ltc亏损案例

⑴ LTC概述与核心精要

销售关乎企业生死，可是很多企业的销售流程体系是散乱无序、效率低下；没能洞察市场寻找更多商机，项目线索不够多，即便有了项目线索也因为没能尽早有效跟踪培育线索而失去项目机会；难以快速响应客户需求；面向客户界面混乱，销售人员基本是单兵作战，难以形成战斗力，很多销售人员销售经验能力又不足，直接导致的结果就是：市场中标概率小、中标了交付也存在各种各样风险与问题、回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”应收帐款巨大.......这时候，就很有必要梳理并重造流程，并且基于流程，进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织。

华为LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例，其经验值得各企业参考。其基本方法是，梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板，使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。

许浩明老师有幸被华为抽调加入了LTC变革项目华为团队方案组与埃森哲咨询团队深度合作，一起完成了华为LTC项目的方案设计与推行，因此，在这里做些分享，希望对其他企业有一定启发，少走一些弯路.......

为什么华为要下决心花费几十亿来做LTC变革项目呢？因为华为已感觉到LTC项目启动之前的流程支离破碎，没有跨部门的结构化流程，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，制约华为发展......，通过早些年的研发IPD变革项目，华为产品研发有了长足发展，可是销售线明显感觉跟不上业务发展需要，因此决心对销售流程“动大手术”，就像要成为武林高手，需打通任督二脉一样，华为希望，努力打通企业的任督二脉：研发（IPD）和销售（LTC）两条主流程（脉络），以促进和支撑业务快速发展，成为顶尖高手。

可是，LTC项目涉及了公司的正在运行中所有销售业务（项目启动之时销售收入已超3000亿），困难程度可想而知，有人比喻说，LTC变革项目就像是高速公路上给奔跑着的跑车换轮胎。确实是很有挑战的，因为不能影响公司业务呀，怎么办？所以当时变革项目我们就要谨慎地分阶段进行，第一阶段是：问题调研（面向全球各一线发问卷调查，当面访谈一部分一线，再结合从一线回来的专家的意见，归类总结出面临的、急需解决的问题）；第二阶段是方案规划设计阶段。埃森哲与华为进行梳理，输出切实可行的细化方案（这个过程，华为专家和埃森哲不断地探讨，不断地聆听一线的反馈意见，不断地优化，无数个轮回碰撞，争吵，最终才形成一个阶段性方案）；第三阶段是IT开发阶段（流程的落地，需要IT系统来承载，让所有的关键任务活动都在IT系统里跑起来，最后LTC的IT就是只要有网络，只需在IE等浏览器输入网址即可访问使用）；第四阶段是找代表处进行试点，然后再优化流程；第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点，然后继续优化流程；第六阶段是小面积推行，然后继续优化流程；第七阶段就是流程成熟，可大面积推广；第八阶段是不断收集问题反馈进行流程优化，发布给全球各区域使用。

另外，在LTC变革项目里，华为方案组不仅与埃森哲咨询顾问合作讨论梳理并再造销售流程，并且还和其他咨询公司合作，把其他咨询公司合适的销售方法、销售理念（如SPI解决方案销售方法）等嵌入到销售流程当中，同时我们方案组建立或刷新了许许多多华为销售工具与模板，还组织无数场销售能力赋能培训，使得项目组结果不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩！从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。最后，我们LTC项目组的部分输出件如下：

