ltc变革项目组
『壹』 汇川技术—变革赋能,工控和电控龙头二次腾飞
东吴证券发布投资研究报告,评级: 买入。
汇川技术(300124)
工控集大成者, 通用自动化、新能源 汽车 、电梯三大业务协同发展。 汇川 03 年成立、 16 年沉淀,工控从单一变频产品起步,定位高端、 推行行业解决方案、 聚焦重点行业灯塔客户、瞄准进口替代,一举成为国内变频器龙头; 09 年率先布局伺服、对标松下、 13 年突破, 15 年开始通用领域实施行长制, 有效突破电子、锂电、光伏、纺织、冶金等,通用自动化领域比肩西门子、 ABB。 新能源 汽车 13 年突破客车、 16 起大举布局乘用车,电梯 19 年收购贝思特完善布局,目前形成工控(金牛业务)、电梯(奶牛业务)、新能源 汽车 (犀牛业务)三大主业协同发展。“华为-艾默生”管理基因,重视研发、解决方案和行业营销、战略精准打造核心竞争力, 19年汇川营收 73.9 亿, 过去 10 年剔除贝思特 CAGR 高达 35%, 19 年利润 10.5 亿。
变革赋能产业, 增强增长动力。 华为 1987 年成立, 97 年以来在 IBM 等优秀外脑的帮助下进行了多轮变革,实现了公司体量、运营效率的不断增长。以华为为标杆,汇川 19 年起开始进行组织变革,聘请华为前高管创立的咨询团队,协助规划了包括公司治理( CG)、战略( SM)、营销( LTC/MCR)、研发( IPD)、供应链( ISC)、人力资源( IHR)等一系列变革项目,首批三大核心项目 19 年 10 月启动,目标是打造“以客户为中心的、敏捷的流程化组织”,变革后汇川的核心竞争力、组织效率、战略能力进一步提升,达到人均产值 5 年翻番的目标。
优势行业强复苏、新产品和解决方案、组织变革三轮驱动,汇川通用迎来高增。 人口拐点之下中国制造业自动化升级刚开始, 工控是制造业皇冠上的明珠,本土品牌市占率不足 30%, 成长空间十足。同时工控与宏观经济相关, 3-5 年一轮周期, 18年 6 月中美贸易战开始工控景气转弱、 19 年 5 月贸易战升级加剧, 19 年 Q1-4 增速分别 1.7/-1.0/-2.9/-0.2%,其中 OEM 市场-3.7/-3.3/-6.0/-3.9%,项目型 5.8/3.5/2.0/4.3%,Q4 开始好转, 中观指标 PMI、固投、机床、机器人产销等也印证好转。 20Q1 疫情并不改变工控复苏态势,口罩机解决方案需求火爆、此前率先复苏的电子、光伏、锂电等下游需求依然旺盛,仅有项目型市场复工偏慢暂时低迷,预计二季度将转好。而汇川依靠锂电、光伏、电子等优势行业率先强势复苏、抓住口罩机行业机会,海外同行供货紧张加速了比如风电类似的行业进口替代, Q1 订单明显超预期,体现出极强的经营α。同时低迷时期公司开启组织变革,提升凝聚力, 19 年推出伺服、PLC 等新一代产品, 20 年有望推出 CNC 等,我们认为,正如 16 中-18 年中行长制后通用板块超高增长,此轮复苏中通用自动化有望回到 30%以上的增长区间。
电机电控厚积薄发,拨开云雾见光明,未来再造一个汇川。 电机电控是电动车中除电池外最关键的零部件,预计 2025 年全球电控市场规模超千亿。汇川 13 年给宇通独家供电控在 15 年成为国内销售额最大的电控企业, 16 年底大举布局乘用车电机电控, 依托工控平台打造电控产品,携手 Brusa 补全电机、减速器、 DC/DC、 OBC等短板, 打造 800+人研发团队,累计投入研发 20 亿+, 打造全球一流的动力总成供应商。当前高端乘用车电控竞争格局以海外博世、法雷奥、博格纳、日电产等为主,国内仅汇川能够同台竞技。乘用车客户拓展方面,公司 19 年威马放量、车和家年底开始起量, 20 年互联网车企继续放量,一线车企广汽、长城等 19 年成功 B点 20 年开始放量,未来继续开拓争取 A 点,海外国际车企 19 年有 2 个成功定点,今年预计将继续突破 2-3 个。 19 年商用车产品减量降价和乘用车尚未上量下预计亏损 3.5 亿左右, 20 年商用车恢复,乘用车客户进入收获期,有望大幅减亏 1 亿以上,目标 2022 年盈亏平衡,预计 2025 年拿到国内 10%以上份额,有望“再造一个汇川”!
