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拓展资料

数字货币可以认为是一种基于节点网络和数字加密算法的虚拟货币。数字货币的核心特征主要体现了三个方面：①由于来自于某些开放的算法，数字货币没有发行主体，因此没有任何人或机构能够控制它的发行；②由于算法解的数量确定，所以数字货币的总量固定，这从根本上消除了虚拟货币滥发导致通货膨胀的可能；③由于交易过程需要网络中的各个节点的认可，因此数字货币的交易过程足够安全 ] 。

比特币的出现对已有的货币体系提出了一个巨大挑战。虽然它属于广义的虚拟货币，但却与网络企业发行的虚拟货币有着本质区别，因此称它为数字货币。从发行主体、适用范围、发行数量、储存形式、流通方式、信用保障、交易成本、交易安全等方面将数字货币与电子货币和虚拟货币进行了对比 。

数字货币是一把双刃剑，一方面，其所依托的区块链技术实现了去中心化，可以用于数字货币以外的其他领域，这也是比特币受到热捧的原因之一；另一方面，如果数字货币被作为一种货币受到公众的广泛使用，则会对货币政策有效性、金融基础设施、金融市场、金融稳定等方面产生巨大影响 [5] 。

如果数字货币被广泛接受且能发挥货币的职能，就会削弱货币政策的有效性，并给政策制定带来困难。因为数字货币发行者通常都是不受监管的第三方，货币被创造于银行体系之外，发行量完全取决于发行者的意愿，因此会使货币供应量不稳定，再加上当局无法监测数字货币的发行及流通，导致无法精准判断经济运行情况，给政策制定带来困扰，同时也会削弱政策传导和执行的有效性

币圈排行前十的交易所
第一、Bibox交易所。BIBOX交易所于2017年11月10日正式开盘上市，成为国内唯一一家同时具有期货、人工智能、交易策略委托的巨型高容量交易所，支持195个交易对，90个币种，24小时交易量高达250亿元。Bibox平台创始团队是一批来自高科技企业的精英组成，不但包括早期的比特币玩家和区块链技术的践行者，互联网连续的创业者，而且包括传统金融交易市场的从业者，高科技天使投资VC，以及业内顶尖的AI人工智能精英。手续费：0.1%。

第二、OKEx交易所。OKEx是全球著名的数字资产交易平台之一，隶属于OKExTechnologyCompanyLimited，OKEx创立时，获得了世界领先投资人TimDraper参与设立的创业工场百万美金的天使投资，2014年初OKEx获得了中国著名的风险投资基金策源创投、香港上市公司美图(01357.HK)创始人旗下的隆领投资千万美元的A轮投资。特色:支持期货和杠杆交易，自有代币OKB，手续费：0.02%-0.2%。

第三、币安(Binance)。币安(Binance)，币安交易平台是由赵长鹏(CZ)领导的一群数字资产爱好者创建而成的一个专注区块链资产的交易平台，支持526个交易对和163个币种，是国际领先的区块链数字资产交易平台。

第四、MXC交易所。MXC是一群数字资产爱好者创建而成的一个专注区块链资产的交易平台，目前支持186个交易对和128个币种，以公平合理的行业红利分配机制作为MXC的发展核心，旨在于让交易员与投资者共享区块链技术所带来的财富的同时，获得更加丰富、可靠且安全的交易服务。手续费：0.1%。

第五、火币(HuobiGlobal)。火币全球专业站，是火币集团旗下服务于全球专业交易用户的创新数字资产交易平台，致力于发现优质的创新数字资产投资机会，目前支持488个交易对和211个币种。手续费：0.1%-0.2%。

第六、LBank交易所。LBank成立于2017年10月，是一家面向全球用户的创新型数字资产交易平台，主要面向全球用户提供安全、专业、便捷的数字资产兑换服务，平台上线资产均经过内部严格的尽调审核流程，根据不同的公链体系设立了五大交易区，每个交易区都有丰富的数字资产交易品种，目前支持140个交易对和108个币种。手续费：0.1%。

第七、胖比特(FatBTC)。FatBTC是2014年创立的的老牌比特币交易平台，支持91个交易对和49个币种，面向全球玩家提供数字资产和法币的交易服务，在加拿大、香港设有分支机构，目前支持中英双语，正在开展日韩新加坡等地区业务。手续费：0.0%-0.2%。

第八、Hotbit交易所。Hotbit交易所是专注于币币交易的数字资产交易平台，主要面向全球用户提供比特币、莱特币、以太坊等数字资产交易服务，目前支持436个交易对和240个币种。手续费：0-0.25%。

第九、Bit-Z交易所。Bit-Z创建于2016，服务器目前位于美国，是全球数字货币交易平台，使命是提供安全、高效的服务，目前支持226个交易对和146个币种。手续费：0.1%。

第十、CoinBene交易所。CoinBene交易所作为全球最具信赖的数字资产交易平台，支持202个交易对和170个币种，用户遍布全球180多个国家和地区，自2017年成立以来，CoinBene注册用户飞速增长，总用户量超300万，最高日交易额高达30亿美元，仅仅用了一年多的时间，就在CoinMarketCap取得了排名前6的好成绩。手续费：0.1%。

数字货币交易所排名
数字货币交易所排名由低到高有Bithumb、OKXE、Binance币安、BitMEX、币赢国家站。

1、Bithumb

Bithumb是韩国最大的数字货币交易所，也是交易量排名全球前十的交易所，每天交易量超过13,000比特币，约占全球比特币交易量的10％。它承诺提供全球最低的手续费，Bithumb占有75.7%的韩国比特币市场和10%的全球比特币市场，同时占有韩国50%的以太坊市场。

2、OKXE

OKEX是全球著名的数字资产交易平台之一，主要面向全球用户提供比特币、莱特币、以太币等数字资产的现货和衍生品交易服务，隶属于OKEXTechnologyCompanyLimited。

3、Binance币安

币安交易平台是由前OKCoin联合创始人赵长鹏(CZ)领导的一群数字资产爱好者创建而成的一个专注区块链资产的交易平台。公司在日本，对中文支持。币种较多，交易量大，购买BNB可享受50%交易手续费优惠。

4、BitMEX

这是一家来自于塞舌尔共和国的平台，支持杠杆交易，最高可以操作1:100倍杠杆的加密货币衍生品交易，同时还提供对其它数字货币产品的高杠杆。这个平台比较适合经验比较丰富的投资者。

5、币赢国家站

这是中国国企在香港开设的一家全球数字资产交易平台，采用多智能先进技术，保障交易的稳定。并向全球的用户提供以太币、HSR等数字资产的交易服务。主要是为客户提供安全、便捷和合乎规定的区块链资产交易服务。

注意：

1、资产安全是非常关键的，可以通过交易所，在线钱包，硬件钱包和纸钱包分发你的比特币或者其他币种，以便在遭受黑客攻击或丢失时，不会失去所有资产。秘钥信息千万不要放在邮箱或者其他不安全的可在线软件上。

2、无论是EOS，ETC，BTC，LTC等，还是其他的平台币，除了比特币本身已经被赋予数字货币黄金的属性之外，其他的币种更多的是与区块链行业应用和落地有关，多关注和分析区块链行业趋势和生态建设，这样才能回归区块链价值投资的初衷，也会是一个规避风险的方式。

只要你仔细阅读了上述，那么你就已经了解了哪家数字货币交易所好?的相关知识，如果屏幕面前的你还有什么对靠谱的数字货币交易所排名好的建议和想法，欢迎各位再下面评论区评论出来，我们将及时回复

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掘金网
百倍币有哪些？盘点2020年十大百倍币
回答于2022-04-04