《公司各流程关系总概览图》;《销售流程总概览图V1.1》;《线索管理流程V1.1》;《项目立项流程V1.1》;《线索跟踪培育流程V1.1》;《投标流程V1.1》;《合同评审流程V1.1》;《需求引导流程V1.1》;《合同谈判流程V1.1》;《合同签订流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案设计流程V1.1》;《投标价格申请决策流程V1.1》;《销售项目策划报告模板V1.1》;《痛苦链分析模板V1.1》;《销售项目失败总结模板V1.1》;《销售引导九格构想模型模板V1.1》;《客户决策链分析（客户关系分析）模板V1.1》;《关键人物表模板V1.1》;《产品KeyMessage模板V1.1》;《项目运作checklist模板V1.1》;《洞察客户（客户档案）模板V1.1》;《全球山头项目模板V1.1》;《大客户管理模板V1.1》;《如何与CXO对话培训材料V1.1-学员版》;《谈判的道法术培训材料V1.1-学员版》;《向华为学习狼性营销培训材料V1.1-学员版》;《项目运作与管理培训材料V1.1-学员版》;《品牌营销培训材料V1.1-学员版》;《打造高绩效团队培训材料V1.1-学员版》;《华为执行力为何很强培训材料V1.1-学员版》;《狼性渠道管理培训材料V1.1-学员版》；《塑造卓越的企业文化培训材料V1.1-学员版》;《谁杀死了合同？V1.1-学员版》;《以终为始的目标与计划管理V1.1-学员版》;《战略管理、战略解码与战略执行V1.1-学员版》;《中层管理领导能力提升V1.1-学员版》;《跨部门的沟通与协作V1.1-学员版》;《华为质量管理体系V1.1-学员版》;

这点，值得其他企业参考借鉴，流程再造不仅仅是建立输出一些流程文件，而是升级组织销售能力，唯此，才能达到提高市场竞争力的目的，决不能为了仅仅为了造流程而造流程。

华为在管理变革、管理创新与流程再造方面，如下的一些做法也很值得参考：

1、华为有魄力，舍得投入。与很多企业老板的格局明显是不同的。很多企业老板，认为管理就那么回事，管理道理都懂，遇到管理问题，内部员工自己去讨论讨论，改一改流程和管理方法修修补补即可，觉得请顾问是在浪费钱财。殊不知，因为舍不得请顾问投入，而自己看待自己企业问题往往有局限性，同时也没那个决心和魄力（自己难以下手革自己的命），使得管理总是欠缺些什么，导致错失了发展良机，最终可能碌碌无为或者被市场竞争对手淘汰。

2、华为居安思危地不断“折腾”，不管变革，不断激活组织、激活人性。绝大多数企业，除非万不得已，否则是乐于呆在自己的“舒适区”，缺少危机感，缺少创新性的。

3、华为针对管理变革，定下了一些管理变革原则。有些企业老板想变革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎么样，因为变革，意味着权力、利益等的变化，往往是阻力很大的，员工们也七嘴八舌，各有各的道理，所以没有一些变革原则，往往是失败而告终的。

4、变革的目标一定要清晰！不能因为变革而变革，而忘了企业的根本目标！

5、华为不断变革，总结出了变革成功的十六条经验.

任正非说过，管理就是抓住三件事：客户、流程、绩效，华为未来留给世界只有流程与IT支撑的管理体系，因为每个人都会过世，每种产品都终将被淘汰；企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑，因此企业的管理流程重要性不言而喻。既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落实，那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程？持续管理变革应该怎么做？很多企业都希望通过重新再造流程来解决企业问题，来提升市场竞争力，大家的认识都很统一，但最终大部分企业都雷声大雨点小？具体应该怎么落地操作呢？值得思考、交流。

⑵ 如何理解华为的LTC流程

首先，我的理解，Lead to Cash是根据销售周期（从客户有意向，或者说销售线索开始，到收到用户的付款为止），将整个组织的原有系统和分流程，整合/调整为端到端的流程，以便能更好的满足用户日益复杂的需求，交付，提高整个组织的运作效率（efficiency）和更快的市场反应（Effective），提升端到端的交付能力。在LTC的主流程下面，还有流程组，流程，子流程。

具体到华为，我不了解，没有发言权。在设备供应商，E/ALU/N/ZTE都已经开始LTC的流程重构。

我觉得之所以在Tier 1的设备供应商开始，是符合了整个通信设备行业的大的趋势，
1. 产品线日趋复杂的同时，产品线之间的边界开始变得模糊，
2. 市场份额越来越向大的供应商集中，同时，这些大的供应商开始往服务，集成，solution provider发展；这两个也互为因果；
3. 通信设备制造商，开始很频繁的剥离，收购，业务整合，对整个管理带来了很大的挑战；
4. 设备制造业整体利润率逐步走低
5. 各主流厂商之间技术的差距越来越小，竞争越来越多的体现在整体能力上，比如反应速度，比如交付的速度和质量，比如支持能力上；

