不难看出，很多事情都具有两面性，但是事情的发生和客观外界事物的发展状态时我们无法完全把控的，唯一我们完全可以掌控的是我们的态度，我们要学会乐观和积极地面对这些问题，比如：当你的主管给你安排的工作内容你并不擅长时，你应该窃喜，因为你终于有机会接触陌生的领域并得以施展了，在完成这项工作的过程中，你将会积累前所未有的经验和教训，并为你之后的职业发展奠定更为丰富的基础；当你的主管给你安排的工作内容都是你早已熟知的内容时，你也该开心并告诉自己：我要尽量让自己避免浮躁，努力结合以往的经验和教训，将这项工作的每个细节落实到位，注意难点的解决和重点的把控，这样的心态下，你将把工作做到尽善尽美；当你的同事在工作中没能很好配合你的工作时，你也一样该积极发动脑筋并勤于观察，找到同事这么做的理由然后加以解决，这样在以后遇到类似问题时，你就不会再将其视为问题；当你的同事在工作中全力配合甚至代劳你的工作内容时，你该好好珍惜同事，因为他们的身上一定有你所不具备的能力和驱动力，他们应该成为你的楷模，触发你更加勤奋和加油去完成本应属于你的工作。总之，无论如何，我们都应该学会乐观和积极地面对一切。天性乐观的人在职场上更容易得到他人的支持和帮助，积极的人总能受到他人的赞美和拥护，一些隐晦和黑暗的思想总是在这些人面前无处遁形，一些消极和恶意诋毁的声音也会在他们宽容的态度面前显得苍白无力、渺小又微弱。快乐总是很多、机会也有很多。敞开心扉并积极乐观才能接受命运的眷顾，在面对职业发展的战略转折点时心态的阳光和积极乐观的行动往往起到关键的作用。第四、习惯每天接收新鲜事物。让自己养成一些日常学习的习惯，比如晨读、浏览经济类新闻、收听行业内外的相关广播、参加不同主题的学术讨论会和参与体验式互动培训或演讲等。一个能够每天接收新鲜事物的人思维通常是开放的，因为他知道自己的认知领域并没有覆盖所有方面，所以，他会主动地吸收各种信息并结合客观情况做出更为准确的决策。不要以为眼前的这些和你没有丝毫关系，要用一种好奇的心态和求知的意识面对新鲜事物，只有当你的知识面达到一定的宽度之后，你的认知水平才能有质的飞跃，也才能形成专属于你的理论体系。总之，经过内心的思考和与他人开诚布公的讨论后，思想的深度才能更为成熟，体系的逻辑才能更为严谨；让心态淡定祥和，去面对事实并勇于找出解决问题的答案，心境才能更为辽阔；敞开心扉，学着倾听他人的智慧和建议，才能真正体会众人的力量和团队协作的甘甜；及时清扫内心的灰尘，让阳光可以透过明镜的窗照进我们的心间，我们才能拥有不灭的心灯，看到更远的路、听到更悠扬的歌声。

『贰』 临床试验中如何估算何时达到主要终点指标

《临床研究样本含量估算》不仅仅为读者提供了广泛、有效率临床估计，研究者必须首先明确试验的主要终点指标、有意义的差值等基础资料。通过样本含量估算，做到心中有数。《临床研究样本含量估算》对于来自医院、以及把握度，特别重视临床研究设计中的细微差别。与基础研究比较，而且纲举目张，都是一本非常实用的参考书、平均数，临床研究包括临床试验、管理者和监察员来讲、耗资更多、标准差，所以在结构设置上自始至终体现两个特点，力求做到绝大部分临床研究设计都能够直接查阅到实例。因此、指标数据性质（计量资料或计数资料）。作者撰写该书的主要宗旨是为各种类型临床研究提供样本含量估算方法和实际操作程序、交叉对照等）、对该指标的统计方法选择、研究机构、多样的样本含量估算方法、统计分析方法进展的一个全面梳理，扮演着重要角色，而且可以确定研究者所希望的把握度，力求做到程序清晰；二是对多种样本含量估算方法进行了详细分类：一是每个样本含量估算方法都从临床研究实例人手。可以说。因为《临床研究样本含量估算》以方便实际研究设计应用为出发点、简明易懂，样本含量估算的多样性和水平直接反映了临床研究设计和统计方法的多样性和水平、制药企业，不但可以计算出合理的受试者数量以保障研究的成功，通常需要时间更长、试验总体设计方法（平行对照、统计学家，方便查考，而且也是对近年来国际上临床研究设计方法。在进行样本含量估算之前，样本含量估算在各期临床研究设计中，因此、检验水平、合同研究组织的从事临床研究相关工作的研究者？临床研究是医学研究中的一个重要部分、诊断试验和病因学研究等