电梯相关业务是稳定现金流压舱石。 电梯一体机是汇川行业开拓的典范, 18 年电梯销售 13.7 亿, 07-18 年 CAGR 高达 40%。 19 年汇川收购贝思特,两家公司在客户、产品方面形成互补,一方面加快汇川对跨国客户的拓展,另一方面丰富了汇川电梯的大配套解决方案能力。电梯业务盈利能力、现金流状况好,长期看是汇川稳定增长的现金流压舱石。 贝思特并表将在 20 年给汇川带来 1.6-2 亿的利润增量。
盈利预测与投资评级: 预计 2019-2021 年归母净利润分别为 10.47/14.79/18.84 亿,同比-10.3%/+41.3%/+27.4%; EPS 分别为 0.60/0.85/1.09 元,对应现价 PE 分别 44 倍/31 倍/25 倍,给予 20 年 42 倍 PE, 目标价 35.7 元,维持“买入”评级。
风险提示: 宏观经济下行、竞争加剧、 电动车产销不及预期、客户开拓不及预期等
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『贰』 IT+S&P,IPD,IFS,ISC,LTC,CRM是什么意思
这是华为变革管理的各领域
ITS&P,企业信息战略规划
IPD(集成产品开发)
ISC(集成化供应链)
IFS(互联网金融服务)
CRM(客户关系管理)
『叁』 华为最大的秘密:“铁三角”销售法
作者/范厚华
封面/图虫创意
就像大多数成功的公司一样,华为从小到大再到强的过程,也不是靠某个产品或某条惊艳的广告,而是在全面、扎实的推进各项业务,一步步的稳扎稳打下历练而成。这其中 ,华为独特的“铁三角”销售法功不可没 。
市场上很多企业都在学习“铁三角”销售体系,但是往往不得其法。 华为前海外市场副总裁 、“华为奇迹”参与者, 拥有17年华为工作经验的范厚华 老师在新书《华为铁三角工作法》中,对华为销售体系进行了系统分析,带我们了解华为打造销售奇迹的底层逻辑。
华为创立于1987年。华为从一个注册资本2.1万元、最早 只有6名员工 的小企业,成长为年销售额近9000亿元、拥有 19万员工 、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业, 用了30年时间 。在一个尚无成熟经验和管理体系的年代里,走出一家世界级的领先企业, 华为究竟是如何做到的 ?
企业要增长,人才是关键。任正非曾说:“ 人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力 。”由此可见,对人才进行管理,是企业发展中至关重要的一部分。而在华为的人才管理体系中, 有一种模式不容忽视 ,那就是 华为“铁三角”销售模式。
华为的“铁三角”销售法 开始于2007年 ,距今已有13个年头。2020年,在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前,华为依然逆势取得了8914亿元的销售收入,同比增长11.2%, “铁三角”销售法功不可没 。
关于“铁三角”销售法,任正非有一个十分经典的点评:“ 三角,并不是一个三权分立的制约体系 ,而是紧紧抱在一起 生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元 。它的目的只有一个:满足客户需求, 成就客户的理想 。”
“ 让听见炮声的人来决策 ,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组”,“ 形成面向客户的小团队作战单元 ”,“要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是任正非对华为铁三角的阐述,也是华为铁三角的精髓。
1/ 华为“铁三角”的缘起
“铁三角”销售法是华为 从一线的失败教训中痛定思痛总结出来的 销售管理智慧。
风起于青萍之末,每一座手可摘云的高楼大厦,都是从挖下地基的第一铲土开始的。华为 “铁三角”销售体系的第一铲土 ,还要追溯至一次失败的项目投标。
2006年,华为苏丹代表处 一次重要投标的失败 , 暴露出了销售团队运作的问题: 组织架构与客户端的需求不匹配,绝大多数人还在按照传统模式运作,客户经理 不懂产品 ,产品经理 不懂交付 ,交付经理 不涉及客户界面 ,每个产品部 只是简单地沿用在国内的报价模式 ,只关注自己的一亩三分地,缺乏统一协调的整网解决方案。
幸运的是,华为苏丹代表处很快便从这次失利中吸取了教训,他们充分意识到了问题的严重性——要想在异国市场重新打响名号,就必须及时 对自己的销售组织和模式加以调整 ,个中 关键便在于做实客户界面。
为解决 组织结构的问题 ,2006年底,苏丹代表处任命饶晓波、王锷、王海清 三人组成客户系统部的核心管理团队 ,分别负责客户关系、交付、产品与解决方案, 首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳 ,面对客户实现接口归一化,做到无论是产品介绍、销售,还是交付,都能实现统一标准,通过协力真正满足客户需求。
从那时开始, 三人便一同见客户,一同交付,一同办公 ,甚至一起生活,曾经存在的隔阂与“部门墙”被彻底打破,彼此间的了解日益加深,终于做到“ 力出一孔 ”, 在面对客户时,基本可以实现“接口归一化”。
这个失败的团队在磨砺三年之后,在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。在客户的掌声中, 这个团队哭了 ,他们给华为高层领导汇报的时候写下了这样一段话:“ 三人同心,其力断金,就叫‘铁三角’吧 ”!
