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㈠ 华为最大的秘密：“铁三角”销售法

作者/范厚华

封面/图虫创意

就像大多数成功的公司一样，华为从小到大再到强的过程，也不是靠某个产品或某条惊艳的广告，而是在全面、扎实的推进各项业务，一步步的稳扎稳打下历练而成。这其中 ，华为独特的“铁三角”销售法功不可没 。

市场上很多企业都在学习“铁三角”销售体系，但是往往不得其法。 华为前海外市场副总裁 、“华为奇迹”参与者， 拥有17年华为工作经验的范厚华 老师在新书《华为铁三角工作法》中，对华为销售体系进行了系统分析，带我们了解华为打造销售奇迹的底层逻辑。

华为创立于1987年。华为从一个注册资本2.1万元、最早 只有6名员工 的小企业，成长为年销售额近9000亿元、拥有 19万员工 、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业， 用了30年时间 。在一个尚无成熟经验和管理体系的年代里，走出一家世界级的领先企业， 华为究竟是如何做到的 ？

企业要增长，人才是关键。任正非曾说：“ 人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力 。”由此可见，对人才进行管理，是企业发展中至关重要的一部分。而在华为的人才管理体系中， 有一种模式不容忽视 ，那就是 华为“铁三角”销售模式。

华为的“铁三角”销售法 开始于2007年 ，距今已有13个年头。2020年，在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前，华为依然逆势取得了8914亿元的销售收入，同比增长11.2%， “铁三角”销售法功不可没 。

关于“铁三角”销售法，任正非有一个十分经典的点评：“ 三角，并不是一个三权分立的制约体系 ，而是紧紧抱在一起 生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元 。它的目的只有一个：满足客户需求， 成就客户的理想 。”

“ 让听见炮声的人来决策 ，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组”，“ 形成面向客户的小团队作战单元 ”，“要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是任正非对华为铁三角的阐述，也是华为铁三角的精髓。

1/ 华为“铁三角”的缘起

“铁三角”销售法是华为 从一线的失败教训中痛定思痛总结出来的 销售管理智慧。

风起于青萍之末，每一座手可摘云的高楼大厦，都是从挖下地基的第一铲土开始的。华为 “铁三角”销售体系的第一铲土 ，还要追溯至一次失败的项目投标。

2006年，华为苏丹代表处 一次重要投标的失败 ， 暴露出了销售团队运作的问题： 组织架构与客户端的需求不匹配，绝大多数人还在按照传统模式运作，客户经理 不懂产品 ，产品经理 不懂交付 ，交付经理 不涉及客户界面 ，每个产品部 只是简单地沿用在国内的报价模式 ，只关注自己的一亩三分地，缺乏统一协调的整网解决方案。

幸运的是，华为苏丹代表处很快便从这次失利中吸取了教训，他们充分意识到了问题的严重性——要想在异国市场重新打响名号，就必须及时 对自己的销售组织和模式加以调整 ，个中 关键便在于做实客户界面。

为解决 组织结构的问题 ，2006年底，苏丹代表处任命饶晓波、王锷、王海清 三人组成客户系统部的核心管理团队 ，分别负责客户关系、交付、产品与解决方案， 首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳 ，面对客户实现接口归一化，做到无论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，通过协力真正满足客户需求。

从那时开始， 三人便一同见客户，一同交付，一同办公 ，甚至一起生活，曾经存在的隔阂与“部门墙”被彻底打破，彼此间的了解日益加深，终于做到“ 力出一孔 ”， 在面对客户时，基本可以实现“接口归一化”。

这个失败的团队在磨砺三年之后，在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。在客户的掌声中， 这个团队哭了 ，他们给华为高层领导汇报的时候写下了这样一段话：“ 三人同心，其力断金，就叫‘铁三角’吧 ”！

成功的铁三角模式迅速在华为内部推广 ，形成星火燎原之势， 广泛应用在公司业务开展的各领域、各环节 。铁三角成员在面对客户时，代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付，更是代表客户诉求和价值成长。

2/ 什么是华为“铁三角”销售体系

在自然界中， 最稳固、最基础的结构就是三角形 。在古代兵法中，一定绕不过一个 最具有攻击性的基本阵法 —— 锋矢阵 。顾名思义，锋矢阵的形状类似一枚锋锐的箭矢， 最精锐的军队呈三角形 ，被放置于队伍前方，攻破敌方阵地缺口，牵动中军及后方大部队向前突击，所向披靡。

销售同样如此，销售是需要 兼备个体进攻性和团队协同性 的工作，没有进攻性便拿不下订单；而没有团队的协同配合，即便拿下了订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或服务，客户满意度自然无法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。 销售是一场跨部门、跨领域的协同作战 ， 绝不是某个关键角色的独角戏。

“铁三角”销售法示意图

华为“铁三角”体系 由三个角色组成：

第一个是客户经理，或者叫作销售经理，简称为AR （account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。一个真正优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系， 甚至可以直接在客户那里上班 ，时刻了解客户的需求， 而不是深居总部办公室，给客户打打电话就算完成任务 在“铁三角”销售体系中，对客户经理的要求是 每天都在客户身边出没 ，时刻关注是否有新的机会点产生。

对客户经理而言， 在销售一个产品前，需要了解客户的现状和面临的问题 ，从中找到机会点，只要你认定客户有需求，而且 这个需求是真实的 ，坚信能用自己的产品和服务为客户创造价值，就应该从客户角度出发，充分为客户着想，取得客户的理解和信任。

第二个是方案经理，简称为SR （solution responsible，产品方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。在“铁三角”销售体系中，方案经理是一个十分重要的角色，他绝不是客户经理的简单辅助，而是作为 一个项目的战略分析者和策划者 ，负责分析市场和客户的方方面面， 拉通各方面的资源 ，以求最大概率获得项目成功。

方案经理 最核心的角色定位 ，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中，最关键的三个核心点是： 营、赢、盈 。

