ltc目标价位分析

『壹』 如何理解华为的LTC流程

首先，我的理解，Lead to Cash是根据销售周期（从客户有意向，或者说销售线索开始，到收到用户的付款为止），将整个组织的原有系统和分流程，整合/调整为端到端的流程，以便能更好的满足用户日益复杂的需求，交付，提高整个组织的运作效率（efficiency）和更快的市场反应（Effective），提升端到端的交付能力。在LTC的主流程下面，还有流程组，流程，子流程。

具体到华为，我不了解，没有发言权。在设备供应商，E/ALU/N/ZTE都已经开始LTC的流程重构。

我觉得之所以在Tier 1的设备供应商开始，是符合了整个通信设备行业的大的趋势，
1. 产品线日趋复杂的同时，产品线之间的边界开始变得模糊，
2. 市场份额越来越向大的供应商集中，同时，这些大的供应商开始往服务，集成，solution provider发展；这两个也互为因果；
3. 通信设备制造商，开始很频繁的剥离，收购，业务整合，对整个管理带来了很大的挑战；
4. 设备制造业整体利润率逐步走低
5. 各主流厂商之间技术的差距越来越小，竞争越来越多的体现在整体能力上，比如反应速度，比如交付的速度和质量，比如支持能力上；

『贰』 谁知道华为的MTL（市场到商机）流程框架

LTC 是华为的主流程，从线索发现开始，直至收回现金，端到端地拉通。在不同的流程环节卷入不同的角色，并且和其他流程集成协作，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。

LTC流程主要分三大段：管理线索、管理机会点、管理合同执行。

管理变革，一定是需要业务流程来承载，才可能落到实处，否则就变成空谈。而基于流程建设的管理体系是一个运营系统，是一个业务操作系统，其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。

构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，业务是以客户为中心的，业务流也要是从客户中来，到客户中去。那么，基于流程的角色和组织的建设和运作是啥样呢？这就讲到“铁三角”运作，就是 AR（客户经理）+SR（产品经理）+FR（服务经理），团队作战。

LTC 的“铁三角”团队既是合作关系，但又有明确分工，客户经理负责客户关系，想尽办法获得客户支持，；产品经理，负责整合背后支撑资源包括研发，给客户最合适的解决方案；服务经理，负责提供服务方案及其客户的网络建设。

(2)ltc目标价位分析扩展阅读：

华为自2015年开始牵头构建国内大数据商业生态圈，希望通过“大数据1+6商业模式”与国内大数据领域的企业、科研机构建立战略合作，共同推动国内大数据行业的进步与发展，与合作伙伴一起打造大数据整合解决方案并推动大数据应用落地。

数据堂作为在新三板上第一家也是唯一一家挂牌上市的大数据交易及服务企业，成为了华为选中的优秀合作伙伴之一。据了解，数据堂此前已经为国内外多家顶尖的互联网企业、高科技企业提供了专业的数据服务解决方案。

华为“大数据1+6商业模式”内容包括：1个基础大数据平台，即以华为企业级大数据分析平台FusionInsight、华为云计算服务、硬件构建的大数据基础平台；6类大数据合作伙伴，包含大数据源、海量数据组织、大数据挖掘分析、大数据商业应用、大数据可视化、大数据顶层设计等。

其中大数据源在整个“大数据1+6商业模式”中具有核心战略地位，是一切大数据分析、应用的基础。数据堂作为国内最大的大数据源提供商，凭借其技术优势、海量数据源和创新的商业模式引来了华为的重点关注。

数据堂总裁齐红威表示，双方战略合作旨在通过技术、产品、平台、项目、渠道等方面的资源共享，共同开拓各大行业客户，打造优势互补、互利双赢和可持续发展的战略合作伙伴关系。

『叁』 谁知道华为的MTL（市场到商机）流程框架

如图：

看到LTC流程是华为17个一级流程之一，承载了从线索到回款的业务流，所以我们不能孤立的去看LTC流程，要从华为的这个业务流程框架来了解LTC流程，IPD流程从客户需求到产品；

MTL流程从市场到线索，LTC流程从线索到回款，ITR流程从问题到解决，端到端的定义了客户价值创造的业务活动；执行类流程调用使能类流程，给使能类流程提要求；支撑类流程为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

(3)ltc目标价位分析扩展阅读

从组织的绩效目标需要组织中的每个人各司其职来实现，因此需要继续往下分解成个人的绩效目标；

个人绩效目标包含与个人岗位职责紧密相关的某些组织绩效目标以及围绕岗位职责的个人业务目标、人员管理目标（此项仅针对管理者）和实现个人目标相关的能力提升计划几部分组成。组织氛围调查、MFP（经理人反馈计划）的结果是管理者人员管理改进目标的设定的输入，任职能力牵引是个人能力改进目标的输入等。

