华为ltc书籍

❶ LTC决策机构分为哪三个层级

分为三个核心层级。
问题调研，埃森哲顾问与华为领导专家们进行梳理，输出切实可行的细化方案，IT开发阶段。
LTC是华为的主流程，从线索发现开始，直至收回现金，端到端地拉通。在不同的流程环节卷入不同的角色，和不同的其他业务流程，例如适时接入IPD流程启动针对需求的开发，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。主要分三大段。管理线索、管理机会点、管理合同执行。

❷ 华为的LTC

华为的销售流程在业内非常出名，叫LTC，Leads To Cash，“从线索到现金”。它的目的是打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环运营系统。

这个系统背后的理念很清晰。公司业务的全流程要尊重一线销售获得的线索，小到一个设备的交付，大到公司战略的制定，都要由它来引导。你可以把它理解为前方呼唤后方炮火，也可以把它理解为前方向后方传递市场压力。

那这种理念让华为获得了什么呢？

第一，就是让它获得了敏锐的市场洞察力，永远能摸准市场的脉搏，做到在关键的当口比别人早动手。

比如说吧，20年前，华为在资源有限的情况下率先布局3G。不仅如此，它最早看到了发展中国家发展电信业的需求，率先提供了效费比更高的设备，拿下了更多的海外市场。再比如以后我们会讲到华为提供“接入网”产品的故事。“接入网”这个概念，本身就是华为率先创造出来，满足客户需求的产品。

这样的案例我们还会讲很多，比如5G，比如拥有强大摄影功能的手机，再比如华为很早就进入了光伏产业，拿到了逆变器市场的第一，等等。做到一次领先很简单，但次次做到领先就很难了。华为能做到次次领先，和它重视营销，有敏锐的市场洞察力有关。

❸ LTC是什么

LTC是莱特币的简写，莱特币受到了比特币（BTC）的启发，并且在技术上具有相同的实现原理，莱特币的创造和转让基于一种开源的加密协议，不受到任何中央机构的管理。

有关莱特币LTC的行情可以在英为财情查询到

莱特币

❹ 华为铁三角工作法整本书中心思想是什么

摘要 让听见炮声的人来决策，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组”“形成面向客户的小团队作战单元”“要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是任正非对华为铁三角的阐述，也是华为铁三角的精髓。[2]

❺ 谁知道华为的MTL（市场到商机）流程框架

LTC 是华为的主流程，从线索发现开始，直至收回现金，端到端地拉通。在不同的流程环节卷入不同的角色，并且和其他流程集成协作，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。

LTC流程主要分三大段：管理线索、管理机会点、管理合同执行。

管理变革，一定是需要业务流程来承载，才可能落到实处，否则就变成空谈。而基于流程建设的管理体系是一个运营系统，是一个业务操作系统，其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。

构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，业务是以客户为中心的，业务流也要是从客户中来，到客户中去。那么，基于流程的角色和组织的建设和运作是啥样呢？这就讲到“铁三角”运作，就是 AR（客户经理）+SR（产品经理）+FR（服务经理），团队作战。

LTC 的“铁三角”团队既是合作关系，但又有明确分工，客户经理负责客户关系，想尽办法获得客户支持，；产品经理，负责整合背后支撑资源包括研发，给客户最合适的解决方案；服务经理，负责提供服务方案及其客户的网络建设。

(5)华为ltc书籍扩展阅读：

华为自2015年开始牵头构建国内大数据商业生态圈，希望通过“大数据1+6商业模式”与国内大数据领域的企业、科研机构建立战略合作，共同推动国内大数据行业的进步与发展，与合作伙伴一起打造大数据整合解决方案并推动大数据应用落地。

数据堂作为在新三板上第一家也是唯一一家挂牌上市的大数据交易及服务企业，成为了华为选中的优秀合作伙伴之一。据了解，数据堂此前已经为国内外多家顶尖的互联网企业、高科技企业提供了专业的数据服务解决方案。

华为“大数据1+6商业模式”内容包括：1个基础大数据平台，即以华为企业级大数据分析平台FusionInsight、华为云计算服务、硬件构建的大数据基础平台；6类大数据合作伙伴，包含大数据源、海量数据组织、大数据挖掘分析、大数据商业应用、大数据可视化、大数据顶层设计等。