”
在回答这个问题之前，币圈子小编先跟大家说说百倍币是什么?百倍币就是币价从最初的募资阶段到某个时点上涨百倍，而币价要上涨百倍也就意味着币价的市值也要上涨百倍，换句话说百倍币一直都是投资者梦寐以求的币种，了解完百倍币的含义，回归正题，百倍币有哪些呢？下面币圈子小编就给大家盘点一下2020年十大百倍币，以供投资者参考。
盘点2020年十大百倍币
1.ETH-以太坊
以太坊市值485.9亿美元，流通总量1.12亿，24小时成交额79.04亿美元。
以太坊(英语：Ethereum)是一个开源的有智能合约功能的公共区块链平台。通过其专用加密货币以太币(Ether，又称“以太币”)提供去中心化的虚拟机(称为“以太虚拟机”Ethereum Virtual Machine)来处理点对点合约。以太坊的概念首次在2013至2014年间由程序员维塔利克·布特林受比特币启发后提出，大意为“下一代加密货币与去中心化应用平台”，在2014年透过ICO众筹得以开始发展。截至2018年6月，以太币是市值第二高的加密货币，以太坊亦被称为“第二代的区块链平台”，仅次于比特币。
2.XRP-瑞波币
瑞波币市值128.96亿美元，流通总量436.85亿，24小时成交额26.34亿美元。
瑞波币Ripple (XRP)这个虚拟货币是起源于2004年由Ryan Fugger提出，后来RippleLabs接手运营、发行，比起比特币2009中本聪才发布论文来讲，瑞波可以说是开始的非常早。瑞波(Ripple)是世界上第一个开放的支付网络，通过这个支付网络可以转账任意一种货币，包括美元、欧元、人民币、日元或者比特币，简便易行快捷，交易确认在几秒以内完成，交易费用几乎是零，没有所谓的跨行异地以及跨国支付费用。 Ripple是开放源码的点到点支付网络，它可以使你轻松、廉价并安全的把你的金钱转账到互联网上的任何一个人，无论他在世界的哪个地方。因为Ripple是p2p软件，没有操控，任何人可以创建一个ripple账户。
3.LINK
LINK市值65.37亿美元，流通总量3.5亿，24小时成交额20.27亿美元。
LINK是基于以太坊区块链的ERC20标准化代币，用于支付Chainlink节点运营商，以便从脱链数据中检索数据，将数据格式化为区块链可读格式，脱链计算以及保证正常运行时间。Chainlink代币作为运行节点的一部分，可防止不良参与者。
4.BSV-比特币SV
比特币SV市值39.01亿美元，流通总量1827.16万，24小时成交额12.27亿美元。
BSV(Bitcoin Satoshi Vision)其中的“SV”是Satoshi Vision(中本聪愿景)的缩写，旨在实现原定的大规模链上扩容愿景，成为全球通用的点对点电子现金与价值数据传输网络。BCHSV，它将成为硬分叉中的替代链。 他的方向得到了 Craig Wright的支持 BCHSV链将使用并遵循Satoshi Nakamoto在比特币白皮书中概述的原始规格，因此名称为SV或“Satoshi Vision”。对于有争议的硬叉，这是证明，BCHSV和BCHABC之间唯一的实际区别是 对于网络，SV将具有更大的块大小，大小为128MB。
5.LTC-莱特币
莱特币市值36.55亿美元，流通总量6399.7万，24小时成交额17.83亿美元。
莱特币又名辣条，最早是从比特币的代码演化而来，主要是提高了出块确认速度，也曾经是币圈的搬砖利器，市值曾经进过币圈前五，不过现在几乎很少人还在用莱特币搬砖了，毕竟erc20的usdt更将方便，甚至还有基于波场的USDT几乎没有手续费，确认速度也更快。
全文导读 8月13日，联邦调查局宣布已经截获了与巴勒斯坦伊斯兰抵抗运动-哈马斯有关联的“有史以来最大一笔加密货币”，这也使得加密货币这一词进入了人们的眼帘，大多数的人多少因为比特币听说过加密货币这个名词，但是对于加密货币的含义一无所知
6.ADA-艾达币
艾达币市值35.7亿美元，流通总量259.27亿，24小时成交额2.53亿美元。
ADA，中文称为艾达币，是Cardano项目的产物，Cardano项目发起于2015年，名字的由来是来自16世纪的意大利数学家Gerolamo Cardano。Cardano既是医生，也是占星术士、哲学家同时也是个赌徒。他运用占星术预言自己的死期，据说最後于同一日自杀。Ada则是以19世纪英国贵族Ada levea的名字来命名，她被称为人类史上的第一位程式员。
7.BNB-币安币
币安币市值34.65亿美元，流通总量1.49亿，24小时成交额4.9亿美元。
BNB是币安平台代币，总量2亿，通过长期持有可以获得平台成长的红利，或者短期上也可以用于手续费上的折扣减免，同时平台还会定期对BNB进行一定的回购，进而支撑币价的持续上涨，目前看来BNB还是比较成功的，币价走势一直都是跑赢主流，也是去年IEO小牛市最早创出新高的币种，平台首创的IEO上币模式至今依然被众多平台争相效仿。
8.EOS-柚子币
柚子币市值31.55亿美元，流通总量9.34亿，24小时成交额29.27亿美元。
EOS是区块链奇才BM(DanielLarimer)领导开发的类似操作系统的区块链架构平台，旨在实现分布式应用的性能扩展。EOS提供帐户，身份验证，数据库，异步通信以及在数以百计的CPU或群集上的程序调度。该技术的最终形式是一个区块链体系架构，该区块链每秒可以支持数百万个交易，同时普通用户无需支付使用费用。
9.XTZ
XTZ市值30.85亿美元，流通总量7.37亿，24小时成交额2.83亿美元。
Tezos是一个可以自我修复的区块链，可以随着时间的推移自我升级。利益相关者可以就协议的修正案进行投票，不仅限于对提案达成共识的任何因素。就像以太坊一样，Tezos支持智能合约，并提供一个平台让其他人在其上建立去中心化的应用程序(Dapps)。它特点是支持智能合约，拥有自己创建的智能合约语言，首次提出了通过数学证明的代码自制交易和网络共识机制，以解决目前棘手的网络升级分叉问题。
10.XLM-恒星币
恒星币市值20.73亿美元，流通总量200.54亿，24小时成交额1.58亿美元。
恒星(Stellar)是Mt-Gox和Ripple原创始人McCaleb最近推出的新的类似于Ripple的新的支付系统。恒星发展基金会的执行董事乔伊斯金表示，恒星将作为法币和数字货币之间的一座桥梁，这是数字货币被主流用户所采用的关键。这个新出的平台是一个数字货币与法定货币之间传输的去中心化网关。
通过以上介绍，相信大家对于百倍币有所了解，百倍币最为基础的特点就是发行价格低，毕竟只有发行价格低，后期价格翻百倍的概率才会相对较大，不过无论选择哪个币进行投资，币圈子小编都要提醒投资者，一定要对于币的走势和行情都有一定了解，这样投资者才不会选择到不靠谱的币种。如果想要了解更多相关知识，可以关注币圈子，币圈子小编后期会持续更新相关报道！
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❹ 华为最大的秘密：“铁三角”销售法

作者/范厚华

封面/图虫创意

就像大多数成功的公司一样，华为从小到大再到强的过程，也不是靠某个产品或某条惊艳的广告，而是在全面、扎实的推进各项业务，一步步的稳扎稳打下历练而成。这其中 ，华为独特的“铁三角”销售法功不可没 。