公司层面通过任职资格的牵引和学习平台帮助个人任职能力的持续进步，满足业务战略需要。十几年前曾经有这么一个说法：只要组织执行力够强，就可以把错误的战略执行正确。这个说法应该是错误的。因为组织执行力越强，如果方向错了，组织偏离航道的风险就越大。所以还是要先找对方向，做正确的事。

『肆』 西方经济学

第二章需求和供给曲线概述以及基本概念
词汇

需求：在一定的时间内给消费者的商品需求函数的数量可能愿意并且能够购买的商品价格水平。

需求函数：数量之间的关系要求的商品和多种因素的影响大宗商品的需求。

需求表：一个序列的数字显示要求的商品的数量，在不同的价格水平，并与各种相应的商品价格水平之间的关系。

商品的需求曲线：根据不同的价格的商品需求表 - 要求相结合的平面情节绘制曲线。

供应：供应的商品是愿意和能够提足够的生产商，在一段时间的价格售出货品的数量。

供给函数：是有一对一种商品的供应和商品价格之间的关系。

供给表：大宗商品价格和商品的供应量，对应于各种价格的数字序列表之间的关系。

商品的供给曲线：曲线上绘制的平面曲线根据不同价格的商品供给表中的结合 - 供应。

平衡：最一般的意义上是指在一定条件下，实现相对静止的状态变量的相互作用有关的经济事项。

均衡价格：商品的市场需求和市场供给的价格相等。的供应和需求平衡的价格水平的数目等于被称为均衡数量。

需求的变化：在其他条件不变的情况下，一种商品的价格变化所造成的商品需求的数量变化。

需求的变化：在同等条件下的商品价格，数量的变化，由于其他因素导致大宗商品的需求变化。

，供应变化：在一种商品的价格变动所引起的商品的供应量的变化，在其他条件不变的情况。

供应的变化：一个商品的价格，在同等条件下，供应的商品的数量变化等因素的影响所造成的变化。

国际贸易理论：在其他条件的情况下保持不变，需求的变化，导致在同一方向的均衡价格和数量的变化，供应均衡价格的变化而产生的变化在相反的方向时，使在相同的方向上的平衡的变动的数目。

经济理论的现实的经济事务和内部关系和抽象的基础上的系统描述的现实经济的东西的主要特点：概述。

经济模型：用来描述经济研究的东西有关经济变量之间的关系的理论结构。

外生变量：已知变量是由模型以外的因素决定的，它是建立在模型中，根据外部条件。

内生变量的变量在模型系统的描述。

外生变量和内生变量，外生变量决定的内生变量和外生变量无法解释的模型系统。

参数：的值通常是相同??的变量，并且还可以被理解为一个常数变量。

灵活：在一般情况下，只要有两个经济变量之间的函数关系，我们可以使用弹性来表示因变量的变化响应的灵敏度。

弹性系数=因变量的变化比例÷可变比例

价格需求弹性：需求的某一段时间内的变化商品的商品价格变动的反应程度。或者，在一定时间内变化的百分比％，由于对商品的需求的商品的价格变化。
价格弧弹性的需求：需求的变化，价格变动的商品需求曲线上两点之间的反应程度。简单地说，它代表了需求曲线上两点之间的弹性。

需求的价格弹性：当需求曲线上两点之间的变化量趋于无穷小时，用点弹性表示需求的价格弹性。换句话说，它表示一个点的需求曲线需求的变化响应于价格变动。

交叉价格弹性的需求：产品的价格的变化在一定的时间内对一种商品的需求变化的反应程度。或者变动的百分比时，在一定的时间内的商品百分之一的价格变化引起的另一种商品的需求。

替代品：两种商品之间可以相互替换，以满足消费者的愿望声称，有两种商品之间的替代关系，这两种商品的替代品。的产品。

互补的产品：如果两种商品必须同时使用，以满足消费者的愿望，那么这两种商品，两种商品的互补性商品之间是一种互补的关系。的收入弹性

需求：表示量的变化，消费者的收入在某一时期内的商品，为消费者的需求变化的反应程度。

正常的商品：商品在同一方向变化的需求和收入。可以进一步分为必需品和奢侈品。

伪劣商品：商品的需求和收入成相反方向的变化。

供给价格弹性：一个给定的周期变化在供应的商品的商品价格变动的反应程度。或者变动的百分比时，在一定的时间内供应的商品价格变化引起的商品％。

价格的弧形弹性的供给：一种商品的供给曲线的两点之间的变化对价格变化的反应的供应。

供给价格弹性：一种商品的供给曲线一点点的灵活性。

恩格尔定律：一个家庭或一个国家，食品支出的比例随着收入的减少收入的增长。为了表达弹性的概念：对于一个家庭或国家的富裕程度较高的，规模较小的食物支出的收入弹性，反之，越大。