⑶ 币圈小白可以在OKEX上玩LTC的永续合约吗

要先了解一下规则的

⑷ 火币交易所数字货币后面USDT,5X是什么意思

泰达币(USDT)是Tether公司推出的基于稳定价值货币美元(USD)的代币TetherUSD(下称USDT)，1USDT=1美元，用户可以随时使用USDT与USD进行1:1兑换。

Tether公司严格遵守1：1的准备金保证，即每发行1个USDT代币，其银行账户都会有1美元的资金保障。用户可以在Tether平台进行资金查询，以保障透明度。

(4)ltc亏损案例扩展阅读：

火币网USDT的作用如下：

1、规避整体下跌风险

币币交易中，常见3种情况，以LTC/BTC交易为例：

用BTC买入LTC后，BTC和LTC都在涨，你享受两份收益;

用BTC买入LTC后，BTC和LTC一个涨一个跌，你的收益取决于两个币种的涨跌幅，那个更大。只有任何一个的涨幅大于另一个的跌幅，就赚。反正，就亏。涨跌幅相等，则不赚不赔;

用BTC买入LTC后，极端行情，两个币种都在跌，你需要承受两份亏损。这往往是最让人糟心的。

但是有了 USDT，是当币价下跌时，可以立刻把币换成 USDT，从而保证你的资产不缩水。

2、反向操作 数字货币提现

充值很简单，USDT公司称投资者可以通过SWIFT电汇美元至Tether公司的银行帐户，或通过Bitfinex交易所换取USDT。

如果你获利颇丰，想要提现，可以先把手中的币兑换为USDT，然后通过 Tether 公司或其它平台，兑换为美元。这里你可以发现，如果你完成USDT公司的认证，在其它不需要认证的币币交易平台就可以直接进行交易了，不需要再次认证其它平台。

⑸ 火币交易所数字货币后面USDT,5X是什么意思

泰达币(USDT)是Tether公司推出的基于稳定价值货币美元(USD)的代币TetherUSD(下称USDT)，1USDT=1美元，用户可以随时使用USDT与USD进行1:1兑换。

Tether公司严格遵守1：1的准备金保证，即每发行1个USDT代币，其银行账户都会有1美元的资金保障。用户可以在Tether平台进行资金查询，以保障透明度。

(5)ltc亏损案例扩展阅读：

火币网USDT的作用如下：

1、规避整体下跌风险

币币交易中，常见3种情况，以LTC/BTC交易为例：

用BTC买入LTC后，BTC和LTC都在涨，你享受两份收益;

用BTC买入LTC后，BTC和LTC一个涨一个跌，你的收益取决于两个币种的涨跌幅，那个更大。只有任何一个的涨幅大于另一个的跌幅，就赚。反正，就亏。涨跌幅相等，则不赚不赔;

用BTC买入LTC后，极端行情，两个币种都在跌，你需要承受两份亏损。这往往是最让人糟心的。

但是有了 USDT，是当币价下跌时，可以立刻把币换成 USDT，从而保证你的资产不缩水。

2、反向操作 数字货币提现

充值很简单，USDT公司称投资者可以通过SWIFT电汇美元至Tether公司的银行帐户，或通过Bitfinex交易所换取USDT。

如果你获利颇丰，想要提现，可以先把手中的币兑换为USDT，然后通过 Tether 公司或其它平台，兑换为美元。这里你可以发现，如果你完成USDT公司的认证，在其它不需要认证的币币交易平台就可以直接进行交易了，不需要再次认证其它平台。

⑹ 华为的LTC

华为的销售流程在业内非常出名，叫LTC，Leads To Cash，“从线索到现金”。它的目的是打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环运营系统。

