ltc流程变革ppt

Ⅰ 乔诺商学院LTC训战班怎么样

这个班提供给企业高质量、高效率、高互动的变革学习平台，让企业快速掌握营销组织的变革。

Ⅱ IT+S&P，IPD，IFS，ISC，LTC，CRM是什么意思

这是华为变革管理的各领域
ITS&P，企业信息战略规划
IPD（集成产品开发）
ISC（集成化供应链）
IFS（互联网金融服务）
CRM（客户关系管理）

Ⅲ 华为的人岗事三角如何运作

摘要 企业间的竞争就是管理的竞争(这里的“管理”是指广义的管理，包含市场定位、市场规划、市场拓展、战略管理、产品研发与规划、员工激励、服务管理、财务管理等等......)，绝大多数企业（尤其是中小企业）要么正在倒闭，要么在倒闭的路上，少数企业重视管理，不断地提升管理水平，使得企业在残酷的市场竞争中获得一定优势继续“活下去”，极少数企业（如华为）保持危机感，不断地“折腾”变革创新，驱使组织与员工远离“舒适区”，长期坚持艰苦奋斗，从而获得竞争优势，PK掉市场对手，构筑起宽厚的“护城河”，最终获得良好的发展.......。而流程、组织、IT是管理的核心要素，如何构建面向客户，以客户为中心的端到端、结构化流程，并搭建流程型组织（而非职能型组织）？这是老板和高管们必须重视并坚持不断思考的问题。

Ⅳ 乔诺商学院专业吗

乔诺商学院以成就下一个行业领导者为使命，为中国主流企业提供管理培训与咨询服务，聚焦于企业发展过程中战略管理、流程变革、人力资源、财经变革等核心命题。

1.《向华为学习：一线呼唤炮火的营销流程与铁三角组织建设》（2天）

2018.08.10-11 | 上海

一句话价值解读：

通过“从线索到回款”的流程化运作，让前线铁三角组织的普通业务人员也能拉动产品与交付的支持，满足客户差异化需求，从而获得持续订单与订单满意交付！

本课程系统讲述：

① 从线索到回款（LTC）的销售流程框架与业务工具

② 铁三角组织协作与项目管理

授课专家：王占刚原中亚地区部流程质量部部长

2.《向华为学财务：支撑经营目标的项目财务管理》（2天）

2018.8.16-17 | 上海

一句话价值解读：

从“核算财务”向“业务财务”及“战略财务”的转型，做一个承战略、管项目、懂业务的财务BP。

本课程系统讲述：

① 对标学习：基于业务发展的财务变革管理体系；

② 业财融合：财务人员的转型之道；

③ 价值创造：自上而下保障战略规划落地；

④ 项目管理：自下而上达成经营目标。

授课专家：张梧桐原华为海外地区部客户及项目财务总监

3.《向华为学习：激活组织的价值创造、价值评价与价值分配机制》（2天）

2018.08.24-25 | 杭州

一句话价值解读：

通过对公司战略的人力资源需求解码，设计对准公司目标的组织绩效、个人绩效承诺、组织奖金包与个人奖金分配机制，让“利出一孔”支持实现“力出一孔”（这是华为公司搞执行力的精髓之精髓）。

本课程系统讲述：

① 华为绩效管理如何将“责任结果”解码到组织绩效、个人的绩效承诺

② 如何通过合理的激励，让员工全身心投入工作，让组织导向冲锋

授课专家：毛为民原华为公司干部部部长

4.《向华为学战略：战略规划与年度经营计划制定》（2天）

2018.08.24-25 | 深圳

一句话价值解读：

通过BLM方法论规划公司中长期战略（SP），制定战略指标考核集，通过BEM方法论将SP导出为年度业务计划（BP），通过战略执行管理会议将年度业务计划进行季度、月度管理落地。

本课程系统讲述：

① 战略到执行（DSTE）流程体系如何落地

② 中长期战略规划（SP）与华为实践

③ BLM（业务领先模型）

④ 年度业务计划制定（BP）与战略解码（BEM）

授课专家：郭侠 原华为公司集团战略副总裁

5.《向华为学习：支撑战略的责任中心划分与全面预算管理》（2天）

2018.08.24-25 | 厦门

一句话价值解读：

没有基于业务计划的预算是一串电话号码，没有划分清楚责任中心的考核机制是内耗的根本起因，没有持续的财务管理改进，就不会有真正意义的业财融合。从四统一、集成财务转型到基于战略与责任中心制定预算，让钱真正作为重要资源有效武装到一线！