章效用理论

实用工具：商品满足欲望的人的能力评估，或在消费品，公用事业消费者感到满意的水平。

公用事业单位的效用大小的度量单位。

总效用（TU）：消费者从消费一定数量的商品在一定的时间内获得的效用总和。

边际效用（MU）：消费者在某一段时间，以增加一个单位的商品消费的效用量的增量。

边际量：表示量的单元参数的变化引起的因变量的变化量。

边际量的变化量的独立变量
边际效用递减规律：在一定的时间内，消费其他商品保持不变的条件下，从每单位商品的不断增加，为消费者增加消费的商品，??消费者得到的效用增量的边际效用是递减的。

消费者均衡：研究个人消费者在购买各种商品的有限的货币收入分配，以获得最大的效益。

商品的需求价格：消费者愿意支付的最高价格，在一定时间内，一定量的商品。

消费者剩余：最高支付的全部价款和实际支付的总价格消费者之间的差异是愿意购买一定数量的商品。

无差异曲线：表示所有组合相同的两种商品的消费者喜好。或者，它被认为是能够给消费者带来的所有组合的两个同级别的效用或满意的商品。

效用函数：一个特定的商品组合，以消费者的效用水平。

效用函数：对应的无差异曲线的效用函数。
边际替代率（MRS）：增加一个单位的商品的前提下，保持了同样水平的公用事业消费者的消费需要放弃的另一种商品的消费。

替代商品递减规律：边际税率的情况下保持相同的效用水平，不断增加的消费的商品，??这种商品的消费者对各单位。需要放弃另一种商品消费的减少。

完美的替代品：两种商品之间的替代比例是固定的。

完全互补的产品同时使用这两种商品需要固定的比例。

预算线：也被称为约束，消费可能线和价格线。说，在消费者的收入和商品价格给定的条件下，总收入的消费者可以购买的两种商品的各种组合。

消费者效用最大化的均衡条件：一定的预算约束，以达到最大的效益，消费者应选择最佳的商品组合，使替代的两种商品的边际税率的比例是相等的比这两种商品的价格。

补偿预算线：当商品价格变动所造成的变化，消费者的实际收入水平的诗歌，以维护消费者以假设的货币收入增加或减少的实际收入水平不变的一种分析工具， 。

收入效应的商品价格变化所造成的实际收入水平的变化，从而在大宗商品的需求变化所造成的实际收入水平的变化。

替代效应：变化中的商品价格变动所引起的商品的相对价格，进而引起商品需求的商品价格的相对变动。

总效用=收入效应+替代效应
不确定性：经济行为者在事先不能准确地知道一些决策的结果，或者说，只要经济可能出现的结果，决定的演员不止一个，它会产生不确定性。

风险：消费者的决策有一定的行为知道的各种可能的结果，如果消费者知道的各种可能结果的概率，你可以调用这个形势不明朗的风险。

生产者（制造商，企业）生产理论的能力，使一个统一的生产决策的单个经济单位。

交易成本：作为一种成本约交易合约。

生产函数：在一定的时间内生产的各种因素的数目，在相同的技术水平的情况下，生产使用，并且能够产生最大产量的关系。

固定替代比例生产函数：任何两种生产要素之间的替代比例是固定的在每生产水平。

固定比例投入的生产函数：任何对要素投入之间的比例是固定的在每生产水平。

短期：唯一的生产时间来调整所有的生产要素的数量。有至少一个因素的生产量是一个固定的时间段。

长期：生产者可以调整生产时间周期的所有因素。

劳动总产量TP一定的可变因素的劳动投入相应的最高产量。

劳动力的平均收益率是指平均每单位可变要素劳动投入，产量。

劳动的边际产品的单位可变要素劳动投入量的增加意味着增加生产。

在连续和等量的可变生产要素的边际收益递减：广泛存在于生产这样的现象：在技术水平相同的条件下，该法增加了其他生产因素的过程中，这种可变生产要素的投入量是小于一定值时，相同数量的一个或多个内容，增加的元素的边际产品增加;当此变量因子，增加连续输入超过特定值的元素，以增加投入的边际产量递减。因此，边际产品最终必然会呈现下降的功能。