市场上很多企业都在学习“铁三角”销售体系，但是往往不得其法。 华为前海外市场副总裁 、“华为奇迹”参与者， 拥有17年华为工作经验的范厚华 老师在新书《华为铁三角工作法》中，对华为销售体系进行了系统分析，带我们了解华为打造销售奇迹的底层逻辑。

华为创立于1987年。华为从一个注册资本2.1万元、最早 只有6名员工 的小企业，成长为年销售额近9000亿元、拥有 19万员工 、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业， 用了30年时间 。在一个尚无成熟经验和管理体系的年代里，走出一家世界级的领先企业， 华为究竟是如何做到的 ？

企业要增长，人才是关键。任正非曾说：“ 人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力 。”由此可见，对人才进行管理，是企业发展中至关重要的一部分。而在华为的人才管理体系中， 有一种模式不容忽视 ，那就是 华为“铁三角”销售模式。

华为的“铁三角”销售法 开始于2007年 ，距今已有13个年头。2020年，在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前，华为依然逆势取得了8914亿元的销售收入，同比增长11.2%， “铁三角”销售法功不可没 。

关于“铁三角”销售法，任正非有一个十分经典的点评：“ 三角，并不是一个三权分立的制约体系 ，而是紧紧抱在一起 生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元 。它的目的只有一个：满足客户需求， 成就客户的理想 。”

“ 让听见炮声的人来决策 ，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组”，“ 形成面向客户的小团队作战单元 ”，“要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是任正非对华为铁三角的阐述，也是华为铁三角的精髓。

1/ 华为“铁三角”的缘起

“铁三角”销售法是华为 从一线的失败教训中痛定思痛总结出来的 销售管理智慧。

风起于青萍之末，每一座手可摘云的高楼大厦，都是从挖下地基的第一铲土开始的。华为 “铁三角”销售体系的第一铲土 ，还要追溯至一次失败的项目投标。

2006年，华为苏丹代表处 一次重要投标的失败 ， 暴露出了销售团队运作的问题： 组织架构与客户端的需求不匹配，绝大多数人还在按照传统模式运作，客户经理 不懂产品 ，产品经理 不懂交付 ，交付经理 不涉及客户界面 ，每个产品部 只是简单地沿用在国内的报价模式 ，只关注自己的一亩三分地，缺乏统一协调的整网解决方案。

幸运的是，华为苏丹代表处很快便从这次失利中吸取了教训，他们充分意识到了问题的严重性——要想在异国市场重新打响名号，就必须及时 对自己的销售组织和模式加以调整 ，个中 关键便在于做实客户界面。

为解决 组织结构的问题 ，2006年底，苏丹代表处任命饶晓波、王锷、王海清 三人组成客户系统部的核心管理团队 ，分别负责客户关系、交付、产品与解决方案， 首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳 ，面对客户实现接口归一化，做到无论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，通过协力真正满足客户需求。

从那时开始， 三人便一同见客户，一同交付，一同办公 ，甚至一起生活，曾经存在的隔阂与“部门墙”被彻底打破，彼此间的了解日益加深，终于做到“ 力出一孔 ”， 在面对客户时，基本可以实现“接口归一化”。

这个失败的团队在磨砺三年之后，在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。在客户的掌声中， 这个团队哭了 ，他们给华为高层领导汇报的时候写下了这样一段话：“ 三人同心，其力断金，就叫‘铁三角’吧 ”！

成功的铁三角模式迅速在华为内部推广 ，形成星火燎原之势， 广泛应用在公司业务开展的各领域、各环节 。铁三角成员在面对客户时，代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付，更是代表客户诉求和价值成长。

2/ 什么是华为“铁三角”销售体系

在自然界中， 最稳固、最基础的结构就是三角形 。在古代兵法中，一定绕不过一个 最具有攻击性的基本阵法 —— 锋矢阵 。顾名思义，锋矢阵的形状类似一枚锋锐的箭矢， 最精锐的军队呈三角形 ，被放置于队伍前方，攻破敌方阵地缺口，牵动中军及后方大部队向前突击，所向披靡。

销售同样如此，销售是需要 兼备个体进攻性和团队协同性 的工作，没有进攻性便拿不下订单；而没有团队的协同配合，即便拿下了订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或服务，客户满意度自然无法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。 销售是一场跨部门、跨领域的协同作战 ， 绝不是某个关键角色的独角戏。

“铁三角”销售法示意图

华为“铁三角”体系 由三个角色组成：

第一个是客户经理，或者叫作销售经理，简称为AR （account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。一个真正优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系， 甚至可以直接在客户那里上班 ，时刻了解客户的需求， 而不是深居总部办公室，给客户打打电话就算完成任务 在“铁三角”销售体系中，对客户经理的要求是 每天都在客户身边出没 ，时刻关注是否有新的机会点产生。

对客户经理而言， 在销售一个产品前，需要了解客户的现状和面临的问题 ，从中找到机会点，只要你认定客户有需求，而且 这个需求是真实的 ，坚信能用自己的产品和服务为客户创造价值，就应该从客户角度出发，充分为客户着想，取得客户的理解和信任。

第二个是方案经理，简称为SR （solution responsible，产品方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。在“铁三角”销售体系中，方案经理是一个十分重要的角色，他绝不是客户经理的简单辅助，而是作为 一个项目的战略分析者和策划者 ，负责分析市场和客户的方方面面， 拉通各方面的资源 ，以求最大概率获得项目成功。

方案经理 最核心的角色定位 ，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中，最关键的三个核心点是： 营、赢、盈 。

第三个是交付经理，简称为FR （fulfill responsible，交付负责人），主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象， 全程参与项目从立项到合同签订的过程 ，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的 专业意见。

客户经理、方案经理和交付经理， 三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队 ，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制， 能够在最短时间内，端到端及时响应客户需求 ，为客户提供全面的解决方案，将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。

“铁三角”销售体系并不是秘密，市场上 很多企业都在学习“铁三角”销售体系 ，但是往往不得其法，没有实现好的效果。如何在提升销售团队个人能力的同时，把个人能力、经验转化为组织的能力，这是很多公司面临的问题。华为在销售能力提升方面实践多年， 有一整套独到的实践经验和提升体系。

3/ 仗怎么打，兵就怎么练

对“铁三角”人员的培养主要是通过具体的销售实践。不要 出现在战场上需要打步枪的，而培训出来的却是开航母的 。培训和赋能永远要跟战场中的业务需求保持密切一致。磨刀不误砍柴工，不经过训练就匆匆忙忙上战场的士兵，阵亡率是很高的。每位“铁三角”人员 必须参加相关培训并通过相关岗位考核，才可以上岗。

每个公司因为 行业属性和发展阶段 不一样，对“铁三角”人员的能力 要求也会有所不同 。要梳理清楚 每个岗位的核心能力 要求，以及目前能力的主要差距和问题，再有针对性地开展能力提升计划。

仅仅有理论知识的培训是远远不够的， 培训和实战一定要结合起来 ，是一个从自学到集中培训、实战检验、答辩、再学习的循环过程。

1） 自学考试。 针对“铁三角”人员所需的知识和能力，华为开发出一系列的学习课程，通过I-Learning 学习平台 来管理。“铁三角”人员可以根据自己的需求，随时随地申请相关课程的权限进行学习和考试。业务部门也会根据需要，要求员工自己进行学习和通过相关考试。在参加集中培训前，为了保证集中培训的效果，一般会要求参训员工 先自学完成相关课程并通过考试，才能进入集中培训阶段。 I-Learning平台上的课程随着业务的变化会不断地进行调整。在业务发展过程中，如果需要增加某些具体的知识，马上在学习内容中就会体现出来。如果说业务的发展不需要某些知识了，那就在学习内容中马上替换掉，及时刷新，不会出现滞后。