其中大数据源在整个“大数据1+6商业模式”中具有核心战略地位，是一切大数据分析、应用的基础。数据堂作为国内最大的大数据源提供商，凭借其技术优势、海量数据源和创新的商业模式引来了华为的重点关注。

数据堂总裁齐红威表示，双方战略合作旨在通过技术、产品、平台、项目、渠道等方面的资源共享，共同开拓各大行业客户，打造优势互补、互利双赢和可持续发展的战略合作伙伴关系。

❻ 如何理解华为的LTC流程

首先，我的理解，Lead to Cash是根据销售周期（从客户有意向，或者说销售线索开始，到收到用户的付款为止），将整个组织的原有系统和分流程，整合/调整为端到端的流程，以便能更好的满足用户日益复杂的需求，交付，提高整个组织的运作效率（efficiency）和更快的市场反应（Effective），提升端到端的交付能力。在LTC的主流程下面，还有流程组，流程，子流程。

具体到华为，我不了解，没有发言权。在设备供应商，E/ALU/N/ZTE都已经开始LTC的流程重构。

我觉得之所以在Tier 1的设备供应商开始，是符合了整个通信设备行业的大的趋势，
1. 产品线日趋复杂的同时，产品线之间的边界开始变得模糊，
2. 市场份额越来越向大的供应商集中，同时，这些大的供应商开始往服务，集成，solution provider发展；这两个也互为因果；
3. 通信设备制造商，开始很频繁的剥离，收购，业务整合，对整个管理带来了很大的挑战；
4. 设备制造业整体利润率逐步走低
5. 各主流厂商之间技术的差距越来越小，竞争越来越多的体现在整体能力上，比如反应速度，比如交付的速度和质量，比如支持能力上；

❼ 假如从华为离职后，华为的哪些东西是你最留恋的

用华为已经离职的员工的离职感言来回复一下，大家也看看真正的华为员工留恋的是什么，简单总结一下，用几个字表达：收入、技术、经验、文化、氛围、荣誉、福利、朋友等等。。。

【华为离职员工A】2017年9月15日考勤截止，不能免俗，刷贴留个念。

08特招，9年, !*级, 44+岁。在华为经历中国区-》海外-》预备队三个阶段，一路走来虽有不如意，但总体上公司给的物质回报不错,来一回华为, 值!

在华为搞明白了什么是狼性文化, 什么叫一言堂, 公司不像公司,像战场! 得!老子不想当兵打仗,拜拜了您了!

华为不是家, 早晚得回家! 个人最后这段时间公司一番折腾,熬不住了, 回家吧, 什么未来的将军啦, 战略转型啦, 战地日记啦, 梁山广啦, 孔令闲啦, 一概与我无关啦!

奉劝大家身体是自己的，奋斗的同时不要忽视锻炼身体!

祝继续在公司奋斗的各位升级，加薪，配股, 分红/年终奖大大的有！

【 华为离职员工B 】 国际惯例，5069天，12月31日考勤截止，发帖留恋！

不管怎样，在即将离开的时刻能回忆到都是点点滴滴地感动，感谢曾经对我宽容和照顾的领导们！感谢曾经帮助和支持我的同事们！抱歉，未能鼓起勇气与各位当面一 一道别。

感谢所遇到的每位温暖善良的人！

感恩所有的遇见！

最后祝大家在新的一年里，心想事儿都能成！

祝福公司业务持续向上，越来越好！

【 华为离职员工C 】国际惯例，走得必须漂亮！

老员工，8年土著，不多说了，感谢华为给我的第一份工作，收入和成长。

离职原因，成长越来越少，除了钱，貌似没太多可留恋的东西……

祝公司越来越好，希望有一天大家能高效工作，快乐生活，不再炮火和打仗，安心搞建设。

火车头也要走了，出去继续努力！

【 华为离职员工D 】别了，HW

华为7年，今天考勤截止！7年时间不长也不短，生命中除了华为，还有很多重要而美好的事情要去做。对公司表示感谢，感谢公司提供的工作平台，也感谢自己一直以来的努力工作。虽然公司很多地方被大家吐槽，偶尔也会对公司各项政策表示无语和无奈，但是华为确实是个强大的公司。今天最后一天，没有不舍，如果说还有什么值得留恋的，可能就是自己的7年青春吧。最后祝公司蒸蒸日上，祝大家升职加薪，奖金多多！