这个系统背后的理念很清晰。公司业务的全流程要尊重一线销售获得的线索，小到一个设备的交付，大到公司战略的制定，都要由它来引导。你可以把它理解为前方呼唤后方炮火，也可以把它理解为前方向后方传递市场压力。

那这种理念让华为获得了什么呢？

第一，就是让它获得了敏锐的市场洞察力，永远能摸准市场的脉搏，做到在关键的当口比别人早动手。

比如说吧，20年前，华为在资源有限的情况下率先布局3G。不仅如此，它最早看到了发展中国家发展电信业的需求，率先提供了效费比更高的设备，拿下了更多的海外市场。再比如以后我们会讲到华为提供“接入网”产品的故事。“接入网”这个概念，本身就是华为率先创造出来，满足客户需求的产品。

这样的案例我们还会讲很多，比如5G，比如拥有强大摄影功能的手机，再比如华为很早就进入了光伏产业，拿到了逆变器市场的第一，等等。做到一次领先很简单，但次次做到领先就很难了。华为能做到次次领先，和它重视营销，有敏锐的市场洞察力有关。

⑺ LTC流程拆解

LTC，leads to cash是指从线索到回款的企业交付流程，是为客户创造价值，让客户最有感知的流程之一。

LTC可以进一步拆解为LTB、BTO、OTD、DTC，4个子流程。

LTB，leads to bid，标前流程，商机→中标。涉及商机管理、需求解读、订单准入等。

BTO，bid to order，标后流程，中标→下单。涉及方案选配、降本选配等。

OTD，order to deliver，交付流程，下单→交付。包括下单选配、订单评审、产能均衡、自动排程等，是当前大多数企业的业务阵地，核心体现企业的精细化管理水平。

DTC，deliver to cash，回款流程，交付→回款。价值回收，涉及客户信用管理、财务应收/预收、坏账、呆账、订单关闭、合同收尾等。

LTC流程管理的核心是：前端防杂，中间防乱，后端减重。

LTC流程变革的本意是要实现快交付。快交付，不是说我们订单交付周期越短越好，而是说我们能深刻理解企业战略与经营需求，在客户需求的时间内及时将产品交付到客户的手上。

⑻ 一些经济学的题目，帮我详解一下，辛苦了

一) 资本积累是把剩余价值再转化为资本,不是全部资本集中,是剩余,也就是surplus

二)MPL/MPK=PL/PK MPL/MPK＞PL/PK 说明的是投入劳动量带来总增量比投入资本带来总增量大,边际的含义啊童鞋

三)垄断厂商拥有定价权,他会设定消费者接受的最大价格,设定价格分级,压榨消费者剩余

四)对,MRP（marginal revenue proct）边际收入产出 MFC=MRP就是MR=MC
要解释的话太长了 你可以消息我或者Hi我

五)增加货币供给->提升价格水平->提高购买->提高短期需求,注意仅仅是短期需求,长期总需求不变

六)记牢三点,为啥要发展经济--稳定经济增长,充分就业(无周期性失业,存在摩擦和结构失业),稳定通胀

七)规模经济就是economies of scale,楼上你在说啥...这句话是错的,很简单 规模经济是个开口向下的抛物线。

八）LTC是厂商最优产量时的短期总成本STC。 因此， LTC与STC相切于最优产量那一点。

九）亏损最小，因为只要均衡点大于AFC企业就会继续生产减少成本

十）我也不会...

十一)见第五,增加货币供给->提升价格水平->提高购买->提高短期需求,注意仅仅是短期需求,长期总需求不变

然后为什么会不变呢,增加货币供给->提升价格水平->提高成本->降低短期供给->长期总需求不变

我懂的都给你写出来了。。实在不好意思我学的是CFA,有英文也有中文的。。所以很多术语中文都知道怎么说。。 话说楼上不知道的也太多了吧- -!