第三个是交付经理，简称为FR （fulfill responsible，交付负责人），主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象， 全程参与项目从立项到合同签订的过程 ，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的 专业意见。

客户经理、方案经理和交付经理， 三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队 ，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制， 能够在最短时间内，端到端及时响应客户需求 ，为客户提供全面的解决方案，将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。

“铁三角”销售体系并不是秘密，市场上 很多企业都在学习“铁三角”销售体系 ，但是往往不得其法，没有实现好的效果。如何在提升销售团队个人能力的同时，把个人能力、经验转化为组织的能力，这是很多公司面临的问题。华为在销售能力提升方面实践多年， 有一整套独到的实践经验和提升体系。

3/ 仗怎么打，兵就怎么练

对“铁三角”人员的培养主要是通过具体的销售实践。不要 出现在战场上需要打步枪的，而培训出来的却是开航母的 。培训和赋能永远要跟战场中的业务需求保持密切一致。磨刀不误砍柴工，不经过训练就匆匆忙忙上战场的士兵，阵亡率是很高的。每位“铁三角”人员 必须参加相关培训并通过相关岗位考核，才可以上岗。

每个公司因为 行业属性和发展阶段 不一样，对“铁三角”人员的能力 要求也会有所不同 。要梳理清楚 每个岗位的核心能力 要求，以及目前能力的主要差距和问题，再有针对性地开展能力提升计划。

仅仅有理论知识的培训是远远不够的， 培训和实战一定要结合起来 ，是一个从自学到集中培训、实战检验、答辩、再学习的循环过程。

1） 自学考试。 针对“铁三角”人员所需的知识和能力，华为开发出一系列的学习课程，通过I-Learning 学习平台 来管理。“铁三角”人员可以根据自己的需求，随时随地申请相关课程的权限进行学习和考试。业务部门也会根据需要，要求员工自己进行学习和通过相关考试。在参加集中培训前，为了保证集中培训的效果，一般会要求参训员工 先自学完成相关课程并通过考试，才能进入集中培训阶段。 I-Learning平台上的课程随着业务的变化会不断地进行调整。在业务发展过程中，如果需要增加某些具体的知识，马上在学习内容中就会体现出来。如果说业务的发展不需要某些知识了，那就在学习内容中马上替换掉，及时刷新，不会出现滞后。

2） 集中培训 。集中培训的内容 一般分为三类 。

一、讲师引导。 这部分内容一般只 占20%左右的时间 ，都是由 具有丰富实战经验的管理者 或者业务专家来进行引导，带着自己的实践经验为学员授课和分享知识。

二、案例研讨。 这部分内容一般会 占30%左右的时间 。在华为的集中培训期间，晚上时间一般都会被利用起来做案例研讨，由引导员引导学员集中研讨具体案例。 案例主要来源于两方面： 一方面是教材中的相对通用和典型的案例，有成功案例，也有失败案例；另一方面是学员自身的案例，也可能是在课前收集的案例。华为的案例教学方法不是自己发明的，而是 基于美国的哈佛商学院和毅伟商学院的案例培训方法 ， 发展出了自己的案例教学逻辑 ，包括案例写作方法、案例教学方法、案例学习和研讨方法等。

三、模拟演练。 还有 50%的内容 是学员在课堂上进行研讨以及模拟演练。比如销售项目运作管理的培训，在课堂中就会搭建相应的沙盘， 采用角色扮演的形式 在课堂中进行模拟演练。这些沙盘都是根据实际业务进行建模和抽象出来的。

3） 实践检验。 在集训之后，学员会带着自己的任务回到岗位，去实践集训时学到的具体知识、技能等， 通过具体实践固化行为 ，同时会要求结合培训课程进行总结和输出。在实践检验中，部分岗位还会根据任职资格要求为“铁三角”中每个成员 指定导师 ，导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。

4） 述职答辩。 经过一段时间的实践，每个学员都需要对自己所学的知识和实践经历进行 总结回顾 ， 并撰写感想、收获、领悟、建议等，最后是答辩 。这些总结一方面要从业务的角度来阐述自己的实践成果，另一方面是从思想文化也就是价值观的角度来阐述。那些在业务和思想上都过硬的员工 将会被打上标签，有机会得到迅速的提拔和晋升。

5） 持续学习。 答辩完成之后，公司会通过I-Learning平台持续推送 更高一阶的课程、案例 来帮助员工持续学习，不断提高。

4/ 用最优秀的人培养更优秀的人

1）华为走上讲台进行培训赋能的大多是 业务专家 或者 由业务专家走上管理岗位的 管理者。

任正非 曾经说过， 要找会开航母的人来教开航母 ，不然就触礁了。华为要求走上讲台的 讲师一定是具有实战经验的 ，并且每年都会选拔一些有成功项目经验的人开发课程、走上讲台。 走上讲台的一定是最优秀的人 ，这些最优秀的人要承担责任，要给公司培养更优秀的人。华为的 兼职讲师库师资非常丰富 ，管理干部、业务专家基本上都要走上讲台授课，他们走上讲台也代表了公司对他们的认可，他们就是最优秀的人，同时也希望他们去发出更多的光芒和热量去培养更多更优秀的人。开发课程和授课也是讲师们在任职专业贡献方面的重要输入， 支撑其任职资格考核。 一个骨干员工或者管理者如果没有课程开发的输出，或者没有培训授课的记录，他的职业发展前途就会受到影响。

另一方面，专职培训老师也需要不断加强对业务知识的理解和学习，深入业务一线进行实践，参与到具体的业务项目中。 通过在项目当中的磨炼加深自己对公司业务的理解 ，从而在课程项目设计、内容开发、授课和引导的过程中与业务贴合得更紧密。