收益曲线的轨迹的不同组合的两个生产要素的投入，在技术水平相同的条件下产生相同的收益率。

边际替代率在维持生产水平保持不变的条件下，增加在要素投入一定量的的单元量减少另一元件的输入端。

边际技术替代率递减规律：维持生产水平不变的条件，当的一个因素，生产投入量的增加，各单位生产的因素可以取代另一个一个生产要素的数量正在减少。

成本线：成熟的成本，并建立了生产要素价格的条件下，生产商可以购买的两种生产要素的各种数字组合轨迹。

等值线：这两个因素的边际技术替代率相等的点群的等产量线的轨迹。
延长线：生产要素的生产技术和其他条件保持不变的价格，如果是改变企业的成本，其他成本线发生平移，改变企业收益曲线将耗资形成一系列不同的生产平衡，这些生产平衡轨迹延长线相切的线。

（延长线必须是斜线）

章成本理论的机会成本：生产一个单位的机会一种商品的成本是收入最高的生产商放弃使用相同的生产要素可以在其他生产用途。

会计核算成本费用的企业在生产过程中，已经投入货币金额反映在企业的会计账簿。

显着的成本：购买或租赁的其他制造商所拥有的生产要素，生产要素在市场上的实际支出。

隐性成本：企业本身，用于在生产过程中的生产要素的总价格。 （由于成本也必须支付按照自己的生产要素得到其他用途的机会成本的角度来看，收入最高的，否则，制造商将拥有的生产要素转移出去的企业，已获得更高的利润）。

经济效益：销售收入和总成本，也被称为超额利润的区别。

正常利润：制造商自己的奖励创业。

短期固定成本（FC）：供应商付款的不变因子的生产在短期内支付的价格，它不会改变的变化，生产的总成本，长期可变成本（VC）：在短期内为生产一定量的生产制造商的工资，VC的变化与产量变动的可变元素。总成本（TC）是由制造商支付的总成本，为生产一定量的产品在短期内为所有的生产要素。平均固定成本（AFC）是不变的生产成本是在短期内，每单位产出的平均消费量。 AFC = FC / Q，在法律上的变化：在产量较小的AFC一直在下降，下降的快后慢。平均可变成本（AVC）是厂商在短期内平均可变成本，生产一个单位产出消耗的每一个。平均总成本（AC）是生产一个单位的消费量生产厂家在短期内的全部费用。的边际成本（MC）是在由制造商在短期内的单位造成的生产成本的增加的量的增加。

长期总成本（LTC）LTC生产的变化和变化，当产量为零时，有没有总成本的变化趋势与产量的增加，也增加迅速，后增加是较慢，并最终迅速增加（与短期总成本）。长期平均成本（LAC）：在长期平均生产总成本最低的制造商。长期边际成本（LMC）：制造商长期总成本最低的生产增量的增加。