【 华为离职员工E 】3973天，江湖再见！

现在的心情繁乱，想写些什么，却又提笔情怯，只好发一首昨晚酒醉时乱改的古词，表达我的情绪吧。

离别在即，宿酒微醺，分外伤感。菊厂十载奋斗，留恋处，往事如烟。执手相看泪眼，竟无语凝噎。念挚友，加班通宵，交付值守难相忘。
多情自古伤离别，更那堪，冷落惯例时！今宵酒醒何处？环保园，春色已满。好好做人，应是良辰好景相望。吾必有千种风情，再与故人说。

兄弟们记得喊我喝酒：洼尊放满，老夫未醉。

从很多离职华为员工和骨干那里了解到主要是下面几个方面：

1.较稳定可观的收入；

华为对员工的薪酬相对确实不错，特别是干了3-5年以上，业绩优秀的员工会明显感觉到薪酬的客观：工资、奖金、分红，基本都是可以拿到的，特别是奖金和分红，不像很多公司画个饼很难吃到，5年以上老员工这三部分比例基本各1/3，如果驻海外还会有驻外部长和艰苦补助等，平均薪酬综合50-100万是一般员工的水平，老员工中位数应该在60-70万之间，对于基层主管到中层主管应该在100-300万之间，高层主管300-1000万之间，这里差别主要是股票分红！如果离职（不管是否主动离职）N+1补偿和股票回购（考虑增值），加班补偿等离职动不动一些老员工还能拿个100-300万！如果是领导可能更多！所以，收入还是相当可观的！

2.成熟高效的制度和流程；

华为内部的各种工作流程和制度非常成熟，只要从头到尾做过一个项目，就对流程和制度非常得心应手了！比如，研发的IPD流程，销售的LTC流程，每个环节和很多部门都环环相扣，相关部门的会议和评审决策都镶嵌到了流程之中，避免项目的交付、商务、财务和合规等风险。这个对于运作较大项目作用十分关键！

3.对客户注重细节，但战术上又不拘泥于细节的文化氛围；

华为把以客户为中心贯穿到整个业务流程之中，要求员工对客户的任何细节需求都要做出回应，为客户做好服务，有客户投诉也是要求第一时间解决，但是在拓展和维系客户方面也不会拘泥于细节，提倡把客户做成自己的朋友，建立可信任的商业友谊！

4.完整和健全的培训制度；

华为的培训是很健全的，有华为大学专门负责培训，各个业务部门也会有专门的赋能培训，第一非常看重对员工的企业文化培训，第二非常看重项目的复制能力和产品的学习能力，这其中公司的培训往往是引导性质的，关键还得靠自己自学，对自学的要求也很高，因为要学的太多了，这也是华为为什么坚持招聘985、211头部大学毕业的应届生的原因！

5.高效向上的团队配合！

团队氛围和团队协作这点最重要，这是华为制胜的最大法宝！华为非常看重团队协作，讲究“群狼”精神，一些大的项目一经立项发文，一线项目经理就有了“呼唤炮火”的权利，项目组的支撑者和关键负责人一般都是相关产品线和业务线的领导，确保能够把资源调动到一线攻克堡垒！同时，团队内部各成员也是战斗力很强，个人上进心和成功的欲望很强，合作起来很顺畅！

总之，华为这个平台确实不错，离开后很多人都觉得去别的公司靠个人很难出大的成绩，在很多企业有时研发、营销、售前、销售、服务各个岗位全力配合太难了！或许是因为薪酬、因为制度流程、因为文化氛围、因为培训等原因才导致了最后团队协作不到位的原因吧！

有幸在华为有过一段短暂的工作经历，虽然当时去意十分坚决，但是经过一段时间的磨砺，现在回想起来，越发觉得我司有两点很值得留恋。

1. 钱

第一年年底入职，第二年年底离职，可以说本人是完美避开了华为那传说中极具吸引力的年终奖（内行人应该都知道华为一般每年4月发放年终奖，5月到账），更不用提股票了（当时入职时说满1年才具备股票分红的资格）。