2）华为认为 最大的浪费是知识和经验的浪费 ，因此在实践中逐步建立起一个有效的 知识管理平台和案例库 。

华为有一个非常庞大的案例库 ，每个员工都可以在上面发布和分享案例，然后由专家和其他员工进行点评、点赞，讨论互动。优秀的案例经过评审之后，管理人员会在内部进行推广宣传，甚至 有些案例会被选入培训教材中 ， 作为教学案例使用 。对于提供优秀案例的员工，华为内部设计了各种物质激励或精神激励，来促进大家对案例库的投稿和建设，甚至在一些岗位的任职资格里也 强制性要求升职评估时需要对案例库有一定的贡献 ，以保证案例库有充足的资源。

3） 教精神、教方法重于教知识 ，“精气神”的打造在华为“铁三角”的培训中是不可缺少的模块。

不管是新上岗“铁三角”员工的培训，还是营销管理干部的上岗培训，华为都会安排至少一周的基础培训。 培训内容主要有三个方面： 一是体能训练和军训，培养员工不畏艰苦、勇于挑战、团队协作的精神；二是企业文化学习和研讨，要让每位员工真正理解和领悟公司“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，并结合自己的工作开展研讨；三是让每个员工理解公司当前的形势和自己应该承担的使命与责任，特别是树立“铁三角”团队 必胜的信念 ， 对胜利充满渴望 ，敢于追求，永不言败！ 赢得一个项目有两次，第一次是在内心中，第二次是在现实中。

5/ LTC流程：“铁三角”运作的重要保证

从表面上看，“铁三角”销售法是 一种销售战术 ， 但究其本质 ，是华为在过去十多年里一直提倡的 流程型组织在客户端的具体实现模式 ，更是“以客户为中心、为客户创造价值”经营思想的具体体现，而且 这种模式适用于绝大多数现代企业。

说到“铁三角”销售法，LTC流程便是一个绕不过去的话题。 “铁三角”是销售一线最小的作战单元 ，也可以理解为 最小的经营单元 。所有的业务都是有流程支撑的，这个流程打通了 从发现销售线索到机会点，再到完成交付与回款 的全过程， 也就是所谓的LTC 。依托LTC流程，可以高效推进销售业务的效率，有效提升项目成功率，而“铁三角”则各自带动中台和后台的资源来服务客户，为客户创造最大的价值。

LTC流程与“铁三角”

从图中可以看出，LTC流程就是 从管理线索到管理机会点，再到管理合同执行 的主业务流程。也就是说， 首先要重视市场研究和前期拓展 ， 收集和生成项目线索， 然后 形成机会点 ，发展成与客户的合同，通过合同执行把产品和服务交付给客户，实现客户价值创造， 客户为获取到的价值而支付 ， 企业把款收回来，最后关闭合同 。这是一个完整的价值创造的端到端流程，而 运作这套流程的主角就是“铁三角”销售团队。

打个形象的比喻，如果把LTC流程比作一条高速公路，那么与 线索、项目、合同、订单、产品和服务 相关的信息、数据和规则，就是奔驰在这条高速公路上的车辆。既然是高速公路，必然会存在相关的交通 规则 以及交通 管制措施 ，而作为“铁三角”销售团队中的每一个角色，就好比不同车辆的司机，自然需要遵守这些规则，才能从甲地平安到达乙地，顺利完成整个运输过程。

LTC流程管理，目标是对准客户的业务流程，拉通线索、机会点、合同签订、合同执行、回款到合同关闭的全流程并集成 ，构建起整套以客户为中心的LTC流程架构及体系。

LTC变革目标是实现客户价值创造

华为经过7年的LTC变革方案开发和试点，提升了作战能力并支撑商业获得成功，那么 华为是如何构建起 一套简单、有序、有效 并适应大客户服务的LTC 业务管理体系的呢 ？

华为的LTC变革设计，聚焦在 组织能力 的提升和 管理体系 的改进，目的是实现流程集成、决策高效、供给及时、数据准确和能力到位，构建起一套集成LTC 规则、流程、组织和运营的业务平台、资源平台和数据平台，使用灵活的互联网技术、大数据技术、云服务和智能化技术， 组成全球运营的IT数字化系统 ，从而实现客户价值创造，保障客户更满意、运营更高效。

6/ 人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队”

常言道：火车跑得快，全靠车头带。而要想让车头马力十足，更多地去负重，就 必须给它足够的动力 。企业的 激励管理，本身就隐含着对优秀人才工作表现的期许 。华为的激励管理，不是普惠众人的福利，而是对那些敢于奋斗、善于奋斗、能真正贡献成果的人才给予重点激励。

有很多业内的HR 感叹：“ 华为要挖我们的人很容易，我们要挖华为的人就困难多了 。”这背后，就是华为的 激励管理体系 在发挥作用。华为一直倡导“长期艰苦奋斗”，指的主要是精神上的艰苦奋斗，这与物质上的激励并不矛盾。华为 对员工物质上的激励，从来都是非常大方的。

对“铁三角”销售团队的 考核 ，主要包括 合同财务、卓越运营 和 客户满意度 三大指标。合同财务指标包含收入、利润、现金流和成本达成情况；卓越运营指标包含业务、质量、时间和预算等合同条款履行情况；客户满意度指标则包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。

华为在一线“铁三角”销售团队的奖金分配上， 坚持不搞“销售提成制” ， 而是基于目标达成率的“奖金包分配模式” ，即按照“贡献和利润分享制”，再辅以项目奖励， 实现集体与个人的利益平衡。 通过这种方法，企业可以不断 强化“铁三角”团队协作机制 ， 摆脱个人英雄主义 ，走向团队共赢，实现共同目标。

华为还一直坚持 短期激励和长期激励相结合 的原则。短期激励一般是指即时激励和项目奖金，上面案例中发给参与攻克空白拓展市场的“铁三角”团队的 700 万元 ， 便属于短期激励 ，这种 及时雨的形式 会更加激发员工的奋斗精神。而于2013年 再次发给该团队的1000万元 激励是面向未来更大的市场机会的， 不是面向过去的奖励 ，属于长期激励的范畴，有助于强化“铁三角”团队的长期经营意识，实现短、中、长期利益的平衡。