经济体内部经济的规模开始扩大生产，扩大再生产规模的制造商2磅性能得到了改进。规模不经济（外部经济）：当生产扩张到一定规模后，厂商继续扩大生产规模，将是经济衰退。

第六章完全竞争的市场

市场：买家和卖家相互能够确定的形式，组织或制度安排的一些互动其交易价格。
市场：完全竞争市场，垄断竞争市场，寡头垄断市场，垄断市场

行业：生产的商品市场，所有的供应商提供商品整体。

完全竞争市场：不收取任何阻碍和干扰的市场结构的因素。

销售收入：制造商的收入。

总收入（TR）：厂商在一定的价格出售某种产品??获得的全部收入。

平均收入（AR）：每单位产品的供应商的供应商的收入。
边际收益（MR）：供应商单位产品销售总收入的逐步增加。

生产者剩余：制造商之间的差异实际收到的总薪酬提供一定量的产品，并愿意接受的最低薪酬总额。

成本在同行业工业产值的需求变化，生产变化的因素造成的，不影响生产要素的价格。

成本递增行业：工业生产增加，由于生产要素的需求增加将导致生产要素的价格的提高。

降低成本行业：产业产值的增加所引起的生产要素的需求的增加将导致生产要素的价格的下降。

第七章完全竞争的市场

垄断市场：只有一个制造商在行业中的市场组织作为一个整体。

价格歧视：相同的产品在不同的价格销售。

价格歧视（完全价格歧视）：厂商为每单位产品的消费者愿意支付的最高价格出售。

二级价格歧视：只要求所需数量的不同消费群的价格。

度价格歧视：垄断者对同一产品在不同的市场（或不同的消费群）收取不同的价格。

垄断竞争市场：许多供应商的差异相当于产品的生产和销售市场。

生产集团：量产上市的总和是非常接近的同种产品的制造商。

理想的生产完全竞争企业的长期平均成本LAC曲线最低点的收益率。

生产能力：实际产量和理想的产率之间的差异。

非价格竞争：垄断竞争，制造商通常会通过提高产品质量，精心设计的商标和包装，以及改善售后服务，以及广告等手段，扩大其产品的市场占有率。

寡头垄断市场也被称为寡头垄断的市场。指极少数厂商控制整个市场的生产市场组织。

占优策略：什么样的策略，无论其他参与者，参与者的最优策略是占主导地位的战略。

博弈均衡：所有参与者在游戏中不想改变自己的策略，这样一个相对静止的状态。

占主导地位的战略平衡：平衡所带来的主导战略游戏的所有参与者。

任何参与者不会改变自己的最优策略纳什均衡：如果其他参与者不改变他们的最优策略。

静态博弈：一个游戏，每个参与者的战略选择和整个游戏的平衡的结果，将决定每个参与者不再有任何效果的过程，游戏的结果。

动态博弈重复博弈。

重复博弈：在同一波的结构已经被重复了很多次。是一个充满活力的游戏。

“针锋相对”策略：开始合作的所有成员。对于每个成员，他只要其他成员的合作，把双方的合作将继续下去。但只要有一次采取不合作的战略合作协议的成员，其他成员将采取“以眼还眼”的惩罚和报复战略，和其他成员国也采取了相同的策略的非合作，并这种不合作的策略再次重复博弈继续上显示的第一个破坏协议的惩罚和报复。

第八章的需求方决定生产要素的价格

生产要素和生产要素价格的生产要素分为三类，即土地，劳动力和资本。三种类型的生产要素的价格被称为租金，工资和利润。

事业需要的厂家的生产要素的需求是来自消费者的直接需求的产品，因此，西方学者认为，生产要素的需求是“派生出来的”需求“导致了”需求。

完全竞争厂商在完全竞争的产品市场和要素市场完全竞争厂商。

边际产品价值（VMP）：增加元素的使用单位完全竞争厂商的边际收益。
边际要素成本（MFC）：成本的增量和增量比率的元素，即，衍生元件的成本。
边际收益产品（MRP）：指卖方垄断者的单位元素的使用，增加收入。
卖方垄断者的产品在市场上（作为卖方）制造商是垄断的，但完全竞争的要素市场的要素（作为买方）。

买垄断：制造商是垄断者在要素市场的要素（作为买方）（作为卖方的产品，但市场上的产品）是一个完美的竞争对手。

第九章供给方决定

劳动供给曲线：只有在其他条件的情况下，生产要素的价格保持不变，在一定的时间内愿意和能够提供的劳动时间，工人的工资水平可能。

“自有资源”：剩余的所有资源的资源，消除供应市场的生产要素。

的价格延长线：预算线绕式E（初始状态的消费者）的几何点的旋转和无差异曲线的切点，也被称为曲线的PEP。
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闲暇时间除了睡觉以外的时间和劳动供给时间：所有活动。

工资率的替代效应是指工资率的变化的影响，劳动者的消费休闲等商品之??间的替代关系。

工资率变动的收入效应的工资率的变化，劳动者的收入和劳动时间的影响。

利率利率：公司使用资本的价格，这是指制造商在生产过程中使用的资金提供“服务”的价格。

资本的经济系统本身产生的，并作为进一步生产更多的商品和服务项目的生产投入，绑的土地和劳动力作为一种生产要素。

租金：一般资源服务的价格，有一个固定的供应。

准租金的短期收益（率）

经济租金是固定的资源或生产要素的一些元素，元素的总收入减去，这部分将不会影响的元素的供应。这是由于需求的增加，生产商的因素，可以得到保留的元素攻击，但至少多支付成本的平衡。

洛伦兹曲线：用来反映社会平均收入分布曲线。
欧拉定理：充分的市场竞争条件下，如果规模报酬不变，足够整个产品的各种生产要素的分配，但不会太大。该定理也被称为分配净尽定理。

基尼系数洛伦兹曲线指标反映了收入分配的平等。

章一般均衡理论和福利经济学
局部均衡和一般均衡的局部均衡分析：假设其他市场不变，一个单独的分析价格的变化，市场的供应和需求（或经济单位）的分析方法。

局部均衡：假设一个单一市场或单一的要素市场均衡的市场条件保持不变。
一般均衡的经济，所有的经济单位，其市场处于平衡状态。

瓦尔拉斯的法律：当所有的市场联系起来加以考虑，无论商品的价格是高的，所有支出必须等于所有经济总收入的总和。
生产可能性曲线：集合既定的技术和资源，可以产生一个经济体系，也被称为产品转换曲线的条件下，这两种产品的最大生产。