不懂请猛击 hi找我 哪里用得着分啊,one for all,all for one么

⑼ 有什么乔诺商学院咨询项目成功的案例吗

乔诺商学院以成就下一个行业领导者为使命，为中国主流企业提供管理培训与咨询服务，聚焦于企业发展过程中战略管理、流程变革、人力资源、财经变革等核心命题。

1.《向华为学习：一线呼唤炮火的营销流程与铁三角组织建设》（2天）

2018.08.10-11 | 上海

一句话价值解读：

通过“从线索到回款”的流程化运作，让前线铁三角组织的普通业务人员也能拉动产品与交付的支持，满足客户差异化需求，从而获得持续订单与订单满意交付！

本课程系统讲述：

① 从线索到回款（LTC）的销售流程框架与业务工具

② 铁三角组织协作与项目管理

授课专家：王占刚原中亚地区部流程质量部部长

2.《向华为学财务：支撑经营目标的项目财务管理》（2天）

2018.8.16-17 | 上海

一句话价值解读：

从“核算财务”向“业务财务”及“战略财务”的转型，做一个承战略、管项目、懂业务的财务BP。

本课程系统讲述：

① 对标学习：基于业务发展的财务变革管理体系；

② 业财融合：财务人员的转型之道；

③ 价值创造：自上而下保障战略规划落地；

④ 项目管理：自下而上达成经营目标。

授课专家：张梧桐原华为海外地区部客户及项目财务总监

3.《向华为学习：激活组织的价值创造、价值评价与价值分配机制》（2天）

2018.08.24-25 | 杭州

一句话价值解读：

通过对公司战略的人力资源需求解码，设计对准公司目标的组织绩效、个人绩效承诺、组织奖金包与个人奖金分配机制，让“利出一孔”支持实现“力出一孔”（这是华为公司搞执行力的精髓之精髓）。

本课程系统讲述：

① 华为绩效管理如何将“责任结果”解码到组织绩效、个人的绩效承诺

② 如何通过合理的激励，让员工全身心投入工作，让组织导向冲锋

授课专家：毛为民原华为公司干部部部长

4.《向华为学战略：战略规划与年度经营计划制定》（2天）

2018.08.24-25 | 深圳

一句话价值解读：

通过BLM方法论规划公司中长期战略（SP），制定战略指标考核集，通过BEM方法论将SP导出为年度业务计划（BP），通过战略执行管理会议将年度业务计划进行季度、月度管理落地。

本课程系统讲述：

① 战略到执行（DSTE）流程体系如何落地

② 中长期战略规划（SP）与华为实践

③ BLM（业务领先模型）

④ 年度业务计划制定（BP）与战略解码（BEM）

授课专家：郭侠 原华为公司集团战略副总裁

5.《向华为学习：支撑战略的责任中心划分与全面预算管理》（2天）

2018.08.24-25 | 厦门

一句话价值解读：

没有基于业务计划的预算是一串电话号码，没有划分清楚责任中心的考核机制是内耗的根本起因，没有持续的财务管理改进，就不会有真正意义的业财融合。从四统一、集成财务转型到基于战略与责任中心制定预算，让钱真正作为重要资源有效武装到一线！

本课程系统讲述：

① 华为财经变革IFS关键历程

② 华为责任经营体系

③ 财经监控职能：账务“四统一”、共享服务、内控体系

授课专家：马良原华为公司财经副总裁、财经管理部总裁、财经委员会成员

6.《企业家班：从战略到执行》

2018.08.26-28 | 上海

一句话价值解读：

带领企业制定一个可执行的战略，确定战略可落地的商业模式、业务计划、责任划分、预算与人力资源预算，构建战略落地的战略绩效管理与利益分配机制。

本课程系统讲述：

① 战略思维与中长期战略规划

② 年度业务计划与全面预算管理

③ 攻击前进的组织设计、干部建设与激励机制

授课专家：

郭侠前华为公司战略副总裁，20年华为工作经验

马良原华为公司财经副总裁、财经管理部总裁、财经委员会成员

毛为民 前华为公司人力资源高管、全球技术服务部干部部部长、人力资源委员会成员