成功的铁三角模式迅速在华为内部推广 ,形成星火燎原之势, 广泛应用在公司业务开展的各领域、各环节 。铁三角成员在面对客户时,代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付,更是代表客户诉求和价值成长。
2/ 什么是华为“铁三角”销售体系
在自然界中, 最稳固、最基础的结构就是三角形 。在古代兵法中,一定绕不过一个 最具有攻击性的基本阵法 —— 锋矢阵 。顾名思义,锋矢阵的形状类似一枚锋锐的箭矢, 最精锐的军队呈三角形 ,被放置于队伍前方,攻破敌方阵地缺口,牵动中军及后方大部队向前突击,所向披靡。
销售同样如此,销售是需要 兼备个体进攻性和团队协同性 的工作,没有进攻性便拿不下订单;而没有团队的协同配合,即便拿下了订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或服务,客户满意度自然无法提升,也就失去了复购和转介绍的可能。 销售是一场跨部门、跨领域的协同作战 , 绝不是某个关键角色的独角戏。
“铁三角”销售法示意图
华为“铁三角”体系 由三个角色组成:
第一个是客户经理,或者叫作销售经理,简称为AR (account responsible,客户负责人),主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。一个真正优秀的客户经理,应该将80%的时间花在客户身上,要保持与客户的密切接触和联系, 甚至可以直接在客户那里上班 ,时刻了解客户的需求, 而不是深居总部办公室,给客户打打电话就算完成任务 在“铁三角”销售体系中,对客户经理的要求是 每天都在客户身边出没 ,时刻关注是否有新的机会点产生。
对客户经理而言, 在销售一个产品前,需要了解客户的现状和面临的问题 ,从中找到机会点,只要你认定客户有需求,而且 这个需求是真实的 ,坚信能用自己的产品和服务为客户创造价值,就应该从客户角度出发,充分为客户着想,取得客户的理解和信任。
第二个是方案经理,简称为SR (solution responsible,产品方案负责人),主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。在“铁三角”销售体系中,方案经理是一个十分重要的角色,他绝不是客户经理的简单辅助,而是作为 一个项目的战略分析者和策划者 ,负责分析市场和客户的方方面面, 拉通各方面的资源 ,以求最大概率获得项目成功。
方案经理 最核心的角色定位 ,是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中,最关键的三个核心点是: 营、赢、盈 。
第三个是交付经理,简称为FR (fulfill responsible,交付负责人),主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。在“铁三角”销售体系中,华为要求交付经理一改以往的弱势形象, 全程参与项目从立项到合同签订的过程 ,全面了解项目的前因后果,并且发表自己的 专业意见。
客户经理、方案经理和交付经理, 三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队 ,彼此支持、密切配合,通过极其迅速的响应机制, 能够在最短时间内,端到端及时响应客户需求 ,为客户提供全面的解决方案,将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。
“铁三角”销售体系并不是秘密,市场上 很多企业都在学习“铁三角”销售体系 ,但是往往不得其法,没有实现好的效果。如何在提升销售团队个人能力的同时,把个人能力、经验转化为组织的能力,这是很多公司面临的问题。华为在销售能力提升方面实践多年, 有一整套独到的实践经验和提升体系。
3/ 仗怎么打,兵就怎么练
对“铁三角”人员的培养主要是通过具体的销售实践。不要 出现在战场上需要打步枪的,而培训出来的却是开航母的 。培训和赋能永远要跟战场中的业务需求保持密切一致。磨刀不误砍柴工,不经过训练就匆匆忙忙上战场的士兵,阵亡率是很高的。每位“铁三角”人员 必须参加相关培训并通过相关岗位考核,才可以上岗。