帕累托最优状态（经济效率）：这是不可能的，而不会影响其他成员的经济和社会状况的重新分配资源的条件下，使改善有些人的局面。

帕累托改进：通过资源的重新配置，可以达到的情况，至少有一个人没有任何人差。

合同契约曲线：曲线变成了交换契约曲线（或效率曲线）和生产契约曲线（或效率曲线）。外汇合约的曲线代表的两款产品集合两者之间的消费者的最佳分配。生产契约曲线表示两个元素之间的两家生产商的最佳配置状态的集合。

第十一章市场失灵和微观经济政策

市场失灵的现实资本主义市场机制不能导致资源的有效配置，在许多场合自由市场均衡的偏离帕累托最优。

价格控制：这是假设政府实行了价格管制的垄断行业，它提供了一个控制价或低于市场的价格上限价格垄断，垄断企业将获得一定的量的超额利润原则的决定，但这个利润是低于垄断者自主定价的决定超额利润，政府规定，低于最高限价供应商自主定价的，等于厂商的市场需求是一个合适的选择管制价格的边际成本。

自然垄断行业，控制所谓的自然垄断的行业，规模经济的产量范围内，相对的市场需求的范围，逐渐降低，产量的增加，平均成本的厂家。

『伍』 LTC概述与核心精要

销售关乎企业生死，可是很多企业的销售流程体系是散乱无序、效率低下；没能洞察市场寻找更多商机，项目线索不够多，即便有了项目线索也因为没能尽早有效跟踪培育线索而失去项目机会；难以快速响应客户需求；面向客户界面混乱，销售人员基本是单兵作战，难以形成战斗力，很多销售人员销售经验能力又不足，直接导致的结果就是：市场中标概率小、中标了交付也存在各种各样风险与问题、回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”应收帐款巨大.......这时候，就很有必要梳理并重造流程，并且基于流程，进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织。

华为LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例，其经验值得各企业参考。其基本方法是，梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板，使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。

许浩明老师有幸被华为抽调加入了LTC变革项目华为团队方案组与埃森哲咨询团队深度合作，一起完成了华为LTC项目的方案设计与推行，因此，在这里做些分享，希望对其他企业有一定启发，少走一些弯路.......

为什么华为要下决心花费几十亿来做LTC变革项目呢？因为华为已感觉到LTC项目启动之前的流程支离破碎，没有跨部门的结构化流程，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，制约华为发展......，通过早些年的研发IPD变革项目，华为产品研发有了长足发展，可是销售线明显感觉跟不上业务发展需要，因此决心对销售流程“动大手术”，就像要成为武林高手，需打通任督二脉一样，华为希望，努力打通企业的任督二脉：研发（IPD）和销售（LTC）两条主流程（脉络），以促进和支撑业务快速发展，成为顶尖高手。

可是，LTC项目涉及了公司的正在运行中所有销售业务（项目启动之时销售收入已超3000亿），困难程度可想而知，有人比喻说，LTC变革项目就像是高速公路上给奔跑着的跑车换轮胎。确实是很有挑战的，因为不能影响公司业务呀，怎么办？所以当时变革项目我们就要谨慎地分阶段进行，第一阶段是：问题调研（面向全球各一线发问卷调查，当面访谈一部分一线，再结合从一线回来的专家的意见，归类总结出面临的、急需解决的问题）；第二阶段是方案规划设计阶段。埃森哲与华为进行梳理，输出切实可行的细化方案（这个过程，华为专家和埃森哲不断地探讨，不断地聆听一线的反馈意见，不断地优化，无数个轮回碰撞，争吵，最终才形成一个阶段性方案）；第三阶段是IT开发阶段（流程的落地，需要IT系统来承载，让所有的关键任务活动都在IT系统里跑起来，最后LTC的IT就是只要有网络，只需在IE等浏览器输入网址即可访问使用）；第四阶段是找代表处进行试点，然后再优化流程；第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点，然后继续优化流程；第六阶段是小面积推行，然后继续优化流程；第七阶段就是流程成熟，可大面积推广；第八阶段是不断收集问题反馈进行流程优化，发布给全球各区域使用。

另外，在LTC变革项目里，华为方案组不仅与埃森哲咨询顾问合作讨论梳理并再造销售流程，并且还和其他咨询公司合作，把其他咨询公司合适的销售方法、销售理念（如SPI解决方案销售方法）等嵌入到销售流程当中，同时我们方案组建立或刷新了许许多多华为销售工具与模板，还组织无数场销售能力赋能培训，使得项目组结果不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩！从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。最后，我们LTC项目组的部分输出件如下：