不过即便如此，离职有n+1补偿，再算上绩效工资，周末的加班费，一年的收入也足够秒杀同行业的其他公司了，比我的上一家公司大方太多了。

工作中也遇到过不少华为出来的朋友和同事，其中降薪出来的不在少数，虽然多少对华为的狼性会有些抱怨，但是只要谈到钱，个个都是满怀崇敬，绝无怨言。

2. 培训

刚入职时的大队培训，如今依然记忆犹新。

试用期的导师帮带制度，导师定期制定培训计划，我们定期总结汇报，部门内也有针对性的培训，感觉每天都很充实，每天都在成长。

试用期转正，写PPT，准备答辩，仿佛又回到了大学时光。

公司内部有极其丰富的培训资源，平时除了开会和PPT，最多的就是培训，而且各个领域都大门敞开，身边的大牛也无处不在，只要你有心，不愁没东西学。

结语

以上这两样，极其珍贵，无论是在去华为之前，还是在离开华为之后，在这两方面都是再也无法企及了。

所以身在华为的同学们，一定要珍惜哈！

不识庐山真面目，只缘身在此山中。很羡慕能在华为工作的人儿，作为一个不是华为员工的职场老鸟，就大胆猜测一下哪些值得留恋的。

第一个：狼性文化

华为的狼性文化是出了名的，从华为离职，多少会带有一点之前的习惯，假如重新换了一份软绵绵的工作，肯定会怀念之前在华为企业文化的氛围。

第二个：老大任正非

长期在华为的企业文化熏陶下，再加上任老大老是请客吃饭，相信你离职后是非常想念你的老大的。

第三个：朋友和曾经一起奋斗过的兄弟

这年头，谁没几个好闺蜜，好基友，好同事的，之前在一起闯荡江湖的时候，推杯换盏，谈天说地，快意人生。离职后，少不了会怀念之前的潇洒生活。尤其是年龄越大，越会想的多。

第四个：华为的食堂

据说，华为的食堂非常的不错，相信有一部分的吃货是离职后是非常想念华为的食堂的 美食 的。

以上几个是重点留恋对象，其实还会有很多，这个取决于个人的喜好了。比如有的人觉得公司的马桶比家里蹲着舒服，这在离职后也会让人想念的，真的是应验那句话， 只有当离开或者失去时，才会觉得人和事物的美好所在。

我是爱销售的小朱记，一个职场老鸟，每天分享自己的经历和感悟，感兴趣的话，请关注！

华为是世界上少有的没有上市却在世界500强中排名49位的民营企业公司。能够在华为中工作也是一件非常难忘和自豪的事情。如果在华为中离职，最留恋的肯定是一起奋斗过的日子。

一个一个说

1、 收益。

华为收益主要是工资、奖金和股票。高收益是毋庸置疑的，华为对待员工还是很乐意给钱的，至少在工资上面从来不会打折扣，这也许是华为能够吸引大量优秀人才的原因之一。你在华为能够拿高薪，在其他公司却不一定有这么多。而且入职期间，奖金不只是年终奖，还有项目奖等。工资薪酬是根据岗位来设定，并设定了13级到23级，每一级设A、B、C三个层次，不同级别的基础工资大概相差4000元至5000元之间。如应届本科硕士入职通常是13级，博士是14级，社招需要看工作年限及所需岗位的重要性，普遍在15级至19级，18级起便属于管理层。目前，华为17万员工中，基干、中干及以上干部约1万人。

如上图，华为不同职级的员工基础岗位薪资标准，14级的时候年薪基本上就30w+了，随着级别的升高，不同职级的收益差距更大。不同级别和城市会乘以相应的系数。随着职级的升高，年终奖和股票分红占据更大的份额，18级以上的员工年薪基本上就在百万以上了，去年华为豪掷20亿分发给2W连续性相关的研发人员，华为一年发放的工资和奖金股票分红就要700亿!

