华为ltc变革什么时候开始
⑴ 华为集成财经变革IDSⅠ是什么
和其他国内企业一样，华为公司也走过一段粗放式增长的时期，随着业务的突飞猛进，华为公司的利润率却逐年下滑根据华为2007年年报，华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。
任正非发现财务竟然成了华为的成长障碍。在2007年的一次内部会议上，他不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”
一、以规则的确定来对付结果的不确定-华为为什么引入IFS？
虽然从2000年开始华为已经开始做成本核算，但是还没有前瞻性的预算管理；虽然财务部门已经能够在事后计算出产品的利润，却没有参与前期的定价和成本核算……
中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。如果留意过IBM、思科等国际大公司等对未来财务指标的预期，你会发现这些公司的财务预期都会非常准确，这是因为这些国际大企业的财务体系都参与整个业务流程。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。
2009年年初，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”
二、主干清晰，末端灵活-启动IFS变革
诸如此类的事情很多，使得任正非痛下决心，亲自给IBM时任CEO彭明盛写了封信，要求IBM帮助华为完善财务管理。之所以需要给彭明盛写信，是因为这也是IBM的核心竞争力，一般情况下并不愿意轻易示人。此后，IBM全球最精锐的财务咨询顾问又进驻华为，启动了IFS（集成财务转型）项目。
任正非认为：学习IBM的优点，方法。不要僵化、不要教条。在骨干流程上，要以规则的确定来对付结果的不确定。但是，在不同的流程，在不同的地段上，都有一定的收敛口，收敛口向上一定要标准化，不然后方看不懂。向下可以有灵活性，在末端可以有一些灵活性。
末端就在作战部队，战场是千变万化的，一定要给一些弹性，否则就是机械教条的一些笑话。在变革中强调代表处所有的输出的接口，应该绝对是标准化的。但是代表处本身内部的运作可以有些不同和差异。在收敛之前，允许哪个地方有灵活机动，是可以理解的，这个要根据业务来。
三、企业扩张与内控的和谐统一-IFS变革成效
华为提出IFS财经变革，主张业财融合，让财务走入业务大门，成为业务的伙伴，助力企业扩张与内控的和谐统一。在财经变革的前期构建“计划-预算-核算”体系是华为的一个阶段目标，也是财经体系构建的一个基础。
华为在2008年开始把计划和预算权力下放到地区部，也为2009年开始实施LTC流程再造与组织变革打下基础，之后华为才得以逐步实现“让一线呼唤炮火”
华为财经IFS变革从2007年开始启动，任正非在2009年财经系统表彰大会上讲到：“我们要坚定地支持公司的IFS变革，通过3-5年的努力，实现‘加速现金流入，准确确认收入，项目损益可见，经营风险可控’的变革蓝图，……，真正实现‘计划、预算、核算’的全流程管理。”
华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”
IFS为华为培养了数千名合格的财务总监，他们深入华为各个业务部门（包括销售、Marketing、研发、供应链等），把规范的财务流程植入到华为公司的整个运营流程，实现了收入与利润的平衡发展，这也是最近几年华为虽然营收增长放缓，但是利润的增长仍然不错的重要原因。这不禁让我们感叹：财务管理也是生产力！
⑵ ltc是什么意思
LTC即L2C（Leads To Cash），是从线索到现金的企业运营管理思想，华为的LTC流程也深入的应用了这一思想，L2Cplat是这一思想的践行者。是以企业的营销和研发两大运营核心为主线，贯穿企业运营全部流程，深度融合了移动互联、SaaS技术、大数据与企业运营智慧，旨在打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环平台型生态运营系统。
源起
L2Cplat的核心产品理念＂大道归一＂源自于老子的《道德经》。
宇宙万物是相互紧密联系的一个整体，这是老子的宇宙观，也是移动互联时代所希望展现的一个宇宙观。
⑶ 华为集团财务共享服务中心建设过程经历那些变革和创新
摘要 华为财务变革历程：从手工帐到世界一流财务共享中心！
⑷ 华为的战略变革历程
你的战略变革是一个漫长的历程，他们从借助外在的资源变成自主研发，自主创新
⑸ ltc流程是什么
LTC 是华为的主流程，从线索发现开始，直至收回现金，端到端地拉通。
在不同的流程环节卷入不同的角色，并且和其他流程集成协作，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。LTC流程主要分三大段：管理线索、管理机会点、管理合同执行。