《公司各流程关系总概览图》;《销售流程总概览图V1.1》;《线索管理流程V1.1》;《项目立项流程V1.1》;《线索跟踪培育流程V1.1》;《投标流程V1.1》;《合同评审流程V1.1》;《需求引导流程V1.1》;《合同谈判流程V1.1》;《合同签订流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案设计流程V1.1》;《投标价格申请决策流程V1.1》;《销售项目策划报告模板V1.1》;《痛苦链分析模板V1.1》;《销售项目失败总结模板V1.1》;《销售引导九格构想模型模板V1.1》;《客户决策链分析（客户关系分析）模板V1.1》;《关键人物表模板V1.1》;《产品KeyMessage模板V1.1》;《项目运作checklist模板V1.1》;《洞察客户（客户档案）模板V1.1》;《全球山头项目模板V1.1》;《大客户管理模板V1.1》;《如何与CXO对话培训材料V1.1-学员版》;《谈判的道法术培训材料V1.1-学员版》;《向华为学习狼性营销培训材料V1.1-学员版》;《项目运作与管理培训材料V1.1-学员版》;《品牌营销培训材料V1.1-学员版》;《打造高绩效团队培训材料V1.1-学员版》;《华为执行力为何很强培训材料V1.1-学员版》;《狼性渠道管理培训材料V1.1-学员版》；《塑造卓越的企业文化培训材料V1.1-学员版》;《谁杀死了合同？V1.1-学员版》;《以终为始的目标与计划管理V1.1-学员版》;《战略管理、战略解码与战略执行V1.1-学员版》;《中层管理领导能力提升V1.1-学员版》;《跨部门的沟通与协作V1.1-学员版》;《华为质量管理体系V1.1-学员版》;

这点，值得其他企业参考借鉴，流程再造不仅仅是建立输出一些流程文件，而是升级组织销售能力，唯此，才能达到提高市场竞争力的目的，决不能为了仅仅为了造流程而造流程。

华为在管理变革、管理创新与流程再造方面，如下的一些做法也很值得参考：

1、华为有魄力，舍得投入。与很多企业老板的格局明显是不同的。很多企业老板，认为管理就那么回事，管理道理都懂，遇到管理问题，内部员工自己去讨论讨论，改一改流程和管理方法修修补补即可，觉得请顾问是在浪费钱财。殊不知，因为舍不得请顾问投入，而自己看待自己企业问题往往有局限性，同时也没那个决心和魄力（自己难以下手革自己的命），使得管理总是欠缺些什么，导致错失了发展良机，最终可能碌碌无为或者被市场竞争对手淘汰。

2、华为居安思危地不断“折腾”，不管变革，不断激活组织、激活人性。绝大多数企业，除非万不得已，否则是乐于呆在自己的“舒适区”，缺少危机感，缺少创新性的。

3、华为针对管理变革，定下了一些管理变革原则。有些企业老板想变革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎么样，因为变革，意味着权力、利益等的变化，往往是阻力很大的，员工们也七嘴八舌，各有各的道理，所以没有一些变革原则，往往是失败而告终的。

4、变革的目标一定要清晰！不能因为变革而变革，而忘了企业的根本目标！

5、华为不断变革，总结出了变革成功的十六条经验.

任正非说过，管理就是抓住三件事：客户、流程、绩效，华为未来留给世界只有流程与IT支撑的管理体系，因为每个人都会过世，每种产品都终将被淘汰；企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑，因此企业的管理流程重要性不言而喻。既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落实，那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程？持续管理变革应该怎么做？很多企业都希望通过重新再造流程来解决企业问题，来提升市场竞争力，大家的认识都很统一，但最终大部分企业都雷声大雨点小？具体应该怎么落地操作呢？值得思考、交流。

『陆』 华为的流程管理系统（附关键流程图）

任正非先生一直强调 客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事 。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

首先，大家要明白 流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出 。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。

流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。从本质上来说，流程是组织创造的机制。

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

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流程管理核心：流程要反映业务

华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套 全球流程管理的规则和制度。

流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质， 业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。

流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的 责任人推动式管理。 处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。

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流程管理的内容

流程分类：

华为 把流程管理分 为 运营流程 （包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和 管理支持流程 （各职能部门的流程）。

运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。

流程层次：

流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。

流程架构：

流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。

0层架构：从价值链的角度对 流程的分类， 对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构；

1层架构：此层中的流程是 主流程 （跨职能部门端对端的业务流程）；

2层架构：此层中的流程是 自流程 （职能部门内的业务流程）；

3层架构：精益争霸，职能内部的 分解。

流程管理体系四个阶段：

包括流程规划、流程建设、流程执行、流程运营，四个阶段形成一个闭环。

流程规划： 解决了流程的what to do和how to do的问题，主要工作有需求管理、版本管理、流程规划；

流程建设： 它是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。

流程推行： 它是解决流程文件管理的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。

流程运营： 它是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。

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流程覆盖全业务

华为业务流程覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑类。

执行类：

执行类流程，客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他流程提出需求。

使能类：

使能类流程响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值实现。

支撑类：

支撑类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行， 从上到下分为：

level 1 流程分类；

level 2流程组；

level 3流程；

level 4子流程；

level 5活动；

level 6任务。

level 1 流程分类和level 2流程组 用于 流程管理， 回答why to do的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。精益争霸。

level 3流程和level 4子流程 则是用于 落实方针政策和管控要求， 回答what to do的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。

level 5活动和level 6任务 用于 将流程落实到人， 使之可执行，回答how to do问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。