每个公司因为 行业属性和发展阶段 不一样,对“铁三角”人员的能力 要求也会有所不同 。要梳理清楚 每个岗位的核心能力 要求,以及目前能力的主要差距和问题,再有针对性地开展能力提升计划。
仅仅有理论知识的培训是远远不够的, 培训和实战一定要结合起来 ,是一个从自学到集中培训、实战检验、答辩、再学习的循环过程。
1) 自学考试。 针对“铁三角”人员所需的知识和能力,华为开发出一系列的学习课程,通过I-Learning 学习平台 来管理。“铁三角”人员可以根据自己的需求,随时随地申请相关课程的权限进行学习和考试。业务部门也会根据需要,要求员工自己进行学习和通过相关考试。在参加集中培训前,为了保证集中培训的效果,一般会要求参训员工 先自学完成相关课程并通过考试,才能进入集中培训阶段。 I-Learning平台上的课程随着业务的变化会不断地进行调整。在业务发展过程中,如果需要增加某些具体的知识,马上在学习内容中就会体现出来。如果说业务的发展不需要某些知识了,那就在学习内容中马上替换掉,及时刷新,不会出现滞后。
2) 集中培训 。集中培训的内容 一般分为三类 。
一、讲师引导。 这部分内容一般只 占20%左右的时间 ,都是由 具有丰富实战经验的管理者 或者业务专家来进行引导,带着自己的实践经验为学员授课和分享知识。
二、案例研讨。 这部分内容一般会 占30%左右的时间 。在华为的集中培训期间,晚上时间一般都会被利用起来做案例研讨,由引导员引导学员集中研讨具体案例。 案例主要来源于两方面: 一方面是教材中的相对通用和典型的案例,有成功案例,也有失败案例;另一方面是学员自身的案例,也可能是在课前收集的案例。华为的案例教学方法不是自己发明的,而是 基于美国的哈佛商学院和毅伟商学院的案例培训方法 , 发展出了自己的案例教学逻辑 ,包括案例写作方法、案例教学方法、案例学习和研讨方法等。
三、模拟演练。 还有 50%的内容 是学员在课堂上进行研讨以及模拟演练。比如销售项目运作管理的培训,在课堂中就会搭建相应的沙盘, 采用角色扮演的形式 在课堂中进行模拟演练。这些沙盘都是根据实际业务进行建模和抽象出来的。
3) 实践检验。 在集训之后,学员会带着自己的任务回到岗位,去实践集训时学到的具体知识、技能等, 通过具体实践固化行为 ,同时会要求结合培训课程进行总结和输出。在实践检验中,部分岗位还会根据任职资格要求为“铁三角”中每个成员 指定导师 ,导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。
4) 述职答辩。 经过一段时间的实践,每个学员都需要对自己所学的知识和实践经历进行 总结回顾 , 并撰写感想、收获、领悟、建议等,最后是答辩 。这些总结一方面要从业务的角度来阐述自己的实践成果,另一方面是从思想文化也就是价值观的角度来阐述。那些在业务和思想上都过硬的员工 将会被打上标签,有机会得到迅速的提拔和晋升。
5) 持续学习。 答辩完成之后,公司会通过I-Learning平台持续推送 更高一阶的课程、案例 来帮助员工持续学习,不断提高。
4/ 用最优秀的人培养更优秀的人
1)华为走上讲台进行培训赋能的大多是 业务专家 或者 由业务专家走上管理岗位的 管理者。
任正非 曾经说过, 要找会开航母的人来教开航母 ,不然就触礁了。华为要求走上讲台的 讲师一定是具有实战经验的 ,并且每年都会选拔一些有成功项目经验的人开发课程、走上讲台。 走上讲台的一定是最优秀的人 ,这些最优秀的人要承担责任,要给公司培养更优秀的人。华为的 兼职讲师库师资非常丰富 ,管理干部、业务专家基本上都要走上讲台授课,他们走上讲台也代表了公司对他们的认可,他们就是最优秀的人,同时也希望他们去发出更多的光芒和热量去培养更多更优秀的人。开发课程和授课也是讲师们在任职专业贡献方面的重要输入, 支撑其任职资格考核。 一个骨干员工或者管理者如果没有课程开发的输出,或者没有培训授课的记录,他的职业发展前途就会受到影响。
另一方面,专职培训老师也需要不断加强对业务知识的理解和学习,深入业务一线进行实践,参与到具体的业务项目中。 通过在项目当中的磨炼加深自己对公司业务的理解 ,从而在课程项目设计、内容开发、授课和引导的过程中与业务贴合得更紧密。