本课程系统讲述：

① 华为财经变革IFS关键历程

② 华为责任经营体系

③ 财经监控职能：账务“四统一”、共享服务、内控体系

授课专家：马良原华为公司财经副总裁、财经管理部总裁、财经委员会成员

6.《企业家班：从战略到执行》

2018.08.26-28 | 上海

一句话价值解读：

带领企业制定一个可执行的战略，确定战略可落地的商业模式、业务计划、责任划分、预算与人力资源预算，构建战略落地的战略绩效管理与利益分配机制。

本课程系统讲述：

① 战略思维与中长期战略规划

② 年度业务计划与全面预算管理

③ 攻击前进的组织设计、干部建设与激励机制

授课专家：

郭侠前华为公司战略副总裁，20年华为工作经验

马良原华为公司财经副总裁、财经管理部总裁、财经委员会成员

毛为民 前华为公司人力资源高管、全球技术服务部干部部部长、人力资源委员会成员

Ⅳ 华为集成财经变革IDSⅠ是什么

和其他国内企业一样，华为公司也走过一段粗放式增长的时期，随着业务的突飞猛进，华为公司的利润率却逐年下滑根据华为2007年年报，华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。
任正非发现财务竟然成了华为的成长障碍。在2007年的一次内部会议上，他不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”
一、以规则的确定来对付结果的不确定-华为为什么引入IFS？

虽然从2000年开始华为已经开始做成本核算，但是还没有前瞻性的预算管理；虽然财务部门已经能够在事后计算出产品的利润，却没有参与前期的定价和成本核算……
中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。如果留意过IBM、思科等国际大公司等对未来财务指标的预期，你会发现这些公司的财务预期都会非常准确，这是因为这些国际大企业的财务体系都参与整个业务流程。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。
2009年年初，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”

二、主干清晰，末端灵活-启动IFS变革
诸如此类的事情很多，使得任正非痛下决心，亲自给IBM时任CEO彭明盛写了封信，要求IBM帮助华为完善财务管理。之所以需要给彭明盛写信，是因为这也是IBM的核心竞争力，一般情况下并不愿意轻易示人。此后，IBM全球最精锐的财务咨询顾问又进驻华为，启动了IFS（集成财务转型）项目。
任正非认为：学习IBM的优点，方法。不要僵化、不要教条。在骨干流程上，要以规则的确定来对付结果的不确定。但是，在不同的流程，在不同的地段上，都有一定的收敛口，收敛口向上一定要标准化，不然后方看不懂。向下可以有灵活性，在末端可以有一些灵活性。
末端就在作战部队，战场是千变万化的，一定要给一些弹性，否则就是机械教条的一些笑话。在变革中强调代表处所有的输出的接口，应该绝对是标准化的。但是代表处本身内部的运作可以有些不同和差异。在收敛之前，允许哪个地方有灵活机动，是可以理解的，这个要根据业务来。

三、企业扩张与内控的和谐统一-IFS变革成效
华为提出IFS财经变革，主张业财融合，让财务走入业务大门，成为业务的伙伴，助力企业扩张与内控的和谐统一。在财经变革的前期构建“计划-预算-核算”体系是华为的一个阶段目标，也是财经体系构建的一个基础。
华为在2008年开始把计划和预算权力下放到地区部，也为2009年开始实施LTC流程再造与组织变革打下基础，之后华为才得以逐步实现“让一线呼唤炮火”
华为财经IFS变革从2007年开始启动，任正非在2009年财经系统表彰大会上讲到：“我们要坚定地支持公司的IFS变革，通过3-5年的努力，实现‘加速现金流入，准确确认收入，项目损益可见，经营风险可控’的变革蓝图，……，真正实现‘计划、预算、核算’的全流程管理。”
华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”

IFS为华为培养了数千名合格的财务总监，他们深入华为各个业务部门（包括销售、Marketing、研发、供应链等），把规范的财务流程植入到华为公司的整个运营流程，实现了收入与利润的平衡发展，这也是最近几年华为虽然营收增长放缓，但是利润的增长仍然不错的重要原因。这不禁让我们感叹：财务管理也是生产力！

Ⅵ 不换思想就换人下一句

要敢于撤换不能适应的干部，不换思想就换人。”

不管是政治变革，还是企业变革，都很难，也很容易失败。

华为的IPD、LTC、IFS等三大核心流程体系，从1999年开始启动，遵循“先僵化、后优化、再固化”的方法，从逐步引入到成长，再到扎根，这三大系统有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。

但流程的优化和变革是持续性的，只要是变革，必然就会动到一部分人的奶酪。以IPD为例，国内有很多企业象华为一样引入过IPD，但以失败的居多。因为部门权力和利益的关系，始终难以建立端到端的流程，甚至成为有些部门推诿责任的工具；或是一直停留在在1.0版本不愿意在做变化。

今天蓝血研究分享的是，2014年5月9日任正非在“变革在一线集成落地工作会议”上的讲话纪要，任正非谈到了变革的很重要的几个问题。

变革的目的是什么？

不是权力更替，更不是利益切割。而是“变革就是要增加收入、多产粮食。考核变革是不是成功，就看粮食产量是否增加了、战斗力是否增强了。”

谁来变？

任正非认为，变革不是自发性的，“推”是必要的，但不是机关的一批书生纸上谈兵去“推”，而是把一批拥有一线实践经验的将军循环回来去“推”。通过干部循环来推进变革。

怎么变？

“面向客户的业务流变革包括了多个项目，这些变革项目在一线落地时要根据业务流总体方案进行适当的组合与打包，别九龙治水。可以将变革项目分分类：

与资金流、物流强相关的项目必须打包，有节奏地推行；

与方法论和能力提升相关的项目可以不捆绑；

代表处自己主动开展的管理改进可以自行做。”