需要强调的是 火车头对销售团队的作用 ，不仅仅是推，也不仅仅是拉。所有考核和激励的目的， 是让每节车厢都能成为动力源 ，协同一致；要让大家脚踩风火轮，三头六臂，生龙活虎，各显神通，让团队中的每个人都敢于争先，勇于争先。

请记住， 人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队” 。学习“铁三角”销售法，首先观念上要转变，面对客户，无论你来自销售部门、产品部门、交付部门还是研发部门，都是代表公司， 没有“我们”“你们”“他们”，只有“我们”，客户也只会记住你公司的名字。

㈡ ltc地址是什么意思

虚拟货币钱包地址相比于交易所（目前经常被黑客攻击）更加安全。
r提取到地址，然后记录起来就可以永久保存。

㈢ 2022年G+奥斯卡团队协作工作坊前读书分享

静心读书，是件不容易的事； 快速信息更新的时代，不随时学习，不自觉便落伍了。

本次读书活动由参加“2022年G+奥斯卡团队协作人才培养项目”的团队成员参加。大家在6月1日至6月6日共读了《团队协作的五大障碍》这本书。

在书中娓娓道来的情节里，大家找到日常工作中的影子，也发现实现高效的团队协作并不难。

读书分享摘要

金风慧能“风采云”项目团队-汪玲

回顾整本书，受益匪浅：1.看到自身的很多不足，缺乏信任，没有技巧的沟通冲突，因为惧怕更多冲突，而导致的投入不足……2.幸运的是，在合适的时间，获得这本书的指导，让以后的协作沟通有工具，有方法，有大方向可以把握👍

这句话触动了我：“你们认为这支团队和你们领导的部门哪一个更重要”。米奇，尼克，简都认为自己搭建的团队才是团队，如果选择出现时，他们会优先选择自己搭建的团队。凯瑟琳抛出的问题是：如果公司的部门经理不能真正成为一支团队，这就会使他们自己和公司陷入进退两难的局面。是啊，一个人可能同时是多个团队的成员，行政团队成员之一，管理团队成员之一，项目团队之一……如果没有更高的格局和追求，始终把小团队或者个人的利益放在第一位，在其它团队沟通合作时，达成一致意见几乎是不可能的

产业集团PMC团队- 刘丽刚

缺乏信任会导致反馈不真实影响决策，惧怕冲突会掩盖事实真相，欠缺投入会导致决策不能落地，逃避责任缺少担当则无法树立威信，无视结果即对目标不认可、偏离方向。

通过引导，让大家无所顾忌敞开心扉的讨论分享，让团队成员彼此更深层次的了解，有助于后续工作中的合作，建立信任。了解团队成员的性格及优缺点、才能更好的沟通及做好团队分工，达成共识的团队目标才能更好的让团队成员形成合力。不急于求成，找出问题的根因，才能从根上解决问题。团队成员因对事情处理有不同意见争论有助于优化解决方案，但冲突仅限于对事不对人。

产业集团IPD团队- 邓艳波

凯瑟琳对于米琪的解雇事情的处理，在第一时间凝聚了团队，同时，也让大家意识到能够融入团队和大家一起工作很多时候比自己一个人能力强更为关键。这个事件对于管理层的团队凝聚力起到了很好的促进作用。

金风慧能LTC团队- 李玉起

辞退员工对于任何一位团队主管都是非常棘手的事情，但有时为了团队的绩效表现，需要对于绩效表现较差的员工给予惩罚。让我联想到最近在学习的团队绩效管理这门课程，同样介绍到对于低意愿低技能的员工是要从团队中剔除的，这估计也是作为管理者必须要面对的吧。

团队首先要建立在互相信任的基础上，管理团队有时也需要打破原有的平衡，虽然过程较为艰难和痛苦，但为了更好的协作，有时也是非常有必要的。优秀、和谐的团队是要互相信任，有时候更要换位思考，互相补位，形成合力，而不是官僚主义，让其他人按照自己的希望的方式作出反应，并且允许不同的声音和建议。

金风海外混塔团队- 杨志成

1.团队成员大都害怕成为别人攻击的对象，无法建立信任；缺乏必要的争论，因为投入不够，且实际上并没有达成共识；团队成员把个人需求放在整个团队的共同利益之上。

2.正因为团队由不完美的人组成，它才可能成功，每个人不是完美的，各有优缺点团队成员之间可以进行有益的争论，建立信任，弥补不足。

3.能团结大家，为共同的目标奋斗。

团队中有人能力很强，但如果他对团队的负面影响更大，就不应姑息纵容。不能以提高自己的个人地位或利益为目标，那样会削弱我们实现整体目标的能力。

天润西北区域团队- 杨占勇

管理者最重要的事情就是要确保团队成员之间有相互信任的基础

1.第二部分是重要的总结和指导建议，可以充分细读，结合实际慢慢揣摩并进行应用

2.值得考虑的一点，高效协作的障碍可能没有充分考虑到，所有人具备足够的专业能力以胜任岗位要求。或者说，这本书举的例子是一个公司的“领导班子”的协作问题，具体的小团队协作问题需要进行一定区别

3.五大障碍的诊断工具可以结合自己团队试一试，为自己的实施策略提供量化依据

天润华南区域团队- 邵天煜

全书读完，今天又二刷了一次，一口气看完比分章节看更有感触。凯瑟琳无疑是一位管理大师，牢牢把握住了公司运作的真谛：团队协同。为了完成公司的目标，达到成功，需要教育团队成员如何协同互助，相互成就，不能融入团队的人，要坚决剔除。

团队正常运转的第一步，就是要达到相互信任，方法也不难，大家都敞开心扉就行，CEO带头分享，团队跟上，这一步就顺利迈出去了。往后的时间里，领导人一定要牢牢把握住原则，掌握好团队发展方向，公司就会向好前进，直至达成目标。