2)华为认为 最大的浪费是知识和经验的浪费 ,因此在实践中逐步建立起一个有效的 知识管理平台和案例库 。
华为有一个非常庞大的案例库 ,每个员工都可以在上面发布和分享案例,然后由专家和其他员工进行点评、点赞,讨论互动。优秀的案例经过评审之后,管理人员会在内部进行推广宣传,甚至 有些案例会被选入培训教材中 , 作为教学案例使用 。对于提供优秀案例的员工,华为内部设计了各种物质激励或精神激励,来促进大家对案例库的投稿和建设,甚至在一些岗位的任职资格里也 强制性要求升职评估时需要对案例库有一定的贡献 ,以保证案例库有充足的资源。
3) 教精神、教方法重于教知识 ,“精气神”的打造在华为“铁三角”的培训中是不可缺少的模块。
不管是新上岗“铁三角”员工的培训,还是营销管理干部的上岗培训,华为都会安排至少一周的基础培训。 培训内容主要有三个方面: 一是体能训练和军训,培养员工不畏艰苦、勇于挑战、团队协作的精神;二是企业文化学习和研讨,要让每位员工真正理解和领悟公司“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判”的核心价值观,并结合自己的工作开展研讨;三是让每个员工理解公司当前的形势和自己应该承担的使命与责任,特别是树立“铁三角”团队 必胜的信念 , 对胜利充满渴望 ,敢于追求,永不言败! 赢得一个项目有两次,第一次是在内心中,第二次是在现实中。
5/ LTC流程:“铁三角”运作的重要保证
从表面上看,“铁三角”销售法是 一种销售战术 , 但究其本质 ,是华为在过去十多年里一直提倡的 流程型组织在客户端的具体实现模式 ,更是“以客户为中心、为客户创造价值”经营思想的具体体现,而且 这种模式适用于绝大多数现代企业。
说到“铁三角”销售法,LTC流程便是一个绕不过去的话题。 “铁三角”是销售一线最小的作战单元 ,也可以理解为 最小的经营单元 。所有的业务都是有流程支撑的,这个流程打通了 从发现销售线索到机会点,再到完成交付与回款 的全过程, 也就是所谓的LTC 。依托LTC流程,可以高效推进销售业务的效率,有效提升项目成功率,而“铁三角”则各自带动中台和后台的资源来服务客户,为客户创造最大的价值。
LTC流程与“铁三角”
从图中可以看出,LTC流程就是 从管理线索到管理机会点,再到管理合同执行 的主业务流程。也就是说, 首先要重视市场研究和前期拓展 , 收集和生成项目线索, 然后 形成机会点 ,发展成与客户的合同,通过合同执行把产品和服务交付给客户,实现客户价值创造, 客户为获取到的价值而支付 , 企业把款收回来,最后关闭合同 。这是一个完整的价值创造的端到端流程,而 运作这套流程的主角就是“铁三角”销售团队。
打个形象的比喻,如果把LTC流程比作一条高速公路,那么与 线索、项目、合同、订单、产品和服务 相关的信息、数据和规则,就是奔驰在这条高速公路上的车辆。既然是高速公路,必然会存在相关的交通 规则 以及交通 管制措施 ,而作为“铁三角”销售团队中的每一个角色,就好比不同车辆的司机,自然需要遵守这些规则,才能从甲地平安到达乙地,顺利完成整个运输过程。
LTC流程管理,目标是对准客户的业务流程,拉通线索、机会点、合同签订、合同执行、回款到合同关闭的全流程并集成 ,构建起整套以客户为中心的LTC流程架构及体系。
LTC变革目标是实现客户价值创造
华为经过7年的LTC变革方案开发和试点,提升了作战能力并支撑商业获得成功,那么 华为是如何构建起 一套简单、有序、有效 并适应大客户服务的LTC 业务管理体系的呢 ?
华为的LTC变革设计,聚焦在 组织能力 的提升和 管理体系 的改进,目的是实现流程集成、决策高效、供给及时、数据准确和能力到位,构建起一套集成LTC 规则、流程、组织和运营的业务平台、资源平台和数据平台,使用灵活的互联网技术、大数据技术、云服务和智能化技术, 组成全球运营的IT数字化系统 ,从而实现客户价值创造,保障客户更满意、运营更高效。
6/ 人在一起叫“团伙”,心在一起才叫“团队”
常言道:火车跑得快,全靠车头带。而要想让车头马力十足,更多地去负重,就 必须给它足够的动力 。企业的 激励管理,本身就隐含着对优秀人才工作表现的期许 。华为的激励管理,不是普惠众人的福利,而是对那些敢于奋斗、善于奋斗、能真正贡献成果的人才给予重点激励。