不愿变怎么办？

要敢于撤换不能适应的干部，不换思想就换人。

变革人员的利益如何考虑？

“变革体系要有专项的奖金激励方案，机关变革项目组和一线参与变革人员的激励，通过变革体系专项激励方案落实。

优化变革参与人员的职级调整方案。对于变革中的优秀人员，在职级上要有所体现，以吸引大家来参与变革。

对于在一线有成功实战经验，回来参加变革表现良好的，要给予提拔。例如，选拔一些绩效好的副代表，回来参加一段时间变革，做的好可以提拔去担任代表。”

附：任正非讲话纪要

简化管理，选拔使用有全局观的干部，数据及信息透明

——在变革在一线集成落地工作会议的讲话

一、变革就是要增加收入、多产粮食、提升一线战斗力，通过干部循环来推进变革。

变革就是要增加收入、多产粮食。考核变革是不是成功，就看粮食产量是否增加了、战斗力是否增强了。

小国的业务模式比较简单，一个区域可能只有一种模式，变革落地可以快一点。通过变革在小国业务综合落地可以培养出来一批有经验的种子。攻城部队和守城部队要灵活组合，小国培养了一批攻城部队的人员，打通以后留下一批守城，另外一批种子到稍微大一些的国家开展变革。这样综合变革落地的经验可以循环起来,干部轮换起来，铁流滚滚，大军向前，三年从士兵到将军。

Ⅶ 谁知道华为的MTL（市场到商机）流程框架

LTC 是华为的主流程，从线索发现开始，直至收回现金，端到端地拉通。在不同的流程环节卷入不同的角色，并且和其他流程集成协作，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。

LTC流程主要分三大段：管理线索、管理机会点、管理合同执行。

管理变革，一定是需要业务流程来承载，才可能落到实处，否则就变成空谈。而基于流程建设的管理体系是一个运营系统，是一个业务操作系统，其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。

构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，业务是以客户为中心的，业务流也要是从客户中来，到客户中去。那么，基于流程的角色和组织的建设和运作是啥样呢？这就讲到“铁三角”运作，就是 AR（客户经理）+SR（产品经理）+FR（服务经理），团队作战。

LTC 的“铁三角”团队既是合作关系，但又有明确分工，客户经理负责客户关系，想尽办法获得客户支持，；产品经理，负责整合背后支撑资源包括研发，给客户最合适的解决方案；服务经理，负责提供服务方案及其客户的网络建设。

(7)ltc流程变革ppt扩展阅读：

华为自2015年开始牵头构建国内大数据商业生态圈，希望通过“大数据1+6商业模式”与国内大数据领域的企业、科研机构建立战略合作，共同推动国内大数据行业的进步与发展，与合作伙伴一起打造大数据整合解决方案并推动大数据应用落地。

数据堂作为在新三板上第一家也是唯一一家挂牌上市的大数据交易及服务企业，成为了华为选中的优秀合作伙伴之一。据了解，数据堂此前已经为国内外多家顶尖的互联网企业、高科技企业提供了专业的数据服务解决方案。

华为“大数据1+6商业模式”内容包括：1个基础大数据平台，即以华为企业级大数据分析平台FusionInsight、华为云计算服务、硬件构建的大数据基础平台；6类大数据合作伙伴，包含大数据源、海量数据组织、大数据挖掘分析、大数据商业应用、大数据可视化、大数据顶层设计等。

其中大数据源在整个“大数据1+6商业模式”中具有核心战略地位，是一切大数据分析、应用的基础。数据堂作为国内最大的大数据源提供商，凭借其技术优势、海量数据源和创新的商业模式引来了华为的重点关注。

数据堂总裁齐红威表示，双方战略合作旨在通过技术、产品、平台、项目、渠道等方面的资源共享，共同开拓各大行业客户，打造优势互补、互利双赢和可持续发展的战略合作伙伴关系。

Ⅷ 乔诺商学院的商业领袖课程怎么样

这个是在线课程，能学会领导战略制定与执行能激发个人的组织能力，构建产品与解决方案竞争力。

Ⅸ LTC和CRM有什么差异

1、贤牛销售云(LTC)以客户价值为中心 全面取代CRM以销售效率为中心
2、贤牛销售云(LTC)是开放的数字化系统，实现客户在 线、员工在 线和供应商在 线的三位一体。
3、LTC的流程中包含了传统CRM的主要功能，但是远不止于CRM！
4、贤牛LTC是开放型的供应链平 台，支持轻资产的快速攻城
5、贤牛销售云(LTC)是低代码系统，支持快速部署和定制
正如任正非所讲：“LTC全流程打通，公司一盘水就活了！”LTC变革不光是组织精简的革命，同时也是一场重构产业价值链的革命！