金风慧能“风采云”项目团队- 赫英旭

第二部分是满满的干货，虽然读了一遍有了很多收获，但不可否认的是，这部分还需要更详细的整理和学习。如果能把每一个知识点和案例中的每个环节做一下关联，并拓展到关联自己经历过的事情，这样才能更好的学习和应用。

五大障碍是存在很强的逻辑关系的，一旦出现其中一个，就极有可能引发团队的溃散。

对于第一遍的阅读，我暂且用浅显的理解总结一下五大障碍的对应措施：

1-缺乏信任：促进组员之前的深入了解

2-惧怕冲突：可以讨论、争论，甚至是争吵，领导者也必须参与进去。让每个成员的想法得以表达，并得到尊重和理解。

3-缺乏投入：不追求绝对一致和绝对把握。在明确目标的条件下，充分吸收每个成员的意见，必要时需要果断决策

4-逃避责任：因惧怕被批评而选择的无作为。明确标准，能力互补，互相监督，奖励优秀。

5-无视结果：公开目标，奖励团队成就

产业集团PMC团队- 黄艺

作为团队员工，我也好好自省一下，先保证自己不做团队合作路上的“绊脚石”。努力让自己做成一个有大局观，能用自己的特长帮助团队完成目标。

要敢于敞开心扉，敢于承认自己的弱点和不足，还包括能够在必要时向别人道歉和接受别人的道歉。团队在一起就像家里过日子，既然是过日子就不能太端着，需要大家摘下面具、卸下伪装，这样才会打消彼此。现在的大环境感觉就是要自己做个内卷之王，重点要突出自己。将书中很多角色在脑海里带入相应的人，很多事情我自己居然释怀了。

金风慧能LTC团队- 曹建开

任何一个团队成员都是有缺点的，怎样克服团队协作遇到的障碍，才能让团队展现战斗力。彼此信任发挥各自优点弥补他人短板，不惧怕团队内部之间有不同意见，通过争论形成共识，才能达成一致目标。

映射自己的团队，我们真的都在为集体的结果而奋斗呢吗？感觉到到大家更多的是在为各自的目标而努力，并没有努力关心集体以及身边的人的目标，这次学习感觉触动很大。

金风慧能“风采云”项目团队-王梓冬

冲突的作用：没有冲突，就不能真正说服别人，这样即使大家表面同意，也不会真的去做，因为他们在达成共识之前需要权衡利弊

个人或者小团队能力是有限的，虽说会有很大的贡献，但还无法大到支撑企业支撑公司。

金风慧能LTC团队- 罗瑞峰

1、凯瑟琳没有太多的教育经历，也没有对应行业的经验，但她在团队建设方面有着惊人的天赋。通过与董事长的向上沟通，她获得了董事长的信任和支持，以保证她的规划能够顺利的执行下去。她让大家了解纳帕谷会议的目的，一切的努力都是为了帮助公司获得成功，取得业绩，以此作为开端，吸引大家逐渐加入讨论。边开会边干活的情况在日常的会议中常发生，我们无法确定是在记录还是在忙其他事，也就没法确认他们真正参与到了会议当中，他是不是只是个旁观者

2、“最后一大障碍：团队成员再工作中过分追求对个人的认同和注意，而忽视了集体的利益或者集体的工作成绩”，“不论团队中的个体自我感觉多良好，只要整个团队失败了，那他就失败了”，我们在工作中经常会遇到这种情况，一群精英聚在一起，却完成不了团队目标。通过两天的会议，团队在任务目标上取得了暂时的一致，但由于团队的建设还处在最初阶段，有可能很快回到过去那种糟糕的局面

3、尼克是个非常负责任的人，他渴望自己能够解决公司面临的困境，他也是个非常直率的人，认识到自己的问题以后，干预承认并寻求大家的理解和帮助。马丁和他的团队立志于为公司开发更好的产品，付出了非常多的精力，同时也为销售工作提供了支持，但其他管理人员并不了解工程师的工作量，只是单纯的从产品开发投入和人员数量等方面评估马丁团队的作用，导致马丁产生抵触心理

4、米琪和弗莱德这样的员工， 在每个团队都有可能存在，他们往往有很强的业务能力和执行力，但又有或多或少的性格上的缺陷，例如强势、咄咄逼人、协作性差，这些人员会造成团队协作变差，整体绩效不高，也可能造成其他的人员离职。针对这种情况，在任用这类人员的时候有两种方案，第一种是通过培训、沟通、团队活动提高他的协作意识，认识到自己的缺点和不足，真正融入团队，另一种是及时的辞退，以免影响团队绩效。如果不加引导单纯提拔，可能会造成团队其他人员对管理者的不信任，产生负面的影响

5、团队是由人组成，每个人都有自己的缺点和不足，而团队的成功来自于成员的互补和协作，只有认识到人人都有缺点、也有优点，学会包容别人的缺点，发挥优点，互补协作，寻求共同的目标，才能获得成功。

缺乏信任的原因是团队成员担心暴露自己的缺点，别人会以此对自己进行攻击；惧怕冲突是因为团队成员之间缺乏信任，所以避免一切冲突，以免损害人际关系；欠缺投入的两个重要原因就是绝对一致和绝对把握；逃避责任的原因是因为不愿意在支出别人不妥的行为之后，造成人际关系上的紧张，或者他们倾向于有意避免不快的谈话；由于团队成员不能为集体利益负责，因此他们就会把注意力放在个人需求上，使得团队成员无视集体的工作成果。

团队是由人组成，每个人都有自己的缺点和不足，而团队的成功来自于成员的互补和协作，只有认识到人人都有缺点、也有优点，学会包容别人的缺点，发挥优点，互补协作，寻求共同的目标，才能获得成功。