LTC即 L2C（Leads To Cash），是从线索到现金的企业运营管理思想，华为的LTC流程也深入的应用了这一思想，L2Cplat是这一思想的践行者。
是以企业的营销和研发两大运营核心为主线，贯穿企业运营全部流程，深度融合了移动互联、SaaS技术、大数据与企业运营智慧，旨在打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环平台型生态运营系统。
⑹ 谁知道华为的MTL（市场到商机）流程框架
LTC 是华为的主流程，从线索发现开始，直至收回现金，端到端地拉通。在不同的流程环节卷入不同的角色，并且和其他流程集成协作，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。
LTC流程主要分三大段：管理线索、管理机会点、管理合同执行。
管理变革，一定是需要业务流程来承载，才可能落到实处，否则就变成空谈。而基于流程建设的管理体系是一个运营系统，是一个业务操作系统，其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。
构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，业务是以客户为中心的，业务流也要是从客户中来，到客户中去。那么，基于流程的角色和组织的建设和运作是啥样呢？这就讲到“铁三角”运作，就是 AR（客户经理）+SR（产品经理）+FR（服务经理），团队作战。
LTC 的“铁三角”团队既是合作关系，但又有明确分工，客户经理负责客户关系，想尽办法获得客户支持，；产品经理，负责整合背后支撑资源包括研发，给客户最合适的解决方案；服务经理，负责提供服务方案及其客户的网络建设。
(6)华为ltc变革什么时候开始扩展阅读：
华为自2015年开始牵头构建国内大数据商业生态圈，希望通过“大数据1+6商业模式”与国内大数据领域的企业、科研机构建立战略合作，共同推动国内大数据行业的进步与发展，与合作伙伴一起打造大数据整合解决方案并推动大数据应用落地。
数据堂作为在新三板上第一家也是唯一一家挂牌上市的大数据交易及服务企业，成为了华为选中的优秀合作伙伴之一。据了解，数据堂此前已经为国内外多家顶尖的互联网企业、高科技企业提供了专业的数据服务解决方案。
华为“大数据1+6商业模式”内容包括：1个基础大数据平台，即以华为企业级大数据分析平台FusionInsight、华为云计算服务、硬件构建的大数据基础平台；6类大数据合作伙伴，包含大数据源、海量数据组织、大数据挖掘分析、大数据商业应用、大数据可视化、大数据顶层设计等。
其中大数据源在整个“大数据1+6商业模式”中具有核心战略地位，是一切大数据分析、应用的基础。数据堂作为国内最大的大数据源提供商，凭借其技术优势、海量数据源和创新的商业模式引来了华为的重点关注。
数据堂总裁齐红威表示，双方战略合作旨在通过技术、产品、平台、项目、渠道等方面的资源共享，共同开拓各大行业客户，打造优势互补、互利双赢和可持续发展的战略合作伙伴关系。
⑺ 华为在其发展过程中其变革的原因是什么
应该是人才管理变革，技术管理变革，资金运作变革
⑻ 华为历史的几次重大管理变革
华为历史的几次重大管理变革
最近又把华为相关的各种书看了一遍，把总结的读书思考给大家分享出来。
华为的市场部大辞职是华为历史上的一个重点事件。从这个事件打破了华为的官僚思想官僚体系，打破了民与官的对位，激活了奋斗，能上能下，心态平和，经得起折腾和变化。一个副总裁能突然变成办事处主任甚至更低，也有人从办事处主任上升到副总裁。
但这种运动式的激活激励只是运动，可以激活1年或更长，但如何从机制上来激活。这才是华为重大的变革。
另外，当时华为扩张太快，大量突击良将走上管理层岗位却不懂管理，所以管理出现混乱，出现事忙而问题却不少，老在忙事但目标忘了，重大事完成了其他事都放羊了。
华为重大变革的导火线是一次春节第一天上班的突袭，所有管理层答一张命题论文，就是无为而治。无为而治就是不要依靠人的来回指挥，而是依靠机制就能保证事情做对事情成功。这就脱离了人的影响和人的约束。华为要快速发展并发展大，就不能受人的发展约束。而孙亚芳的一份《不要挽狂澜即倒的英雄》，这就表明了要靠机制而非人来解决问题。这很符合任正非的战略思考。而孙亚芳一直致力于市场部门、HR部门，这都是华为取胜的根基核心（研发也是一个核心，但一定不仅仅是研发）。孙亚芳不是业务高手，所以一直认同靠机制解决问题，这和任正非是同脉的，这也是孙亚芳能够成为任正非左膀右臂的原因。
一、绩效管理
绩效看似是评价是激励，但绩效的背后是：
1、组织、职责、分工、流程
2、是各个岗位的素质、能力模型定义
3、是如何识别筛选、激励牵引导向，有统一口径让“好人”得到应有回报，让“坏人”自动离开