华为收入的大头在于股票分红，每年华为利润的大部分都会以分红和升值形式返还给员工。一般来华为2年后才有股票，不过现在针对15级以下员工已经不发股票了，改为发TUP，类似于股票，不要用钱买，但只有5年有效期，每股分钱是一样的。

2、 危机意识、大局观念

华为多年来高度重视基础创新和基础研究，坚持每年将收入的10%投入到研发。鸿蒙备胎充分体现了华为的危机意识。在员工的日常工作中也都灌输着这一观念，项目上出现问题，要及时想到解决方法，如果A计划不成功，就得执行B计划，时刻要绷紧神经，每个环节可能会出现哪些问题，如果这些问题出现会有何种解决方法，到了相应的环节也要盯紧流程，及时解决问题，不影响总目标。一旦由于非主观原因导致项目目标调整，也会通过其他的方法和手段，改进设计或者产品性能调整等多部门协调协商进行成本损失最低，又最接近原始目标的方法来解决问题。在华为，作为基层工程师，团队之间更多的是互相协作，为了一个共同的目标来努力，少有勾心斗角，基本上可以踏踏实实的干实事。奋斗精神、目标导向、高执行力都是他们的代名词。

3、 文化

华为的“土狼文化”、奋斗精神，坚持不断学习和创新，在激烈的竞争中立于不败，强调集体凝聚力。在新员工刚入职时就开展各种入职培训，宣讲企业文化，渲染力十足，尤其是对于应届生而言，人生中的第一份工作，公司的企业文化和氛围带来了什么习惯，就很容易保持一种什么习惯，第一份工作，第一次宣讲，对他们来说记忆深刻，对任总的神化和入职的使命感、自豪感让他们热血澎湃的想要奉献青春，甚至于，对家属都有渲染的地方，每年都会给每个华为员工家里寄一本书，这本书的作者也是华为的部分员工，讲述的都是华为人、华为事，家属看的都很激动，感召力非常强。

4、 华为的拉通对齐

从espace的电话会议，电子流，welink等工作模式极大的方便了交流，节约了交流成本和时间。比如，出差或者出差延期等，线上领导审核通过就可以，回来报销自己做好报销单，放在柜子里就有人取，完全不用自己费心。项目上出现问题，电话会议及时沟通，组内所有人都在，能及时解决问题，没有出现问题的也可以以此警惕，学到经验。hi社区，专家，质量文化，意识。

5、舒适的办公环境

各种IT环境，设备，可以甩外面一大截，一大截，从espace的电话会议，到会议室设备，到今年的700一套的键盘鼠标，到随便配双屏，到各种社区，各种支撑的文员，电子流，welink等。

其实，自去年5月华为被美国政府列入实体清单以来，华为遭受了一系列的打压，不只是华为遭受美国的“围堵”，“现在的打压已经不限于对华为、中兴了，已然扩展到AI的独角兽、芯片公司、三大运营商、BAT、大学。”中国工程院院士邬贺铨曾发表言论称，“中美博弈下， 科技 领域‘首当其冲’，但最坏的时候可能还没到。”现在中国到了一个需要各个领域共创共享共赢的阶段了，需要健全产业链及供应链体系，打造良好的生态体系。

增加点题外话，在华为如何生存 如何让领导支持你呢？你必须先支持领导。记住，永远不要和领导过不去，我本科学生会时曾犯过这个错误，明白了没有领导的支持，很难做成事。华为的领导都不差钱，没有必要送礼；华为的领导由于严格的绩效导向都压力很大，最需要的是得力的干将；华为的中基层领导都是普通人，你真心帮助他，他也会通情达理的帮助你。如果领导对你的态度不太好，说明你还做的不太好。你觉得领导对你有成见，可能你对他也已经有成见了。领导的风格各不相同，你要主动适应。说到底，欲取之，先予之。如何把工作做好呢？新人都要被安排做相对枯燥的例行工作的，但只重复的完成例行工作是不行的。必须要在例行工作中熟能生巧、提高效率，才能挤出时间来解决例外的问题，例外的工作通常是比较有趣的。做事还必须主动、全力以赴、不要局限于本职。一次就把事情做好，超出领导的想象，为此加班是值得的；如果让领导反复修改几次才过关，也许你最后付出的时间和精力是一样的，但印象分绝对差很多。还要坚持学习。如果努力了还不能一次做好，说明能力有差距，要有自知之明，努力学习提高。别学那些工作中用不上的，那是学校中干的事。把有限的时间用于学习有助于改进工作和生活的东西，学以致用。

华为的食堂

钱

虽然看着比较假，但是我确实比较怀念比较单纯的研发同事们。华为的研发，真的是和学校差不多，不会有太多杂事在里面。

还真希望自己能够有机会从华为离职，可惜我进不了华为......