产业集团IPD团队- 毛婧

本书中模式部分介绍了很多实用的工具和方法。学习完成后，跟自己的熟悉领域类比了下，这些方法非常适用在项目团队的过程中，如何让来自不同领域的成员，打破部门墙，从而实现统一的项目目标，真正做改善，包括让产品真正成功为己任，里面的工具方法，都可以用于建设一只有战斗力的项目团队所用！

天润华南区域团队- 周硕

米琪和弗莱德，个人凌驾于团队之上的人。对于团队只能说百害无一利，会造成团队混乱参差不齐，内耗。通过努力，精简管理层，公司又再次茁壮成长，高效运转起来。回顾过往，公司的成功运转是需要信任、有效的沟通、高效协作的团队的。每一个角色都是不可分离的一部分，都是公司血液的一部分。

第二部分的总结和实操挺不错。团队高效运转的首要，就是要达到相互信任，大家畅所欲言。团队就是一个大家庭，有冲突必不可少，但是目标一样，彼此相爱护，事情就会往好的方向不断发展，直至达成目标。

产业集团PMC团队- 孟令秋

真正的团队（组织）＝聪明＋健康，拥有共同的愿景，使命和价值观！

清晰的计划、决策和执行流程，避免内耗。关注问题的解决，而非责备！

金风慧能“风采云”项目团队- 张超

缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果是团队协作的五大障碍，团队在保持信任的前提下通过适当的矛盾冲突达成共识，才能建立共同一致的目标并为了达到目标努力协作。

1. 当身高1.9米的尼克说“我需要你们的帮助”时，尼克认识到了自己在团队协作上的问题并希望进行改变，为团队及公司作出更多贡献。

2、有人对工程发表批评就急”，是因为他对团队其他成员缺乏信任，不愿意进行沟通。

3.首选团队是在所处的不同团队利益产生冲突时能够优先考虑和保证的团队。

那些有能力但与他人很难相处的人，虽然个人可以完成所负责的工作，但会对团队造成负面影响，影响团队的合作协同及工作效率，最终导致无法达到目标。

到故事结尾，团队成员彼此信任，会产生有必要的争论，达成一致后积极协同并能承担责任，为团队的共同目标努力。

团队最重要的是要建立起能高效协作，有清晰明确的目标

金风海外混塔团队- 王培显

优秀团队的特质：成员之间相互信任。针对不同意见进行直接的辩论。积极投入到决策和行动计划中去。对影响工作计划的行为负责。把重点放在集体成绩上。

1. 意义：企业最根本的竞争优势既不是来自资本实力、发展战略，也不是来自技术，而是来自团队协作，因为团队协作能力是非常强大而且弥足珍贵的。“如果你能让一个组织中的所有成员齐心协力，你就可以在任何时候、任何市场状况下、任何行业中纵横驰骋，战胜挑战。”–这是书中开篇观点，70%同意吧。

2. 执行：虽然建立一支高度团结一致的团队非常难，但其过程并不复杂。事实上，关键是要使事情化繁为简，不论你领导的是一家跨国公司的管理团队，还是一家大型企业的一个部门，或者你只是一支需要改进的团队中的一员。

3. 模式概述五大障碍共同形成了一个模式和整体，每一项都可能成为致命杀手。以上为我这一阶段的感悟。

凯瑟琳的方案真的是可以借鉴参考，通过有准备的制定方案，将一支强大的企业团队通过时间来磨合以减少误解，促进互相之间的交流。决策公司的领导团队每季度用大约8天时间进行例会，平均每月不到3天。虽然总体来看这个时间不是很长，但大多数管理团队总是以进行“实际工作”为借口，不愿利用这些时间在一起研究工作。

天润西北区域团队- 王玲

1.缺乏信任，惧怕冲突，欠缺投入，逃避责任，无视结果，这几项原因不是孤立存在的，有的互为因果关系，有的互为条件关系，而“缺乏信任”排列在团队障碍的第一位。1）缺乏信任”障碍背后的原因是：团队成员之间的隔阂 ；2）惧怕冲突背后的原因是：认为争论没有意义，惧怕人身攻击；3）“欠缺投入”背后的原因是追求绝对一致和绝对把握；4）逃避责任背后的原因是：担心指出不妥行为后，会造成人际关系紧张；5）无视结果背后的原因是：对团队集体成绩的忽略，工作重点不明确。

2.“团队由不完美的人所组成”：看重的是团队人性化的特点，团队人员可以克服人性的弱点，建立信任，进行有意的争论，全力投入，注重集体成绩，从而取得成功。

3.“有团队精神的人/teamplayer”，符合以下五种特质：1）成员之间相互信任，信任别人，也被别人信任；2）敢于提出自己的意见也可以针对不同意见进行直接的辩论。3）可以制定决策，也可以积极投入到执行决策和开展行动计划。4）勇于对影响工作计划的行为负责，不逃避，不推诿。5）把重点放在集体成绩上，明确工作第一要务。

金风慧能“风采云”项目团队- 曹畅

1.团队可持续的拥有凝聚力，是需要团队成员中的每个人是大家认为对的人员，对于不适合的团队成员必要及时止损。

2.团队协作中的五大障碍是随时都可能反复出现的，很多时候大家需要克服人的本能行为，所以需要不断的训练提升自己，团队成员需要时刻互相监督提醒，坚持到可以彻底从认知的改变到行为的改变，到最终改变本能，以保持团队的凝聚力，才能持续达成目标！

金风海外混塔团队- 郝邤颐

收获: 1)对团队定义的理解 2) 管理的重要性 3) 独立个体的差异性 4) 时间及时机 5) 行业的互通性 

把抽象化团队精神通过案例以场景对话形式来定义分析，从而使大家懂得如何成为具有团队合作能力的人。

金风慧能“风采云”项目团队- 李玉山

今天第二遍开始读团队协作的五大障碍这边本书。

我们读第一遍是只是关注到了关于书名的内容和关联，

第二遍我更关注于凯瑟琳，开始在想如果自己站在凯瑟琳的位置会怎么样？在整个环节中凯瑟琳的工作态度和说话语气都是很温和的，自己是否能做到吗？也突显出凯瑟琳内心的强大，自己也要慢慢增强自己内心。建议自己抽时间必须要自己研读一读。