『叁』 梳理项目工作流程的方法

梳理项目工作流程，你必须熟悉这项工作任务的全部内容，从开始到结束，不放过任何一个细节及问题。首先 1、项目任务分解梳理 将任务进行分解，按照时间节点、涉及人员、物料、方法、同步推进、顺序推进等进行划分，而后再细化提交、讨论、监督、审核、责任等模块。我们通常 用日事清的看板来解决这些问题。 2、项目相关沟通的梳理 在项目流程中涉及到的部门和人员要与其进行充分沟通，对于环节问题进行讨论，并确定流程范围内的相关责任问题，确保人与环节能够对接。 3、项目流程要素的梳理 要素涵盖任务内容、任务量、分类任务节点、涉及人员、结果指标、时间要求、监督人、审核人、确定、责任、备注说明等。 4、项目项目流程释义梳理 流程分类后，要对流程进行解读和释义，发现其中问题，看是否有简化的方法，而后进行完善，再解读，直到能够很好的描述一项工作的全部环节。 5、召集讨论 组织召开会议，邀请环节负责人到场，逐条解读分析，并记录问题予以解答、修改、完善。

『肆』 什么是员工绩效考核指标体系

关键绩效指标法同平衡记分卡、目标管理法一样，都是一种系统化的绩效考核技术。
建立关键绩效指标考核体系，首先需要进行企业的战略梳理，诸如企业要明白这样几个问题：为什么我们能够成功，我们成功的领域在哪些方面，在过去成功的领域里，哪些主要要素是至关重要的，事实上这些主要要素就是一个企业的KPI。
企业的生产经营总的来说有两个方面的要求，一是控制，即在既定的条件下，按照既定的规范把过程或系统稳定的保持在一个规定的范围内；一是突破，即对原过程或系统进行改进或变革。相对应，就会有两方面的目标。战略目标一般来说是发展目标，因此是突破目标。当然，突破是在控制基础上的突破，对那些为战略提供支撑的控制过程也要列为关键。重要的是，必须把需要突破（改进）的过程与需要控制的过程辨别清楚，两者的性质不一样，确定KPI目标值的方法也不一样。
例如，某公司要通过质量体系认证，为提高产品合格率，生产过程控制需要改进，而设备与产品质量同样相关，但只要控制在原有的水平即可，于是，产品合格率是改进指标，设备完好率是控制指标。