有很多业内的HR 感叹:“ 华为要挖我们的人很容易,我们要挖华为的人就困难多了 。”这背后,就是华为的 激励管理体系 在发挥作用。华为一直倡导“长期艰苦奋斗”,指的主要是精神上的艰苦奋斗,这与物质上的激励并不矛盾。华为 对员工物质上的激励,从来都是非常大方的。
对“铁三角”销售团队的 考核 ,主要包括 合同财务、卓越运营 和 客户满意度 三大指标。合同财务指标包含收入、利润、现金流和成本达成情况;卓越运营指标包含业务、质量、时间和预算等合同条款履行情况;客户满意度指标则包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。
华为在一线“铁三角”销售团队的奖金分配上, 坚持不搞“销售提成制” , 而是基于目标达成率的“奖金包分配模式” ,即按照“贡献和利润分享制”,再辅以项目奖励, 实现集体与个人的利益平衡。 通过这种方法,企业可以不断 强化“铁三角”团队协作机制 , 摆脱个人英雄主义 ,走向团队共赢,实现共同目标。
华为还一直坚持 短期激励和长期激励相结合 的原则。短期激励一般是指即时激励和项目奖金,上面案例中发给参与攻克空白拓展市场的“铁三角”团队的 700 万元 , 便属于短期激励 ,这种 及时雨的形式 会更加激发员工的奋斗精神。而于2013年 再次发给该团队的1000万元 激励是面向未来更大的市场机会的, 不是面向过去的奖励 ,属于长期激励的范畴,有助于强化“铁三角”团队的长期经营意识,实现短、中、长期利益的平衡。
需要强调的是 火车头对销售团队的作用 ,不仅仅是推,也不仅仅是拉。所有考核和激励的目的, 是让每节车厢都能成为动力源 ,协同一致;要让大家脚踩风火轮,三头六臂,生龙活虎,各显神通,让团队中的每个人都敢于争先,勇于争先。
请记住, 人在一起叫“团伙”,心在一起才叫“团队” 。学习“铁三角”销售法,首先观念上要转变,面对客户,无论你来自销售部门、产品部门、交付部门还是研发部门,都是代表公司, 没有“我们”“你们”“他们”,只有“我们”,客户也只会记住你公司的名字。
『肆』 LTC是什么意思
LTC(Leads To Cash),从线索到现金,就是从营销视角建立的一套端到端业务流程。华为就是用LTC来推动整个企业营销领域能力的提升的。贤牛是LTC思想的践行者,贤牛通过打通IT服务商内部、外部各系统中的数据,整合IT服务不同环节的物流、人流、资金流和信息流,利用数字化的技术与工具推动IT服务商转型升级,实现企业业务的卓越运营。
『伍』 不换思想就换人下一句
要敢于撤换不能适应的干部,不换思想就换人。”
不管是政治变革,还是企业变革,都很难,也很容易失败。
华为的IPD、LTC、IFS等三大核心流程体系,从1999年开始启动,遵循“先僵化、后优化、再固化”的方法,从逐步引入到成长,再到扎根,这三大系统有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。
但流程的优化和变革是持续性的,只要是变革,必然就会动到一部分人的奶酪。以IPD为例,国内有很多企业象华为一样引入过IPD,但以失败的居多。因为部门权力和利益的关系,始终难以建立端到端的流程,甚至成为有些部门推诿责任的工具;或是一直停留在在1.0版本不愿意在做变化。
今天蓝血研究分享的是,2014年5月9日任正非在“变革在一线集成落地工作会议”上的讲话纪要,任正非谈到了变革的很重要的几个问题。
变革的目的是什么?
不是权力更替,更不是利益切割。而是“变革就是要增加收入、多产粮食。考核变革是不是成功,就看粮食产量是否增加了、战斗力是否增强了。”
谁来变?
任正非认为,变革不是自发性的,“推”是必要的,但不是机关的一批书生纸上谈兵去“推”,而是把一批拥有一线实践经验的将军循环回来去“推”。通过干部循环来推进变革。
怎么变?
“面向客户的业务流变革包括了多个项目,这些变革项目在一线落地时要根据业务流总体方案进行适当的组合与打包,别九龙治水。可以将变革项目分分类:
与资金流、物流强相关的项目必须打包,有节奏地推行;
与方法论和能力提升相关的项目可以不捆绑;
代表处自己主动开展的管理改进可以自行做。”
不愿变怎么办?
要敢于撤换不能适应的干部,不换思想就换人。
变革人员的利益如何考虑?