金风海外混塔团队- 郑磊

缺乏信任（不沟通、难以接纳他人意见）

惧怕冲突（害怕沟通中的不合意见，害怕错误的言论引起不良后果）

欠缺投入（执行力差，责任意识不强）

逃避责任（对任务没有信心，投入的精力不够），

无视结果（个人主义太强，没有大局观）；

团队成员或多或少都有缺点，没有完美的，而且标准不是每个人都认同。有团队精神的人，一定是有合作的态度，勇于承担责任

金风海外混塔团队- 王仕志

从自我视角看，每个人都觉得自己是受害者；从组织整体看，正是每个人的行为，导致组织垮掉。除了组织和个体的利益一致性问题，还有心智问题，个体是不是知道什么对他来说才是真正的成功，组织是不是能理解员工的主观感受，才是问题关键。

金风海外混塔团队- 刘金虎

1.缺乏信任:害怕被攻击，然后缺乏信任引发连锁反应。

2.每个人都有优点和不足，多人组成团队可以扬长避短发挥优势。

3.开放的，可以合作的

产业集团IPD团队- 魏丹

信任是任何团队达到高效协作前必须解决的问题。

书中凯瑟琳提出相互理解、以诚相待，能够对彼此工作上的优缺点坦诚交换意见，而不是针尖对麦芒。在信任这方面，米琪这类性格的队员是欠缺的。他们对一些同事不那么了解，也不愿意敞开心扉；他们同时还内心敏感，患得患失，偏向于用自己的臆测扭曲事实，营造一个个假想敌。而且本人也意识不到这方面的缺点。这种行为会影响到团队协同工作，也让自己永远游离在团队之外。

金风海外混塔团队- 左成斌

五大障碍确实让我们看到了一些生活中的影子，围绕五大障碍的解决方案是一套很好的方法论，方法论的最大作用就是傻瓜式操作也能达成很好的管理效果。

相比起西方的管理，我们的团队管理还需要学习更多，几千年文化沉淀下来的智慧，为人处世等更是中式管理的典型特征。因此，在今后的工作中，我们需要中西结合，黑猫白猫一起上，结果导向、创造价值才是王道。

产业集团PMC团队- 朱宝

1.缺乏信任-我认为需要充分的共同面对问题的时间和经历，信任不是一步建立的，这需要团队成员有足够的个人价值观，能充分了解自己在团队中担任的角色；

2.惧怕冲突-当团队中的成员出现偏离团队目标的认知，需要及时提出并不惧怕指正，工作中的冲突可以通过沟通明确；

3.欠缺投入-首先要看团队的目标是否明确，阶段性的工作任务分解是否明确，计划是否具有执行性，其次分阶段验收任务模板是否达成；

4.逃避责任-团队负责人要明确团队成员的责任边界，根据责任边界来判责，另外在沟通过程中说明界定依据；

5.无视结果-首先要明确团队目标，团队领导者能正确引导团队成员设定团队目标，集体为这个目标前进

天润西北区域团队- 徐钧伟

缺乏信任（缺乏沟通、自我保护、不愿接纳他人），

惧怕冲突（害怕沟通、老好人不愿意得罪人、对团队不信任认为冲突可能会造成私人矛盾影响团队和谐），

欠缺投入（模棱两可、执行力差缺乏自信、害怕失败），

逃避责任（只扫门前雪、缺乏上进心），

无视结果（团队荣誉感差、形式主义）；

团队首先是由人组成的，而每个人都有自己的优势和缺点；我认为具有团队精神的人，是一切以团队目标为导向，同时在团队中能够充分发挥自己优势和作用的人。

产业集团IPD团队- 李梦婷

本书已经看完，我认为本书提到的几个不同于我们往日的行为模式的判定标准。比如：不要逼避免冲突，在犹豫不决中先确定一个方向走下去。从另一个角度反映了成功的另一种模式：并不是避免矛盾，小心翼翼就是获得有凝聚力团队的方式，反而对事不对人，大胆假设的科学方法也具有良好的实践性，在工作中值得深思。

金风海外混塔团队- 迟森太

团队目标不一致，讨论后定的目标也不够客观和细化，有被动的成分，信心不足。说明有更深的问题没有被发现。

团队没有一致的目标，且相互缺乏信任，以自我为中心，各自为政造成企业内部的混乱，资源无法形成合力。

尼可自己信心不足，很长一段时间没有实际的工作成果，也没有得到正向反馈，对其信心打击很大，他迫切需要团队正向反馈和支持，对凯瑟琳来说，这个一个可以争取的人。

马丁有小团队的荣誉感和领地意识、专业但敏感。

与下属的一个小的“冲突”，了解多位下属的态度，并引出董事长的“兴趣”，通过一次向上沟通，获得了董事长的信任，获得授权。

天润西北区域团队- 李星耀

1、缺乏信任的原因是起源于大家都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意相互敞开心扉，承认自己的缺点。惧怕冲突的原因是团队成员之间缺乏信任，无法进行直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。欠缺投入的原因是追求绝对一致和绝对把握。逃避责任的原因是不愿在指出别人不妥的行为之后，造成人际关系的紧张。无视结果的原因是团队成员倾向于关注集体目标以外的事情。

2、正是因为团队由不完美的人所组成，才有可能通过认识团队的人性化特点，促使团队成员克服人性的弱点，建立信任，进行有益的争论，全力投入，注重集体成绩，从而取得成功。