『伍』 我想在通达信里建立一个指标 就显示f10里的行业和主营内容 怎么写这个指标

“所属行业”可以在公式内以文本方式引用HYBLOCK，在系统设置下的“设置4”下有选项可以直接在分时图上提示行业信息。“主营内容”没找到方法显示，财务数据中有“主营业务利润率”（FINANCE(23)/FINANCE(20)*100）的引用可供参考。 通达信行业资料F10资料公式源码。把这段话放在任何一个主图里看盘都会觉得方便，源码DRAWTEXT_FIX(1，0.07，0，0，"所属行业：")COLOR0080FF;DRAWTEXT_FIX(1，0.14，0，0，HYBLOCK)COLOR0080FF;DRAWTEXT_FIX(1，0.21，0，0，"所属地区：")COLOR00FFFF;DRAWTEXT_FIX(1，0.28，0，0，DYBLOCK)COLOR00FFFF;DRAWTEXT_FIX(1，0.35，0，0，"概念板块：")COLOR00FFFF;DRAWTEXT_FIX(1，0.43，0，0，GNBLOCK)COLOR00FFFF;DRAWTEXT_FIX(1，0.07，0.06，0，"重要参考：")COLOR0000FF;DRAWTEXT_FIX(1，0.13，0.06，0，"每股净资产：")，COLOR0000FF;
DRAWNUMBER_FIX(1，0.20，0.06，0，FINANCE(34));DRAWTEXT_FIX(1，0.25，0.06，0，"每股未分配利润：")，COLOR0000FF;DRAWNUMBER_FIX(1，0.34，0.06，0，FINANCE(32));DRAWTEXT_FIX(1，0.39，0.06，0，"每股公积金：")，COLOR0000FF;DRAWNUMBER_FIX(1，0.46，0.06，0，FINANCE(18));DRAWTEXT_FIX(1，0.50，0.06，0，"利润同比(43):")，COLOR0000FF;DRAWNUMBER_FIX(1，0.57，0.06，0，FINANCE(43)DRAWTEXT_FIX(1，0.63，0.06，0，"流通股亿(7):")，COLOR0000FF;DRAWNUMBER_FIX(1，0.69，0.06，0，FINANCE(7)/100000000);DRAWTEXT_FIX(1，0.78，0.06，0，"流现量(9):")，COLOR0000FF;DRAWNUMBER_FIX(1，0.83，0.06，0，FINANCE(9));DRAWTEXT_FIX(1，0.88，0.06，0，"振幅:")，COLOR0000FF;DRAWNUMBER_FIX(1，0.91，0.06，0，DYNAINFO(13)*100);

『陆』 影响KPI的因素分析；提升KPI的方法。

这问题让人困惑？什么是影响KPI的因素，分析？提升KPI的方法？
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
在介绍KPI体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T即Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员工的参与。建立KPI体系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级KPI。接下来，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程和评价指标体系。随后，各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步细化，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
基于战略和流程、本着SMART原则建立KPI体系并进行测评的过程，就是统一全体员工逐步认同公司的战略目标，朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各级管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
我不清楚楼主这个问题提出的目的，是为了进行公司的绩效考核管理还是其他？
如果是为了绩效管理，绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI，只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。
所以说绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工必须全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断 沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
从员工的角度来说，由于每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，通过有效的沟通，充分考虑到职位任职者是否能控制该指标的结果，如果不能控制，可以作为任职者的业绩衡量指标或者挂钩的权重小一些。 但是，跨部门的指标应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
KPI体系建立之后，明确了每一位员工的业绩衡量指标，同时也使员工明确自己的工作是从哪些方面被衡量或评价的。
KPI体系从设计到形成，从运行到评价，每一个步骤都与每一位员工息息相关。通过KPI体系的梳理，员工可以明晰自己的工作与企业的战略目标的关系，确切地知道自己为实现企业战略目标所作出的贡献，从而使员工最大程度地参与到企业的发展中来
楼主说的影响KPI的因素，这个很难界定，因为KPI是根据不同公司自己的要求来制定的，所以前期沟通、定目标非常重要，然后是及时考核，反馈意见，接下来是绩效评价，最重要的是绩效沟通，因为你所有做KPI考核的目的就是为了提高员工绩效，如果前期没有这些基础就没有办法进行后续的沟通辅导，进而提高业绩。

『柒』 KPI怎么设置

KPI就是通过几个关键指标，来衡量工作结果的好坏简单，粗暴，但也很有用。简单说就是老板预先和你约定好几个目标值，以月／季度／年为统计周期，当你每个周期结束后，复盘你这几个指标完成情况。没达成目标值，就扣绩效奖金；达成了目标值，就加绩效奖金。

KPI设置主要着重于3个方面的重点：

1、用AARRR模型梳理你的用户生命周期；

2、整理每个岗位的工作内容和职责；

3、知己知彼，看看行业怎么设定（参考招聘启事）。

用户运营KPI设置流程：

KPI规划：规划要来源于业务逻辑，我们业务的核心，是与用户相关工作。用户运营指标库：关键工作关键节点的数据评估指标；岗位工作内容：各岗位在用户运营中的角色指标分配：将指标库指标按岗位职责相关度分配。