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华为以业务为核心的三大流程

华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即 IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后）， 同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程。

1）华为的IPD系统：

华为于1998年开始 实施IPD系统，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。

华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。

以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。

跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

IPD分为 需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发 六大模块。

需求管理 关注客户需求及实现过程监控，需求管理流程包含：收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。

战略规划 制定公司的中长期产品开发战略和方向；精益争霸，产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。

技术规划 制定公司的关键核心零部件发展规划；技术管理流程包含：技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。

技术开发 负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库；

产品开发 根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效的完成产品开发和上市。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。

2）华为的LTC系统：

而LTC（Lead To Cash）是 从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流， 承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。

LTC流程是从营销视角建立的 “发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”， 端到端的流程。

LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：

1、深刻理解客户业务流程， 并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程；

2、流程变革方法论正确 ，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝；

3、组织架构和绩效考核指标 根据重构后的业务流程做相应调整，为流程运作提供支持。

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如何借鉴

任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？这也是我们可以借鉴学习的。

衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。

何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？

何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？

何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？

流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少了不必要的摩擦，为工作提供了便捷，你们使用的流程管理是怎样的？

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附件：华为流程管理

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『柒』 LTC是什么意思

LTC(Leads To Cash)，从线索到现金，就是从营销视角建立的一套端到端业务流程。华为就是用LTC来推动整个企业营销领域能力的提升的。贤牛是LTC思想的践行者，贤牛通过打通IT服务商内部、外部各系统中的数据，整合IT服务不同环节的物流、人流、资金流和信息流，利用数字化的技术与工具推动IT服务商转型升级，实现企业业务的卓越运营。

『捌』 砸盘吸筹是什么意思

庄家坐庄时的巨大资金要想悄无声息地就进驻到某一只上市公司股票中，也非一日一时之功。往往需要在相对的价格低位上反复震荡，或者通过长期横盘的方式令短线客忍无可忍.最后敬而远之:或者通过上蹄下跳的股价跳跃方式引诱散户难耐寂寞而低抛高吸，使之最终因跟不上操作节奏而被抛弃。由于各种庄家的不同实力、不同的大盘趋势.以及各自不同的经验.建仓的方式和手法并非是一成不变的。在庄家建仓过程中，多可能同时采取几种手法交替使用来强化“巧取豪夺”的整休效果。
砸盘吸筹一般出现在大盘受到利空的影响或因其他原因而出现大幅跳水时。在目标股票的价格还在继续下跌之际，准备采用顺势砸盘手法建仓的庄家就会开始逐步介人到目标股票之中进行操作。这种方式一般用于大盘未见底之前，股价距庄家吸货成本目标有一定差距，庄家不愿在较高价位承接筹码，必须将股价打到一个较低价位。
由于利用此手法正值大盘向下之时，市场抛压沉重，庄家或利用手中筹码在开市和收市前大幅打低股价，造成投资者恐惧割肉离场;或在当天吸纳部分筹码，于第二日打低股价，庄家在更低价位上承接.采取边打边吃手法，将投资者手中筹码收集到自己手中。
砸盘吸筹并不能随意使用，如果指数形成了牛市格局，并且保持着强势上涨的走势.庄家采用砸盘吸筹，只会给投资者以逢低买人的机会。所以逢低建仓只能在指数下跌或是牛市形成过程中的调整区间内进行。如果指数不配合下跌，不足以给投资者造成恐慌的感觉。
从原则上来说，选择这种手法建仓的庄家一般都会是很大型的专业投资机构，拥有较雄厚的资金实力。在长期的下跌的过程中，即使是那些能够得到一些“内幕”消息的人，这种无边无际的跌势后，也不敢轻易地在股价继续下跌阶段中进场买人股票。故此，常常会有一些如“市场弃儿”的股票，无人问津。特别是某些一年半载都貌似无人理睬的个股，藏在一个不为人关注的黑暗角落里面，乍一看还真以为是无庄关注的股票在随波逐流。但是，股价长期横盘后突然出现大幅度上涨的第一根长阳.这就往往是庄家吹响冲锋陷阵的第一声号角。