你好，首先，我不是华为的员工，但是可以把这个问题提升到所有单位的层面来讲，如果你在一个单位需要离职，一定是有各种不得已的原因存在。有可能是三观不合等原因造成的。但凡是离职后，最大的收获还是自己，可能没有了利益保障，但是为自己的生活增加了各种经历。一个人的经历是这个人生活是否丰富多彩的标志，不管在华为还是在其他单位，经历都是转化成了个人的利息。可能没有正面回答你的问题，但是我也会肯定的说，如果我是华为员工，如果离职，在华为工作的人生经历肯定是我最留恋的。不管你的经历是好还是坏，你觉得呢？

❽ ltc流程是什么

LTC 是华为的主流程，从线索发现开始，直至收回现金，端到端地拉通。

在不同的流程环节卷入不同的角色，并且和其他流程集成协作，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。LTC流程主要分三大段：管理线索、管理机会点、管理合同执行。

LTC即 L2C（Leads To Cash），是从线索到现金的企业运营管理思想，华为的LTC流程也深入的应用了这一思想，L2Cplat是这一思想的践行者。

是以企业的营销和研发两大运营核心为主线，贯穿企业运营全部流程，深度融合了移动互联、SaaS技术、大数据与企业运营智慧，旨在打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环平台型生态运营系统。

❾ 华为的流程管理系统（附关键流程图）

任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“ 流程管理 ”。在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。

流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。从本质上来说，流程是组织创造的机制。

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

1. 流程管理核心：流程要反映业务

华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。

流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。

流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。

2. 流程管理的内容

流程分类：

华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。

运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。

流程层次：

流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。

流程架构：

流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。

0层架构：从价值链的角度对流程的分类，对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构；

1层架构：此层中的流程是主流程（跨职能部门端对端的业务流程）；

2层架构：此层中的流程是自流程（职能部门内的业务流程）；

3层架构：职能内部的分解。

流程管理体系四个阶段：

包括流程规划、流程建设、流程执行、流程运营，四个阶段形成一个闭环。

流程规划：解决了流程的what to do和how to do的问题，主要工作有需求管理、版本管理、流程规划；

流程建设：它是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。

流程推行：它是解决流程文件管理的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。

流程运营：它是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。

3. 流程覆盖全业务

华为业务流程覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑类。

执行类：

执行类流程，客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他流程提出需求。

使能类：

使能类流程响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值实现。

支撑类：

支撑类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行，从上到下分为：

level 1 流程分类；

level 2流程组；

level 3流程；

level 4子流程；

level 5活动；

level 6任务。

level 1 流程分类和level 2流程组用于流程管理，回答why to do的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。

level 3流程和level 4子流程则是用于落实方针政策和管控要求，回答what to do的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。

level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人，使之可执行，回答how to do问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。

4. 华为以业务为核心的三大流程

华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程。

1）华为的IPD系统：

华为于1998年开始实施IPD系统，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。

华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。

以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。

跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。

需求管理关注客户需求及实现过程监控，需求管理流程包含：收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。

战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向；产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。

技术规划制定公司的关键核心零部件发展规划；技术管理流程包含：技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。

技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库；

产品开发根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效的完成产品开发和上市。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。

2）华为的LTC系统：

而LTC（Lead To Cash）是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。

LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”，端到端的流程。

LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：

1、深刻理解客户业务流程，并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程；

2、流程变革方法论正确，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝；

3、组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整，为流程运作提供支持。

5. 如何借鉴

任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？这也是我们可以借鉴学习的。

衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。

何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？

何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？

何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？

流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少了不必要的摩擦，为工作提供了便捷，你们使用的流程管理是怎样的？

6. 附件：华为流程管理

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❿ LTC是什么意思

LTC(Leads To Cash)，从线索到现金，就是从营销视角建立的一套端到端业务流程。华为就是用LTC来推动整个企业营销领域能力的提升的。贤牛是LTC思想的践行者，贤牛通过打通IT服务商内部、外部各系统中的数据，整合IT服务不同环节的物流、人流、资金流和信息流，利用数字化的技术与工具推动IT服务商转型升级，实现企业业务的卓越运营。