AARRR模型将用户划分为5个阶段：吸粉、活跃、留存、收入、裂变。

其中活跃和留存由于性质比较接近可以统归于1个部分，因此基于AARRR模型，可以将用户运营KPI分为以下四类指标：

用户引流指标：获取新用户的规模、效率；

用户活跃／留存指标：在某一段时间内，新用户与品牌产生持续互动或购买行为的评估；

用户收入指标：在某一段时间内，用户为品牌贡献的收入；

用户裂变指标：用户通过自有关系网，将品牌传播给亲朋好友的效率、数量或金额。

用户生命周期分为：活跃、沉默、沉睡、流失、死亡。

其中活跃到沉睡实际上AARRR模型已经包括，我们能从生命周期中得到的KPI指标就是流失类指标。

流失预警：统计时间内有多少用户满足了预流失用户的定义标准；

流失指标：统计时间内有多少用户流失；

流失挽回指标：统计时间内有多少流失用户再次与品牌发生互动或购买。

(7)ltc指标梳理方法扩展阅读：

关键绩效指标通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

KPI法符合一个重要的管理原理－－“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80／20”的规律，即20％的骨干人员创造企业80％的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80％的工作任务是由20％的关键行为完成的。

因此，必须抓住20％的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

『捌』 如何设计绩效考核指标体系

绩效指标体系有五种分类方法：
一、按照内容分类：
1.组织绩效指标
2.部门职能指标
3.岗位职责指标
二、按照考核时间分类
1.年度考核指标
2.日常考核指标（季度考核指标、月度考核指标、每周/日考核指标）
三、按照指标类型分类
1.消息管理
2.成本管理
3.工作量管理
4.安全管理
5.时间管理
6.满意度管理
四、按照BSC的思想
1.结果导向的向后指标
a)财务类
b)客户类
2.过程导向的先行指标
a)运营类
b)学习成长类
五、按照人力资源管理的需要分类
1.前端岗位族群指标库
2.后端岗位族群指标库
3.管控岗位族群指标库
4.研发岗位族群指标库

企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。我觉得诺姆四达的挺适合国内企业用的，比如他的一体化人力资源管理咨询，以持续满足组织和人才的需求为出发点，把组织设计、薪酬管理、绩效管理、选人用人、培养发展等各模块的人力资源管理内容进行系统设计，使之相互依存、相互促进、相互补充，形成有机整体，提升企业人力资源管理水平，提升员工工作和学习的积极性，可以实现企业和员工共同成长。

『玖』 一级指标体系的来源

际工作中，想要准确说清楚一件事是不容易的。例如，你在金融公司工作，工作中可能会听到这样的对话：“大概有1万多人申请贷款吧”“有很多人都没有申请通过”“感觉咱们的审核太严了”。

同事之间这样闲聊说话没什么问题，但是如果是向领导汇报或者是数据分析师在回答业务部门问题的时候就不能这么说了，一定要用准确的数据和指标来描述清楚。例如上边的对话可以改成：

5月4日新申请贷款用户10450人，超目标达成1450人；
5月4日当日申请贷款用户10450人，当日通过2468人；
截至5月6日，5月4日申请贷款的10450名用户中有3690人通过申请，申请通过率35.31%。

上面通过一个指标“申请通过率”说清楚了申请贷款用户的情况。但是实际工作中，往往一个指标没办法解决复杂的业务问题，这就需要使用多个指标从不同维度来评估业务，也就是使用
指标体系。指标体系是从不同维度梳理业务，把指标有系统地组织起来。简而言之，指标体系=指标+体系，所以一个指标不能叫指标体系，几个毫无关系的指标也不能叫指标体系。

『拾』 请问企业如何重新梳理KPI以及如何保证绩效指标梳理工作的顺利开展

第一步：公司战略。运用BSC讨论，重新评估、定位四维框架内容；
第二步：执行策略。部门审视以战略为指引的执行策略；
第三步：指标提炼。运用“多、快、好、省”寻找并重新确认KPI；
第四步：指标筛选。有目的、有原则的理清KPI
第五步：指标定性。KPI做好技术处理
第六步：指标运用。强调KPI在实际应用中要把握好：“近期与远期”、“当前与战略”的关系。
1、老板参与，老总主导，人力跟进；
2、先期兑现，形式严肃；
3、扎实思想教育与培训；
4、提升绩效管理专业水平；
5、紧密联系实际管理需要。