2） 集中培训 。集中培训的内容 一般分为三类 。

一、讲师引导。 这部分内容一般只 占20%左右的时间 ，都是由 具有丰富实战经验的管理者 或者业务专家来进行引导，带着自己的实践经验为学员授课和分享知识。

二、案例研讨。 这部分内容一般会 占30%左右的时间 。在华为的集中培训期间，晚上时间一般都会被利用起来做案例研讨，由引导员引导学员集中研讨具体案例。 案例主要来源于两方面： 一方面是教材中的相对通用和典型的案例，有成功案例，也有失败案例；另一方面是学员自身的案例，也可能是在课前收集的案例。华为的案例教学方法不是自己发明的，而是 基于美国的哈佛商学院和毅伟商学院的案例培训方法 ， 发展出了自己的案例教学逻辑 ，包括案例写作方法、案例教学方法、案例学习和研讨方法等。

三、模拟演练。 还有 50%的内容 是学员在课堂上进行研讨以及模拟演练。比如销售项目运作管理的培训，在课堂中就会搭建相应的沙盘， 采用角色扮演的形式 在课堂中进行模拟演练。这些沙盘都是根据实际业务进行建模和抽象出来的。

3） 实践检验。 在集训之后，学员会带着自己的任务回到岗位，去实践集训时学到的具体知识、技能等， 通过具体实践固化行为 ，同时会要求结合培训课程进行总结和输出。在实践检验中，部分岗位还会根据任职资格要求为“铁三角”中每个成员 指定导师 ，导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。

4） 述职答辩。 经过一段时间的实践，每个学员都需要对自己所学的知识和实践经历进行 总结回顾 ， 并撰写感想、收获、领悟、建议等，最后是答辩 。这些总结一方面要从业务的角度来阐述自己的实践成果，另一方面是从思想文化也就是价值观的角度来阐述。那些在业务和思想上都过硬的员工 将会被打上标签，有机会得到迅速的提拔和晋升。

5） 持续学习。 答辩完成之后，公司会通过I-Learning平台持续推送 更高一阶的课程、案例 来帮助员工持续学习，不断提高。

4/ 用最优秀的人培养更优秀的人

1）华为走上讲台进行培训赋能的大多是 业务专家 或者 由业务专家走上管理岗位的 管理者。

任正非 曾经说过， 要找会开航母的人来教开航母 ，不然就触礁了。华为要求走上讲台的 讲师一定是具有实战经验的 ，并且每年都会选拔一些有成功项目经验的人开发课程、走上讲台。 走上讲台的一定是最优秀的人 ，这些最优秀的人要承担责任，要给公司培养更优秀的人。华为的 兼职讲师库师资非常丰富 ，管理干部、业务专家基本上都要走上讲台授课，他们走上讲台也代表了公司对他们的认可，他们就是最优秀的人，同时也希望他们去发出更多的光芒和热量去培养更多更优秀的人。开发课程和授课也是讲师们在任职专业贡献方面的重要输入， 支撑其任职资格考核。 一个骨干员工或者管理者如果没有课程开发的输出，或者没有培训授课的记录，他的职业发展前途就会受到影响。

另一方面，专职培训老师也需要不断加强对业务知识的理解和学习，深入业务一线进行实践，参与到具体的业务项目中。 通过在项目当中的磨炼加深自己对公司业务的理解 ，从而在课程项目设计、内容开发、授课和引导的过程中与业务贴合得更紧密。

2）华为认为 最大的浪费是知识和经验的浪费 ，因此在实践中逐步建立起一个有效的 知识管理平台和案例库 。

华为有一个非常庞大的案例库 ，每个员工都可以在上面发布和分享案例，然后由专家和其他员工进行点评、点赞，讨论互动。优秀的案例经过评审之后，管理人员会在内部进行推广宣传，甚至 有些案例会被选入培训教材中 ， 作为教学案例使用 。对于提供优秀案例的员工，华为内部设计了各种物质激励或精神激励，来促进大家对案例库的投稿和建设，甚至在一些岗位的任职资格里也 强制性要求升职评估时需要对案例库有一定的贡献 ，以保证案例库有充足的资源。

3） 教精神、教方法重于教知识 ，“精气神”的打造在华为“铁三角”的培训中是不可缺少的模块。

不管是新上岗“铁三角”员工的培训，还是营销管理干部的上岗培训，华为都会安排至少一周的基础培训。 培训内容主要有三个方面： 一是体能训练和军训，培养员工不畏艰苦、勇于挑战、团队协作的精神；二是企业文化学习和研讨，要让每位员工真正理解和领悟公司“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，并结合自己的工作开展研讨；三是让每个员工理解公司当前的形势和自己应该承担的使命与责任，特别是树立“铁三角”团队 必胜的信念 ， 对胜利充满渴望 ，敢于追求，永不言败！ 赢得一个项目有两次，第一次是在内心中，第二次是在现实中。

5/ LTC流程：“铁三角”运作的重要保证

从表面上看，“铁三角”销售法是 一种销售战术 ， 但究其本质 ，是华为在过去十多年里一直提倡的 流程型组织在客户端的具体实现模式 ，更是“以客户为中心、为客户创造价值”经营思想的具体体现，而且 这种模式适用于绝大多数现代企业。

说到“铁三角”销售法，LTC流程便是一个绕不过去的话题。 “铁三角”是销售一线最小的作战单元 ，也可以理解为 最小的经营单元 。所有的业务都是有流程支撑的，这个流程打通了 从发现销售线索到机会点，再到完成交付与回款 的全过程， 也就是所谓的LTC 。依托LTC流程，可以高效推进销售业务的效率，有效提升项目成功率，而“铁三角”则各自带动中台和后台的资源来服务客户，为客户创造最大的价值。

LTC流程与“铁三角”

从图中可以看出，LTC流程就是 从管理线索到管理机会点，再到管理合同执行 的主业务流程。也就是说， 首先要重视市场研究和前期拓展 ， 收集和生成项目线索， 然后 形成机会点 ，发展成与客户的合同，通过合同执行把产品和服务交付给客户，实现客户价值创造， 客户为获取到的价值而支付 ， 企业把款收回来，最后关闭合同 。这是一个完整的价值创造的端到端流程，而 运作这套流程的主角就是“铁三角”销售团队。

打个形象的比喻，如果把LTC流程比作一条高速公路，那么与 线索、项目、合同、订单、产品和服务 相关的信息、数据和规则，就是奔驰在这条高速公路上的车辆。既然是高速公路，必然会存在相关的交通 规则 以及交通 管制措施 ，而作为“铁三角”销售团队中的每一个角色，就好比不同车辆的司机，自然需要遵守这些规则，才能从甲地平安到达乙地，顺利完成整个运输过程。

LTC流程管理，目标是对准客户的业务流程，拉通线索、机会点、合同签订、合同执行、回款到合同关闭的全流程并集成 ，构建起整套以客户为中心的LTC流程架构及体系。

LTC变革目标是实现客户价值创造

华为经过7年的LTC变革方案开发和试点，提升了作战能力并支撑商业获得成功，那么 华为是如何构建起 一套简单、有序、有效 并适应大客户服务的LTC 业务管理体系的呢 ？

华为的LTC变革设计，聚焦在 组织能力 的提升和 管理体系 的改进，目的是实现流程集成、决策高效、供给及时、数据准确和能力到位，构建起一套集成LTC 规则、流程、组织和运营的业务平台、资源平台和数据平台，使用灵活的互联网技术、大数据技术、云服务和智能化技术， 组成全球运营的IT数字化系统 ，从而实现客户价值创造，保障客户更满意、运营更高效。