“变革体系要有专项的奖金激励方案,机关变革项目组和一线参与变革人员的激励,通过变革体系专项激励方案落实。
优化变革参与人员的职级调整方案。对于变革中的优秀人员,在职级上要有所体现,以吸引大家来参与变革。
对于在一线有成功实战经验,回来参加变革表现良好的,要给予提拔。例如,选拔一些绩效好的副代表,回来参加一段时间变革,做的好可以提拔去担任代表。”
附:任正非讲话纪要
简化管理,选拔使用有全局观的干部,数据及信息透明
——在变革在一线集成落地工作会议的讲话
一、变革就是要增加收入、多产粮食、提升一线战斗力,通过干部循环来推进变革。
变革就是要增加收入、多产粮食。考核变革是不是成功,就看粮食产量是否增加了、战斗力是否增强了。
小国的业务模式比较简单,一个区域可能只有一种模式,变革落地可以快一点。通过变革在小国业务综合落地可以培养出来一批有经验的种子。攻城部队和守城部队要灵活组合,小国培养了一批攻城部队的人员,打通以后留下一批守城,另外一批种子到稍微大一些的国家开展变革。这样综合变革落地的经验可以循环起来,干部轮换起来,铁流滚滚,大军向前,三年从士兵到将军。
『陆』 华为的SSE系统是怎么样的
在2004年,一位华为高管在机场看到一位旅客在使用便携机填写报销单,受到启发。当时,正是华为开拓国际市场的时间点,华为员工要奔波于全球各地,员工及时报销是一个大问题,如何才能更方便的让企业员工报销费用,去支撑业务市场的发展,是急需解决的问题。在公司领导的重视下,紧急召开会议成立了临时项目组,通过短短3个月的调研、设计、开发、测试,2004年5月8日,基于web的随时随地的费用报销——SSE(self serviceexpense)系统,正式上线了。华为公司因业务特点,拥有遍布全球的客户群与员工队伍,员工的费用管理与报销对于财务部门来说是一项非常复杂的工作。基于此,公司采用SSE对员工费用进行管理,在节约了人力、物力的同时也收到了良好的管理与控制效果。他们做的好的地方,也需要我们学习借鉴,所以我们先把这些知识放在这里分享一下。华为的费用报销流程(SSE系统),进入系统之填写审批电子流发起报销流程。发起报销流程后,先有所属主管确认,二级部门领导审批。同时你把报销单交给部门秘书,秘书在系统里面做签收,签收之后秘书定期将凭证寄往深圳,财务收到报销凭证后会给你打款。为了节省成本,财务对报销单据审核以抽查为准,对员工信誉做相应记录,根据信誉记录确定抽查概率。SSE核心思想就在于SS,即Self Service,自助。所谓自助者、天助之,自助者、人助之。费用报销是员工腐败滋生的温床,这句话一点都不假。曾经见过两个不同的员工的费用报销情况:一位是办事处主任,他的报销票据在柜子里、办公桌上到处放着,跟我诉苦说他非常繁忙,没时间报销,已经超期好久了,备用金也一直挂着还没核销,财务跟在后面催了好久了。另一位是一位地区部副总裁,我亲眼看到他从电脑包里拿出一个透明的带拉链的塑料文件袋,他说这样即使下雨也不会把发票弄湿。每天,他都整整齐齐依次把发票集中放到这个袋子里。有空就整理填报销单,哪怕是周末在家里也会及时报销。而且他经常利用贴发票的安静时间,来梳理这次出差情况,还有哪些遗留事项需要处理等等,他的报销一向非常规范而井井有条,就象对工作一样从容不迫。华为公司因业务特点,拥有遍布全球的客户群与员工队伍,员工的费用管理与报销对于财务部门来说是一项非常复杂的工作。基于此,公司采用SSE对员工费用进行管理,在节约了人力、物力的同时也收到了良好的管理与控制效果。报销吧公司创始人付天学是华为线索到回款LTC销售流程变革项目总监以及全球销售管理PMO总监 出身,作为一位经常出差于全球各地,和华为SSE有着密不可分的关系。当付天学选择创业时,首先想到的是做一款类似SSE的系统,去解决其他公司也遇到的差旅报销的问题。报销吧App团队借鉴了华为的SSE,要做一个开放式的费用报销系统,让报销更简单、方便,是付天学的使命。华为的SSE是一个封闭式的只在华为内部使用的系统,付天学想要做的就是把SSE系统开放出来,让更多企业可以使用华为在费用管理上的经验。华为公司采用自助费用申报系统(SSE)进行费用管理的做法就是一种有益的尝试,在提高财务部门及其他相关部门工作效率的同时,维护了公司财产的安全,保证了财务报告的真实性,取得了良好的效果。而报销吧希望带领更多企业进行费用管理的改革和创新,通过运用成熟的华为SSE经验,对公司费用进行管理,加强公司财务信息的可靠性,也可以提高财务人员的工作效率。
『柒』 ltc是什么意思
LTC即L2C(Leads To Cash),是从线索到现金的企业运营管理思想,华为的LTC流程也深入的应用了这一思想,L2Cplat是这一思想的践行者。是以企业的营销和研发两大运营核心为主线,贯穿企业运营全部流程,深度融合了移动互联、SaaS技术、大数据与企业运营智慧,旨在打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环平台型生态运营系统。
源起
L2Cplat的核心产品理念"大道归一"源自于老子的《道德经》。
宇宙万物是相互紧密联系的一个整体,这是老子的宇宙观,也是移动互联时代所希望展现的一个宇宙观。
『捌』 ltc流程是什么
LTC 是华为的主流程,从线索发现开始,直至收回现金,端到端地拉通。
在不同的流程环节卷入不同的角色,并且和其他流程集成协作,在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去,一张皮运作。LTC流程主要分三大段:管理线索、管理机会点、管理合同执行。
LTC即 L2C(Leads To Cash),是从线索到现金的企业运营管理思想,华为的LTC流程也深入的应用了这一思想,L2Cplat是这一思想的践行者。
是以企业的营销和研发两大运营核心为主线,贯穿企业运营全部流程,深度融合了移动互联、SaaS技术、大数据与企业运营智慧,旨在打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环平台型生态运营系统。
『玖』 LTC和CRM有什么差异
1、贤牛销售云(LTC)以客户价值为中心 全面取代CRM以销售效率为中心
2、贤牛销售云(LTC)是开放的数字化系统,实现客户在 线、员工在 线和供应商在 线的三位一体。
3、LTC的流程中包含了传统CRM的主要功能,但是远不止于CRM!
