ltc推行管理制度

A. 推行新的管理制度之前作为部门经理应该考虑那些因素20个

1、人员的素质；
2、人员的培训；
3、绩效的考核；
4、部门的协调；
5、应急预案；
6、流程的变更；
7、岗位的调整；
8、岗位职责的调整；
9、制度的公示与签认；
10、工具表单的微调；
11、工作协调；
12、工作效率；
13、工作计划的变更；
14、备用人员的补位；
15、新制度评估；
16、统计工作配合及记录新制度实施的负作用；
17、备用方案；
18、审核流程的变更；
19、工作阻力。
20、工作信息的收集。

B. 如何在公司内进行制度管理的推行

在飞马网搜到的建议，这个案例在飞马网管理者社区有很多的讨论和建议，如果我的还不够借鉴，可以自己去搜索，看更多的，总之，往采纳哦！
如果你这个中层管理人员能够有一定的自主权利并且在管辖范围内有一定的权威，可以考虑先在自己的管辖范围内逐步实行切实有效的管理制度，等待管理制度的优势体现出来，再以事实向领导建议。
在实施新的管理制度时，切记避免过度形式化，制度的目的是为管理服务，为生产服务，务实的管理制度能提高员工的工作效率，也能减少员工对新制度的抵触情绪，便于制度推广实行。

C. 如何理解华为的LTC流程

首先，我的理解，Lead to Cash是根据销售周期（从客户有意向，或者说销售线索开始，到收到用户的付款为止），将整个组织的原有系统和分流程，整合/调整为端到端的流程，以便能更好的满足用户日益复杂的需求，交付，提高整个组织的运作效率（efficiency）和更快的市场反应（Effective），提升端到端的交付能力。在LTC的主流程下面，还有流程组，流程，子流程。

具体到华为，我不了解，没有发言权。在设备供应商，E/ALU/N/ZTE都已经开始LTC的流程重构。

我觉得之所以在Tier 1的设备供应商开始，是符合了整个通信设备行业的大的趋势，
1. 产品线日趋复杂的同时，产品线之间的边界开始变得模糊，
2. 市场份额越来越向大的供应商集中，同时，这些大的供应商开始往服务，集成，solution provider发展；这两个也互为因果；
3. 通信设备制造商，开始很频繁的剥离，收购，业务整合，对整个管理带来了很大的挑战；
4. 设备制造业整体利润率逐步走低
5. 各主流厂商之间技术的差距越来越小，竞争越来越多的体现在整体能力上，比如反应速度，比如交付的速度和质量，比如支持能力上；

D. 如何推行“一体化”制度体系管理

信息网络中心紧扣财政改革需求，充分履行财政信息化建设归口管理职责，积极作为，强力推进一体化建设，努力提升财政管理科学化、规范化和信息化水平。
1.谋划研究突出“准”
精准、科学的谋划是有效推进财政信息化一体化建设的前提。深入分析研究一体化系统建设的技术架构及实现路径，提出建设“四类应用系统、三大基础支撑、两套保障体系、一个数据中心”的总体架构，提升一体化系统建设的前瞻性、科学性和规范性。其中，“四类应用系统”是指业务生产系统、专项业务系统、办公自动化系统和风险防控管理系统；“三大基础支撑”是指应用支撑平台、IT基础设施支撑和安全体系支撑；“两套保障体系”是指标准规范和管理制度体系、IT运维服务管理体系；“一个数据中心”是指财政数据中心。
2.标准制定突出“细”
标准规范和管理制度是一体化建设的基础，是实现系统衔接、数据共享和业务协同的重要依托。信息网络中心坚持标准制度先行，认真梳理现有标准规范和管理制度，详细设计需要补充完善的标准规范和管理制度，确保一体化建设有标可依、有据可循、规范开展。
3.系统整合改造突出“实”
系统整合改造是一体化建设的核心，是一体化建设成果的最直接反映。信息网络中心坚持以业务需求为导向，充分考虑系统衔接和信息共享，做实做优“四类应用系统”，逐步构建顺向相互支撑、有效制衡和逆向真实反馈、有效监督的完整体系。
根据财政部内控管理要求，研究风险防控管理系统建设需求，逐步实现对各类风险的全面管理。

4.基础支撑建设突出“稳”
应用支撑平台是支撑信息系统互联互通和数据共享的基础，也为数据中心建设提供了底层支持。信息网络中心坚持分步实施、稳步推进，进一步强化应用支撑平台升级完善，扎实做好数据综合利用工作。
积极推进财政部与人民银行财税库银横向联网，逐步丰富财税信息共享内容，确保信息共享安全、准确、高效，为数据中心建设积累外部数据。