6/ 人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队”

常言道：火车跑得快，全靠车头带。而要想让车头马力十足，更多地去负重，就 必须给它足够的动力 。企业的 激励管理，本身就隐含着对优秀人才工作表现的期许 。华为的激励管理，不是普惠众人的福利，而是对那些敢于奋斗、善于奋斗、能真正贡献成果的人才给予重点激励。

有很多业内的HR 感叹：“ 华为要挖我们的人很容易，我们要挖华为的人就困难多了 。”这背后，就是华为的 激励管理体系 在发挥作用。华为一直倡导“长期艰苦奋斗”，指的主要是精神上的艰苦奋斗，这与物质上的激励并不矛盾。华为 对员工物质上的激励，从来都是非常大方的。

对“铁三角”销售团队的 考核 ，主要包括 合同财务、卓越运营 和 客户满意度 三大指标。合同财务指标包含收入、利润、现金流和成本达成情况；卓越运营指标包含业务、质量、时间和预算等合同条款履行情况；客户满意度指标则包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。

华为在一线“铁三角”销售团队的奖金分配上， 坚持不搞“销售提成制” ， 而是基于目标达成率的“奖金包分配模式” ，即按照“贡献和利润分享制”，再辅以项目奖励， 实现集体与个人的利益平衡。 通过这种方法，企业可以不断 强化“铁三角”团队协作机制 ， 摆脱个人英雄主义 ，走向团队共赢，实现共同目标。

华为还一直坚持 短期激励和长期激励相结合 的原则。短期激励一般是指即时激励和项目奖金，上面案例中发给参与攻克空白拓展市场的“铁三角”团队的 700 万元 ， 便属于短期激励 ，这种 及时雨的形式 会更加激发员工的奋斗精神。而于2013年 再次发给该团队的1000万元 激励是面向未来更大的市场机会的， 不是面向过去的奖励 ，属于长期激励的范畴，有助于强化“铁三角”团队的长期经营意识，实现短、中、长期利益的平衡。

需要强调的是 火车头对销售团队的作用 ，不仅仅是推，也不仅仅是拉。所有考核和激励的目的， 是让每节车厢都能成为动力源 ，协同一致；要让大家脚踩风火轮，三头六臂，生龙活虎，各显神通，让团队中的每个人都敢于争先，勇于争先。

请记住， 人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队” 。学习“铁三角”销售法，首先观念上要转变，面对客户，无论你来自销售部门、产品部门、交付部门还是研发部门，都是代表公司， 没有“我们”“你们”“他们”，只有“我们”，客户也只会记住你公司的名字。

❺ 现在数字货币都有什么币种啊

虚拟币在经过这几年的发展，现在已经形成了一个不小的市场，而在市场上被大众所接受的币种也趋于稳定的状态，币圈喜欢什么币，什么样的币在币圈有前景，这些都值得我们去研究。

数字货币是区块链的一种产物，我们不去探究这个深层次的东西，就是简单说说，如果你想玩数字货币，肯定需要先有数字货币，而现在场外交易（OTC）是你获得数字货币的不二选择。

一、 比特币（英文：Bitcoin 缩写：BTC）

这个是币圈所公认的，作为虚拟币的风向标，领头羊。比特币的每一个涨跌都牵动币圈玩家的神经。它已经不再是一个简单的虚拟币币种，更像一个虚拟币界的图腾标志。所有谈到虚拟币发展的无论如何都不可能绕过BTC去讨论，几乎所有的交易平台上面必须必备的就是BTC的交易对。

与大多数货币不同，比特币不依靠特定货币机构发行，它依据特定算法，通过大量的计算产生，比特币经济使用整个P2P网络中众多节点构成的分布式数据库来确认并记录所有的交易行为，并使用密码学的设计来确保货币流通各个环节安全性。P2P的去中心化特性与算法本身可以确保无法通过大量制造比特币来人为操控币值。基于密码学的设计可以使比特币只能被真实的拥有者转移或支付。这同样确保了货币所有权与流通交易的匿名性。比特币与其他虚拟货币最大的不同，是其总数量非常有限，具有极强的稀缺性。该货币系统曾在4年内只有不超过1050万个，之后的总数量将被永久限制在2100万个。

比特币可以用来兑现，可以兑换成大多数国家的货币。使用者可以用比特币购买一些虚拟物品，比如网络游戏当中的衣服、帽子、装备等，只要有人接受，也可以使用比特币购买现实生活当中的物品。

二、 以太坊（英文：Ethereum 缩写：ETH）

以太坊（Ethereum）是下一代密码学账本，打算支持众多的高级功能，包括用户发行货币，智能协议，去中心化的交易和我们认为的第一个完全的去中心化自治组织(DAOs)或去中心化自治公司（DACs）应用。以太坊（Ethereum）并不是把每一单个类型的功能作为特性来特别支持，相反，以太坊（Ethereum）包括一个内置的图灵完备的脚本语言，允许通过被称为“合同”的机制来为自己想实现的特性写代码。一个合同就像一个自动的代理，每当接收到一笔交易，合同就会运行特定的一段代码，这段代码能修改合同内部的数据存储或者发送交易。高级的合同甚至能修改自身的代码。

以太坊可以

❻ LTC决策机构分为哪三个层级

分为三个核心层级。
问题调研，埃森哲顾问与华为领导专家们进行梳理，输出切实可行的细化方案，IT开发阶段。
LTC是华为的主流程，从线索发现开始，直至收回现金，端到端地拉通。在不同的流程环节卷入不同的角色，和不同的其他业务流程，例如适时接入IPD流程启动针对需求的开发，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。主要分三大段。管理线索、管理机会点、管理合同执行。

❼ 什么是数字货币

近日，央行召开数字货币研讨会，争取早日发行数字货币。那么，数字货币到底是什么东西呢?下面我来告诉大家数字货币的相关知识。

数字货币的种类

数字黄金货币由很多供应商发行。每个竞争供应商都发行独立的数字黄金货币，基本都以他们的公司名字命名。当前流通的数字黄金货币有

e-gold-第一个数字黄金货币供应商，创立于1996年

e-Bullion-2000创立

e-dinar-2000年创立

GoldMoney-2001年创立

1MDC-2001年创立

Pecunix-2002年创立

Crown gold- 2002年创立

Liberty Reserve-2002年创立

e-gold和Liberty Reserve是应用最流行的数字黄金货币供应商，拥有最大数量的用户。在黄金储备总量方面，GoldMoney是领导供应商(2006年5月)。

数字货币的风险

数字黄金货币是一种实物货币形式，它的存款以黄金而不是法定货币为单位计量。因此数字黄金货币的购买力波动和黄金价格相关。如果黄金价格上涨，那么就变得更有价值，如果黄金价格下跌，那么会价值损失。由于还没有具体的金融条例监管数字黄金货币供应商，因此他们以自我管制的方式运作。数字黄金货币供应商不是银行，因此银行条例是不适用的。然而，创立于2002年的全球数字货币协会是一个在线货币运营，兑换，商户和用户的非盈利协会。此协会监督用户的举报和对兑换商的声誉进行评级，评级操作是根据用户的举报事实来确认的。

数字货币的批评

数字黄金货币供应商和兑换商一直被指责为欺诈性HYIP计划的中介。2006年1月，商业周刊报道了ShadowCrew使用e-gold系统 牵扯进大量的身份信息盗取的在线团体。然而e-gold主席声称对任何使用e-gold的犯罪活动决不妥协。