4、贤牛LTC是开放型的供应链平 台,支持轻资产的快速攻城
5、贤牛销售云(LTC)是低代码系统,支持快速部署和定制
正如任正非所讲:“LTC全流程打通,公司一盘水就活了!”LTC变革不光是组织精简的革命,同时也是一场重构产业价值链的革命!
『拾』 华为集成财经变革IDSⅠ是什么
和其他国内企业一样,华为公司也走过一段粗放式增长的时期,随着业务的突飞猛进,华为公司的利润率却逐年下滑根据华为2007年年报,华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%,净利润率则从14%下降到了5%。
任正非发现财务竟然成了华为的成长障碍。在2007年的一次内部会议上,他不无忧虑地说道:“我们的确在海外拿到了不少大单,但我都不清楚这些单子是否赚钱。”
一、以规则的确定来对付结果的不确定-华为为什么引入IFS?
虽然从2000年开始华为已经开始做成本核算,但是还没有前瞻性的预算管理;虽然财务部门已经能够在事后计算出产品的利润,却没有参与前期的定价和成本核算……
中国绝大部分企业很难做到这点,但这却是跨国企业擅长的。如果留意过IBM、思科等国际大公司等对未来财务指标的预期,你会发现这些公司的财务预期都会非常准确,这是因为这些国际大企业的财务体系都参与整个业务流程。比如,每个产品的定价和成本核算等工作,都拥有一套完整的制度和运作流程,以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。
2009年年初,任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中,用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述:“我们现在的情况是,前方的作战部队,只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上,而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调,拖了作战部队的后腿……”
二、主干清晰,末端灵活-启动IFS变革
诸如此类的事情很多,使得任正非痛下决心,亲自给IBM时任CEO彭明盛写了封信,要求IBM帮助华为完善财务管理。之所以需要给彭明盛写信,是因为这也是IBM的核心竞争力,一般情况下并不愿意轻易示人。此后,IBM全球最精锐的财务咨询顾问又进驻华为,启动了IFS(集成财务转型)项目。
任正非认为:学习IBM的优点,方法。不要僵化、不要教条。在骨干流程上,要以规则的确定来对付结果的不确定。但是,在不同的流程,在不同的地段上,都有一定的收敛口,收敛口向上一定要标准化,不然后方看不懂。向下可以有灵活性,在末端可以有一些灵活性。
末端就在作战部队,战场是千变万化的,一定要给一些弹性,否则就是机械教条的一些笑话。在变革中强调代表处所有的输出的接口,应该绝对是标准化的。但是代表处本身内部的运作可以有些不同和差异。在收敛之前,允许哪个地方有灵活机动,是可以理解的,这个要根据业务来。
三、企业扩张与内控的和谐统一-IFS变革成效
华为提出IFS财经变革,主张业财融合,让财务走入业务大门,成为业务的伙伴,助力企业扩张与内控的和谐统一。在财经变革的前期构建“计划-预算-核算”体系是华为的一个阶段目标,也是财经体系构建的一个基础。
华为在2008年开始把计划和预算权力下放到地区部,也为2009年开始实施LTC流程再造与组织变革打下基础,之后华为才得以逐步实现“让一线呼唤炮火”
华为财经IFS变革从2007年开始启动,任正非在2009年财经系统表彰大会上讲到:“我们要坚定地支持公司的IFS变革,通过3-5年的努力,实现‘加速现金流入,准确确认收入,项目损益可见,经营风险可控’的变革蓝图,……,真正实现‘计划、预算、核算’的全流程管理。”
华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式,但是,随着规模的快速扩张,这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。于是,华为在新的财务体系的保证下,决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持,华为是不敢轻易放权的。”
IFS为华为培养了数千名合格的财务总监,他们深入华为各个业务部门(包括销售、Marketing、研发、供应链等),把规范的财务流程植入到华为公司的整个运营流程,实现了收入与利润的平衡发展,这也是最近几年华为虽然营收增长放缓,但是利润的增长仍然不错的重要原因。这不禁让我们感叹:财务管理也是生产力!