但，华为搞完了这一套，但任正非发现问题还在更根上，那就是在组织、职责、分工、流程之上的华为要干什么不干什么。
这个方向性的问题、底线原则的问题不给大家明确指出来，大家在遇到迷茫、抉择口的时候就各有各的做法。
所以：
二、华为基本法
华为基本法是有了，这样和之前的绩效管理就统一一体了。
做完明确的组织、岗位、职责、流程、考核后，发现了一个严重问题就是职责是明确了，但各部门各扫门前雪，各为各的绩效而奔命，而上下游链条却被严重割裂了。
所以，
三、IPD
华为又启动了IPD，就是把研发、生产、服务串联在一起
在这一阶段也提出了不要一个劲做最牛的技术，要做技术商人，不要一味追求技术而让生产工艺变的异常复杂并成本高
治理完内部的各个端到端的链条，就启动了链条间的协同，毕竟现在硬件生产软件研究现在都是全球协同，尤其对于华为这样的全球研发、芯片合作研究和制造的公司。于是启动：
四、ISC（集成供应链）
五、向服务转型
华为基本法第一条规定永不进入服务。这条的意思是任正非希望华为背水一战别想着鸡蛋放在多个篮子里，拼了命集中所有资源破釜沉舟把设备做到极致。因为极致才能成为最好的公司，只有没有退路才能勇往直前不会畏畏缩缩左右诱惑。
但华为为了防止时局发生变化，而基本法反而又制约了华为发展。所以华为基本法又规定每10年刷新一次。所以，华为实质上现在需要进入服务业务了。
虽然华为从固化、移动通信、数据通信、光通信、移动终端等等都有各种产品，但看着各个老牌电信厂商倒的倒合并的合并，所以应该把产品提供给多行业使用，而非固守在电信一个行业。
不仅仅卖设备卖硬件卖功能强大，而是一体化的解决方案，以应用牵头。而且华为的售后服务在这么多年历练中相当的专业，华为是一向强调普遍客户关系的。华为在这么多年也分支开发了不少企业类应用和解决方案。在云和端、大数据大并发的这个未来趋势中，在电信运营商要从语音业务重心转移到数据运营，所以这对于电信行业也是未来趋势。在这个主流模式下，这更需要产品和服务的一体化解决方案。
而全球跨国公司向服务转型最成功的例子就是IBM。而且IBM是全球IT最有实力的公司。而且IBM是做企业业务为主。所以和华为的匹配度很高。所以华为引入IBM咨询来辅助华为向服务转型。
六、向国际公司迈进
华为在2010年自动进入了世界500强。华为也在全球开展了许多并购、合作研发、销售、服务网络。但如何做好国际化、本地化，还需要更从容的走，需要有良好的深厚的国际化经验的公司来辅助支持。
所以华为最近又和IBM合作，期望引入IBM国际化的咨询支持。
七、作为一个大公司如何再次激活，这是对于任正非很具有考验的事情。任提出了奋斗者和普通员工的说法就是为了解决这个问题。
曾经提出过内部创业，因而许多高级副总裁、副总裁离职创业。现在仍然有不少华为人创业，但主要大客户还是华为，为华为做配套服务。但回顾来看，这个运动并未激活华为自己。
现在不提内部创业，而把员工分为甘愿奋斗和就想干活拿工资过日子的。在企业，这确实是两类人，心态、追求都不一样。不要试图希望让所有人都天天打鸡血一样的奋斗。有些人就希望能舒舒服服的过日子。有些人年轻的时候想奋斗，但在华为干了N年倦了不想奋斗了。这怎么办？所以这个方法是最好的折中解决。
⑼ 华为流程变革3T指哪3个
是指IPD、LTC、ITR。
其中IPD、LTC和ITR组成了华为三个重大管理变革项目，对应公司三大业务流（研发、销售、服务），也对应公司的三件大事：第一件是制度化地快速开发出高质量产品，包含产品从有概念开始，直到全面推向市场，整个端到端流程；第二件是把产品变现，尽可能让产品更多地卖出去且能顺利收回款。
⑽ 如何理解华为的LTC流程
首先，我的理解，Lead to Cash是根据销售周期（从客户有意向，或者说销售线索开始，到收到用户的付款为止），将整个组织的原有系统和分流程，整合/调整为端到端的流程，以便能更好的满足用户日益复杂的需求，交付，提高整个组织的运作效率（efficiency）和更快的市场反应（Effective），提升端到端的交付能力。在LTC的主流程下面，还有流程组，流程，子流程。
具体到华为，我不了解，没有发言权。在设备供应商，E/ALU/N/ZTE都已经开始LTC的流程重构。
我觉得之所以在Tier 1的设备供应商开始，是符合了整个通信设备行业的大的趋势，
1. 产品线日趋复杂的同时，产品线之间的边界开始变得模糊，
2. 市场份额越来越向大的供应商集中，同时，这些大的供应商开始往服务，集成，solution provider发展；这两个也互为因果；
3. 通信设备制造商，开始很频繁的剥离，收购，业务整合，对整个管理带来了很大的挑战；
4. 设备制造业整体利润率逐步走低
5. 各主流厂商之间技术的差距越来越小，竞争越来越多的体现在整体能力上，比如反应速度，比如交付的速度和质量，比如支持能力上；