数字货币的发展前景

北京时间2014年3月9日上午消息，谷歌创意主管杰雷德·科恩(Jared Cohen)本周在参加SXSW大会时表示，与比特币类似的数字加密货币将长期存在。科恩和谷歌董事长埃里克·施密特(Eric Schmidt)在此次大会上推广了合著的《新数字时代》一书。

过去几个月中，比特币价格大幅波动。与此同时，这一数字货币获得了黑客社区的强有力支持，并与某些黑市密切相关。科恩认为，比特币有其价值，但在没有得到监管的情况下将带来风险。

Mt.Gox丢失了价值4亿美元的比特币，这动摇了外界对比特币的信心。有批评者甚至直接指出，"比特币已死"。不过，科恩此次的表态是对比特币等加密货币技术的有力支持。

比特币能够存在仅仅是由于交易双方均认可其交易价值，因此任何人都可以自主设计虚拟货币。例如，美国科技博客Ars Technica本周就宣布将创立自己的加密货币"arscoin"。

❽ LTC概述与核心精要

销售关乎企业生死，可是很多企业的销售流程体系是散乱无序、效率低下；没能洞察市场寻找更多商机，项目线索不够多，即便有了项目线索也因为没能尽早有效跟踪培育线索而失去项目机会；难以快速响应客户需求；面向客户界面混乱，销售人员基本是单兵作战，难以形成战斗力，很多销售人员销售经验能力又不足，直接导致的结果就是：市场中标概率小、中标了交付也存在各种各样风险与问题、回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”应收帐款巨大.......这时候，就很有必要梳理并重造流程，并且基于流程，进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织。

华为LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例，其经验值得各企业参考。其基本方法是，梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板，使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。

许浩明老师有幸被华为抽调加入了LTC变革项目华为团队方案组与埃森哲咨询团队深度合作，一起完成了华为LTC项目的方案设计与推行，因此，在这里做些分享，希望对其他企业有一定启发，少走一些弯路.......

为什么华为要下决心花费几十亿来做LTC变革项目呢？因为华为已感觉到LTC项目启动之前的流程支离破碎，没有跨部门的结构化流程，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，制约华为发展......，通过早些年的研发IPD变革项目，华为产品研发有了长足发展，可是销售线明显感觉跟不上业务发展需要，因此决心对销售流程“动大手术”，就像要成为武林高手，需打通任督二脉一样，华为希望，努力打通企业的任督二脉：研发（IPD）和销售（LTC）两条主流程（脉络），以促进和支撑业务快速发展，成为顶尖高手。

可是，LTC项目涉及了公司的正在运行中所有销售业务（项目启动之时销售收入已超3000亿），困难程度可想而知，有人比喻说，LTC变革项目就像是高速公路上给奔跑着的跑车换轮胎。确实是很有挑战的，因为不能影响公司业务呀，怎么办？所以当时变革项目我们就要谨慎地分阶段进行，第一阶段是：问题调研（面向全球各一线发问卷调查，当面访谈一部分一线，再结合从一线回来的专家的意见，归类总结出面临的、急需解决的问题）；第二阶段是方案规划设计阶段。埃森哲与华为进行梳理，输出切实可行的细化方案（这个过程，华为专家和埃森哲不断地探讨，不断地聆听一线的反馈意见，不断地优化，无数个轮回碰撞，争吵，最终才形成一个阶段性方案）；第三阶段是IT开发阶段（流程的落地，需要IT系统来承载，让所有的关键任务活动都在IT系统里跑起来，最后LTC的IT就是只要有网络，只需在IE等浏览器输入网址即可访问使用）；第四阶段是找代表处进行试点，然后再优化流程；第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点，然后继续优化流程；第六阶段是小面积推行，然后继续优化流程；第七阶段就是流程成熟，可大面积推广；第八阶段是不断收集问题反馈进行流程优化，发布给全球各区域使用。

另外，在LTC变革项目里，华为方案组不仅与埃森哲咨询顾问合作讨论梳理并再造销售流程，并且还和其他咨询公司合作，把其他咨询公司合适的销售方法、销售理念（如SPI解决方案销售方法）等嵌入到销售流程当中，同时我们方案组建立或刷新了许许多多华为销售工具与模板，还组织无数场销售能力赋能培训，使得项目组结果不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩！从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。最后，我们LTC项目组的部分输出件如下：

《公司各流程关系总概览图》;《销售流程总概览图V1.1》;《线索管理流程V1.1》;《项目立项流程V1.1》;《线索跟踪培育流程V1.1》;《投标流程V1.1》;《合同评审流程V1.1》;《需求引导流程V1.1》;《合同谈判流程V1.1》;《合同签订流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案设计流程V1.1》;《投标价格申请决策流程V1.1》;《销售项目策划报告模板V1.1》;《痛苦链分析模板V1.1》;《销售项目失败总结模板V1.1》;《销售引导九格构想模型模板V1.1》;《客户决策链分析（客户关系分析）模板V1.1》;《关键人物表模板V1.1》;《产品KeyMessage模板V1.1》;《项目运作checklist模板V1.1》;《洞察客户（客户档案）模板V1.1》;《全球山头项目模板V1.1》;《大客户管理模板V1.1》;《如何与CXO对话培训材料V1.1-学员版》;《谈判的道法术培训材料V1.1-学员版》;《向华为学习狼性营销培训材料V1.1-学员版》;《项目运作与管理培训材料V1.1-学员版》;《品牌营销培训材料V1.1-学员版》;《打造高绩效团队培训材料V1.1-学员版》;《华为执行力为何很强培训材料V1.1-学员版》;《狼性渠道管理培训材料V1.1-学员版》；《塑造卓越的企业文化培训材料V1.1-学员版》;《谁杀死了合同？V1.1-学员版》;《以终为始的目标与计划管理V1.1-学员版》;《战略管理、战略解码与战略执行V1.1-学员版》;《中层管理领导能力提升V1.1-学员版》;《跨部门的沟通与协作V1.1-学员版》;《华为质量管理体系V1.1-学员版》;

这点，值得其他企业参考借鉴，流程再造不仅仅是建立输出一些流程文件，而是升级组织销售能力，唯此，才能达到提高市场竞争力的目的，决不能为了仅仅为了造流程而造流程。

华为在管理变革、管理创新与流程再造方面，如下的一些做法也很值得参考：

1、华为有魄力，舍得投入。与很多企业老板的格局明显是不同的。很多企业老板，认为管理就那么回事，管理道理都懂，遇到管理问题，内部员工自己去讨论讨论，改一改流程和管理方法修修补补即可，觉得请顾问是在浪费钱财。殊不知，因为舍不得请顾问投入，而自己看待自己企业问题往往有局限性，同时也没那个决心和魄力（自己难以下手革自己的命），使得管理总是欠缺些什么，导致错失了发展良机，最终可能碌碌无为或者被市场竞争对手淘汰。

2、华为居安思危地不断“折腾”，不管变革，不断激活组织、激活人性。绝大多数企业，除非万不得已，否则是乐于呆在自己的“舒适区”，缺少危机感，缺少创新性的。

3、华为针对管理变革，定下了一些管理变革原则。有些企业老板想变革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎么样，因为变革，意味着权力、利益等的变化，往往是阻力很大的，员工们也七嘴八舌，各有各的道理，所以没有一些变革原则，往往是失败而告终的。

4、变革的目标一定要清晰！不能因为变革而变革，而忘了企业的根本目标！

5、华为不断变革，总结出了变革成功的十六条经验.

任正非说过，管理就是抓住三件事：客户、流程、绩效，华为未来留给世界只有流程与IT支撑的管理体系，因为每个人都会过世，每种产品都终将被淘汰；企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑，因此企业的管理流程重要性不言而喻。既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落实，那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程？持续管理变革应该怎么做？很多企业都希望通过重新再造流程来解决企业问题，来提升市场竞争力，大家的认识都很统一，但最终大部分企业都雷声大雨点小？具体应该怎么落地操作呢？值得思考、交流。

❾ 质量运营就需要从战略到流程的系统思考

最近有几位朋友与我探讨企业管理方面的问题，而且恰好都涉及企业战略管理方面的问题。这些探讨都来源于老板提出了一个要求：你们部门能不能告诉我，现在公司战略执行情况到底如何？存在什么问题？

这个问题为什么会落到到负责流程运作管理相关的部门呢？我们来看看，战略的分解过程，就知道原委。

在现实中企业做法是先用战略地图将公司战略从平衡计分卡的四个维度描述出来，并通过战略研讨会和部门间的研讨对战略进行澄清，然后从内部运营的维度上从业务流程的角度来分析各部门应该承担的分解下来的KPI及战略主题重点工作，这些业务流程包括，我们通常所说的企业两大一小的主价值创造流，较为通用的如：LTC/IPD/ITR。当然在形成这些目标分解过程中，也要求各职能部门共同参与及激烈的PK，最后形成共识。

于是形成我们常听到的目标分解方式：

这个看起来似乎很合理的模型，其实存在一种错误的线性假设，就是，每个人或部门，绩效达成，公司的总体目标就可以达成。其实，略懂系统工程的就知道，这个假设在现实场景中是几乎不存在的。这也是导致，很多公司出现，各部门绩效都不错，结果公司目标没达成的荒唐景象。好点的老板，会忍了，该发的奖励照发。有些老板，可能就直接撕毁激励承诺，一地鸡毛。

战略目标到运营执行的过程，显然不会像这幅图上层次划分的这么简洁。但无论中间有多少解码层级，但我们从PMI项目标准指南会发现最后落脚还是：运营和项目，运营为客户创造价值，项目更多是达成目标为组织形成一种能力。

关于运营于流程的关系，下面摘录自华为 徐直军的一段话，相信已经说的很明确了。

所谓运营 ，就是指业务的运转过程中的连续性循环活动，运营的目标是为利益关系者创造价值。说的直白一点，运营就是流程和管理体系Run的过程，没有运营，流程和管理体系就是死的（静止的），企业的价值创造就无法实现，也就无法实现业务目标。因此，在一个企业中，运营无处不在，大到一个企业的运营，小到一个基层组织的运营。

那么从战略到流程中间到底还需要经历那些过程呢？

首先，企业战略本身也是分层级展开的，不同层级战略内容有所不同。

我们可以清晰看到从战略到流程分解的过程：

总体战略层：

洞察外部环境与内部能力，选择目标客户，提供具有优势的业务，确定要达成的目标。

业务战略规划层：

设计商业模式，所谓商业模式主要是设计企业价值利润最大化的一种交易结构。这个听起来可能有点抽象，通常可以用商业模式画布来描述商业模式

简单的说企业与外部交易过程中是如何赚钱的。

宋老师举个例子，比如，宋老师现在负责软件安全细分行业的在线教育业务。

如果，通过自己做课程，在网上售卖，就是靠制作内容赚钱；

通过引入别人的课，在线网站售卖，就是靠中间差价赚钱；

如果做大在线教育平台的流量，任何机构和老师可以课程放在平台售卖，但平台不赚钱，等到平台人多了，收内容提供商的广告费赚钱，就是平台模式。

所以，商业模式设计的要尽量复杂，别人看不明白最好。

但只有商业模式还不行，还得明确，那企业内部又是如何运营来完成对外的交易，这就是 业务模式 。

比如我的商业模式是，自己做内容来售卖赚钱。

我需要，通过如下的价值链来实现：

市场调研-课程开发-课程销售-课程交付

在课程销售这个环节从4P模型指导就需要考虑：定价策略、促销策略、渠道策略、产品策略，这些就是 业务策略 。

这些业务策略，会在课程销售，这个流程中予以体现。

职能战略层：

在业务战略中，确定的业务模式还有策略，需要有各专业部门和人员来进行支撑。否则，你业务策略再好，没有组织支撑，业务也是没法高效运作的。

因此，各专业组织需要从，能力支撑维度，进行相应的组织能力规划，就是职能战略了。

我们梳理一下，从公司战略到流程的整个分解过程

从上到下是目标分解的过程，而从下到上是协同达成目标的整合过程，越在上层的内容对整个公司发展的影响越大。

从公司各层级的管理人员而言：

公司决策层，主要关注上面2层内容；

公司管理中层，主要关注中间3层内容；

公司执行层，主要关注流程与管理体系内容；

最低层的，流程以及流程的管理管理体系，就回到归到大运营层面了。

上述是华为与IBM目前在用的业务战略规划模型，通过此模型理念，当与目标存在差距时，需要首先从关键任务执行角度分析从业务领导力、组织流程、人才与激励、氛围及文化 几个要素分析根因并提出改善建议。这个本质是对战略的空间解码，既需要通过哪些维度来支撑战略执行。

从下图华为战略管理流程看，需要进一步将空间分解结果，在时间维度上解码成下一年度的关键任务，才算是真正完成由业务策略SP 到BP 年度经营计划的分解。当分解到BP层面，通过月度经营分析会作为监控机制对战略整体过程进行监控。这里要关注，目标、关键任务的执行偏差外。要注意从 人效、财务预算执行、组织变革、流程与IT支撑几个维度，对战略执行情况进行管控。

这时，我们就基本能回答老板提出的：目前公司战略执行情况如何？

有同学问，年度经营战略目标是不是就不能调整了？

答案是，当然可以调整，但是不能随便调。

当与战略预期出现偏差时，首先从执行层面来确定原因，如果执行层面没问题，不排除最上层出问题了，这时当然就需要启动调整和变更了。

但是如果公司决策层，判断认为不变时，那就需要坚决执行。此时，需要从执行的几个维度思考改善的途径。

那么，我们通常说的质量运营又该如何理解呢？

其实我一直认为所谓质量运营，其实是运营的质量。

如果从质量运营部角度，应该考虑是，确定运营目标特性，从战略分解层面确定运营的质量特性形成目标，然后建立 度量、分析与改进机制，提升整个运营的效率。

因此，质量部门，作为一个专业职能，也需要为战略落地提供组织能力支撑的，这也是为什么存在质量战略的原因。

-End-

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文章来自 质量与创新 公众号

❿ 9 IPD总结篇-七七四十九和华为实践

IPD概括介绍

两者之间是映射关系，灰度表达思想容易管理体系的强弱

核心思想和组成部分不是一一对应，而是相互渗透的“矩阵关系”

管理体系是思想的载体，有思想管理体系才有灵魂，有管理体系思想才能落地

核心思想不变，管理体系与时俱进

从客户角度思考公司的主业务流程。从时间顺序来看，分为三类客户

三个维度衡量：研发项目周期（从需求提出到需求结束）、产品故障率、客户满意度

管理者、员工对IPD理念、思路和要求理解不到位

IPD流程执行中存在僵化、绕过流程及作假等现象

复杂多变的业务发展给IPD提出新课题

敏捷等领域实践需要与IPD商业流程对接

QMS分层分级建设需要与IPD体系有效融合

市场需求是产品开发的驱动力、产品开发要作为投资来管理

做正确的事、正确的做事、支撑基础

研发是投资行为，关注商业结果，将产品开发作为意向投资进行谨慎怪力

跨部门团队，汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源形成合力，共同承担项目成功的责任

结构化流程，流程分不同阶段，通过DCP决策实现IPMT（投资方）和PDT（承诺方）的互动，资源分批受控投入，既满足项目发展需要，又避免投资失控风险

灵活发展，不断吸取业界最佳实践和解决业务问题中，与时俱进

（三大流程）MM、RM、IPD

（衍生流程）战略规划、技术规划、技术开发流程

MM市场管理流程

确保“做正确的事”的核心方法论和流程，IPD产品开发流程的上游流程

RM需求管理流程

作为支持流程为MM和IPD提供输入，让市场管理流程、产品路标规划和产品开发“瞄准靶心”

IPD产品开发流程

微观的IPD，起点是项目任务书（charter），终点是产品上市结束（GA）

五个决策评审点（DCP） ，材料PDT准备，IPMT做决策

项目任务书（chater）DCP，简称charter DCP

概念（concept）DCP，简称CDCP

计划（plan）DCP，简称PDCP

可获得性（available）DCP，简称ADCP

生命周期终止（life end）DCP，简称LDCP

7个TR ，PDT内部组织针对产品包成熟度的评审

保障流程的有效运作，除了前面的业务流程，还包括下面5个部分

全面矩阵组织结构 ，资源部门支撑跨部门团队，后台支持前台

跨部门团队

决策评审类：包括产品决策评审和技术决策评审，IRB、PL-IPMT、ITMP

规划管理类：产品规划类和技术规划类，PL-PMT、S-PMT、C-RMT、PL-RMT、RL-RAT、PL-LMT，C-TMP、PL-TMT、TMG、跨产品线TMG

执行团队：包括SPDT、SDT、PDT、PRT、RTT

IPD体系几个流程对应关系

IPD管理体系中的绩效考核关系

绩效典型衡量指标：4个维度，财务、客户、流程、成长

分别面向IPMT、PDT、ITMT、TDT的典型衡量指标

IPD变革评估

每个等级在9个方面进行评估：业务分层、结构化流程、重量级团队、产品开发、metrics、项目管理、目标、UCD（以用户为中心的设计）、CBB（通用构建模块）

管理变革，“以客户为中心、以生存为底线”，避免“流程功能化、变革部门化”

技术管理体系（TMS，technology management system）

构建技术管理体系的基础是产品和技术分层，在此基础上进行技术和平台的规划、研发、CBB管理

平台化为各领域带来的好处

技能提升和IT工具

个人技能：领导技能、沟通技能、项目管理能力、系统工程能力、且专业技能

IT工具：产品生命周期管理（PDM/PLM）、软件开发工具、项目管理工具、办公软件

““云、雨、沟”

对经营管理规律的认识（云），指导 公司未来的战略规划和经营管理 工作，持续提升运营效率和盈利能力（雨），持续管理变革

IPD与质量管理体系（QMS）的融合

IPD方法用于建立管理体系的持续改进机制

IPD在变革管理中的应用

SDCP：selection DCP，决策选择评审点

PRR：pilot readniss review，试点准备度评审点，类似beta测试前的评审

DRR：deployment readiness review，推行准备度评审点，类似IPD中的ADCP

IPD思想用于个人管理

首先做正确的事，和需求方充分沟通，包括上级、项目经理、相关部门或外部合作伙伴、客户，确保对齐需求目标，避免无劳返工

工作开展中先制定计划，设置里程碑，计划制定后和需求方进一步沟通，确保认知对齐

计划实施过程，里程碑点及时和需求方确认，确保朝着目标走去，及时调整偏差，做好变更便利

活用MM和IPD，确保高质量交付工作成果

BB，building block，组件

BG，business group，业务群

BLM，business leadership model，业务领先模型

BMT，business management team，业务管理团队

BP，business planning，业务计划

CB，capability baseline，能力基线

CBB，common building block，通用构建模块

CDP，charter development process，项目任务书开发流程

charter，项目任务书

checklist，评审要素表

CDT，charter development team，项目任务书开发团队

CRM，customer relationship management，客户关系管理

CP，check point，检查点

C-PMT，corporate portfolio management team，公司组合管理团队

C-RMT，corporate requirement management team ，公司需求管理团队

C-TMT，corporate technology management team，公司技术管理团队

DCP，decision check point，决策评审点

DRR，deployment readiness review，推行准备度评审点

E2E，end to end，端到端

EOL，end of life，生命周期结束

ESP，early support plan，早期客户支持计划

GA，general available，通用可获得性

IFS，integrated financial system，集成财务转型

IPD，integrated proct development，集成产品开发

IPMT，integrated portfolio management team，高层决策团队

IRB，investment review board，投资评审委员会

ISC，integrated supply chain，集成供应链

ISOP，integrated strategy & operation process，集成战略与运营流

ITMT，integrated technology management team，集成技术管理团队

ITR，issue to resolution，从问题到解决

JIT，just in time，准时制

LMT，life-cycle management team，生命周期管理团队

LPDT，leader of PDT，产品开发团队经理

LTC，lead to cash，从销售线索到回款

MM，market management，市场管理

MOT，moment of truth，关键时刻

MP，marketing planning，市场规划

ODM，original design manufacture，原始设计制造商

OEM，original equipment manufacture，原始设备生产商

O/S，offerings/solutions，交付物/解决方案

OR，offerings requirement，产品包需求

PACE，proct and cycle-time excellent，产品及周期优化法

PBC，personal business commitment，个人绩效承诺

PDM，proct data management，产品数据管理

PDT，proct development team，产品开发团队

PLM，proct life-cycle management，产品生命周期管理

PL-IPMT，proct line integrated portfolio management team，产品线集 成组合管理团队

PL-LMT，proct line life-cycle management team，产品线生命周期管理团 队

PL-PMT，proct line portfolio management team，产品线组合管理团队

PL-RAT，proct line requirement analysis team，产品线需求分析团队

PL-RMT，proct line requirement management team，产品线需求管理团 队

PL-TMT，proct line technology management team，产品线技术管理团队

PMBOK，project management body of knowledge，项目管理知识体系

PMI，Project Management Institute，美国项目管理协会

PMOP，program management operation process，变革项目管理运作流程

PMT，portfolio management team，组合管理团队

proct roadmap，产品路标

PROPS，the project for project steering，指导项目运作的项目

PRR，pilot readiness review，试点准备度评审点

PRT，proct research team，产品预研团队

PSST，procts and solutions staff team，产品和解决方案体系

PTIM，proct & technology innovation management，产品技术创新管理

QMS，quality management system，质量管理体系

RAT，requirement analysis team，需求分析团队

RDPM，R&D project management，研发项目管理

RM，requirement management，需求管理

RMT，requirement management team ，需求管理团队

RP，roadmap planning ，产品路标规划

SDCP，selection DCP，决策选择评审点

SDT，solution devolopment team，解决方案开发团队

SE，system engineer，系统工程师

SP，strategy planning，战略规划

SPDT，super proct development team，超级产品开发团队

S-PMT，solution portfolio management team，解决方案组合管理团队

system requirement，系统需求

TDCP，temporary decision check point，临时决策评审

TDT，technology development team，技术开发团队

TMG，technology management group，技术管理组

TMS，technology management system，技术管理体系

TMT，technology management team，技术管理团队

TPD，technology & platform development，技术开发

TPM，transformation progress metrics，变革进展评估

TPP，technology & platform planning，技术和平台规划

TR，technology review，技术评审

TRT，technology research team，技术研究团队