3、由团队精神的人：坦率，有格局，有能力，不自私。

产业集团IPD团队- 李灿

凯瑟琳会议沟通技巧非常值得我们学习，在日常工作会议中或多或少都能找到相似之处，凯瑟琳非常巧妙的利用冲突，达成会议的目的，但是不偏离方向：

一、会议的内容要是实质性的内容，通过沟通辩论，结果是明确的；

二、会议过程要有范围控制，不偏离主题，并且在规定的时间内完成；

三、 会议领导者容忍甚至鼓励工作上的激烈辩论，更多地承担仲裁者角色。

㈣ 南昌哪里有专业演讲口才培训班

有，南昌新励成口才培训机构是广州新励成软实力培训机构在华中区域开设的第一家LTC。地处江西省图书馆和江西师大交汇处，交通便利，文化气息浓厚。

新励成为确保课程质量和授课形式，LTC的课程将和总部保持一致，讲师由总部调任和直接考核培养。以先进的教育理念、出色的服务品质，更好的帮助南昌地区学员全面提升个人软实力。

常年开设的课程有：当众讲话、人际沟通、演讲艺术、心理素质训练等；同时，自成立以来，累计为16万+人次和200余家企业提供演讲口才、人际沟通、企业管理、团队建设等方面的专业训练。点击进入测评我的口才水平

㈤ LTC/SMPTE In 是什么

线性（或纵向）时间码（LTC）是SMPTE时间码数据的编码，作为曼彻斯特双相编码的音频信号。 音频信号通常记录在VTR轨道或其他存储媒体上。

㈥ 华为的流程管理系统（附关键流程图）

任正非先生一直强调 客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事 。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

首先，大家要明白 流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出 。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。

流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。从本质上来说，流程是组织创造的机制。

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

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流程管理核心：流程要反映业务

华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套 全球流程管理的规则和制度。

流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质， 业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。

流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的 责任人推动式管理。 处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。

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流程管理的内容

流程分类：

华为 把流程管理分 为 运营流程 （包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和 管理支持流程 （各职能部门的流程）。

运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。

流程层次：

流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。

流程架构：

流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。

0层架构：从价值链的角度对 流程的分类， 对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构；

1层架构：此层中的流程是 主流程 （跨职能部门端对端的业务流程）；

2层架构：此层中的流程是 自流程 （职能部门内的业务流程）；

3层架构：精益争霸，职能内部的 分解。

流程管理体系四个阶段：

包括流程规划、流程建设、流程执行、流程运营，四个阶段形成一个闭环。

流程规划： 解决了流程的what to do和how to do的问题，主要工作有需求管理、版本管理、流程规划；

流程建设： 它是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。

流程推行： 它是解决流程文件管理的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。

流程运营： 它是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。

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流程覆盖全业务

华为业务流程覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑类。

执行类：

执行类流程，客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他流程提出需求。

使能类：

使能类流程响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值实现。

支撑类：

支撑类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行， 从上到下分为：

level 1 流程分类；

level 2流程组；

level 3流程；

level 4子流程；

level 5活动；

level 6任务。

level 1 流程分类和level 2流程组 用于 流程管理， 回答why to do的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。精益争霸。

level 3流程和level 4子流程 则是用于 落实方针政策和管控要求， 回答what to do的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。

level 5活动和level 6任务 用于 将流程落实到人， 使之可执行，回答how to do问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。

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华为以业务为核心的三大流程

华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即 IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后）， 同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程。

1）华为的IPD系统：

华为于1998年开始 实施IPD系统，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。

华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。

以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。

跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

IPD分为 需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发 六大模块。

需求管理 关注客户需求及实现过程监控，需求管理流程包含：收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。

战略规划 制定公司的中长期产品开发战略和方向；精益争霸，产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。

技术规划 制定公司的关键核心零部件发展规划；技术管理流程包含：技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。

技术开发 负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库；

产品开发 根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效的完成产品开发和上市。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。

2）华为的LTC系统：

而LTC（Lead To Cash）是 从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流， 承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。

LTC流程是从营销视角建立的 “发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”， 端到端的流程。

LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：

1、深刻理解客户业务流程， 并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程；

2、流程变革方法论正确 ，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝；

3、组织架构和绩效考核指标 根据重构后的业务流程做相应调整，为流程运作提供支持。

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如何借鉴

任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？这也是我们可以借鉴学习的。

衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。

何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？

何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？

何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？

流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少了不必要的摩擦，为工作提供了便捷，你们使用的流程管理是怎样的？

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附件：华为流程管理

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㈦ LTC概述与核心精要

销售关乎企业生死，可是很多企业的销售流程体系是散乱无序、效率低下；没能洞察市场寻找更多商机，项目线索不够多，即便有了项目线索也因为没能尽早有效跟踪培育线索而失去项目机会；难以快速响应客户需求；面向客户界面混乱，销售人员基本是单兵作战，难以形成战斗力，很多销售人员销售经验能力又不足，直接导致的结果就是：市场中标概率小、中标了交付也存在各种各样风险与问题、回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”应收帐款巨大.......这时候，就很有必要梳理并重造流程，并且基于流程，进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织。

华为LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例，其经验值得各企业参考。其基本方法是，梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板，使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。

许浩明老师有幸被华为抽调加入了LTC变革项目华为团队方案组与埃森哲咨询团队深度合作，一起完成了华为LTC项目的方案设计与推行，因此，在这里做些分享，希望对其他企业有一定启发，少走一些弯路.......

为什么华为要下决心花费几十亿来做LTC变革项目呢？因为华为已感觉到LTC项目启动之前的流程支离破碎，没有跨部门的结构化流程，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，制约华为发展......，通过早些年的研发IPD变革项目，华为产品研发有了长足发展，可是销售线明显感觉跟不上业务发展需要，因此决心对销售流程“动大手术”，就像要成为武林高手，需打通任督二脉一样，华为希望，努力打通企业的任督二脉：研发（IPD）和销售（LTC）两条主流程（脉络），以促进和支撑业务快速发展，成为顶尖高手。

可是，LTC项目涉及了公司的正在运行中所有销售业务（项目启动之时销售收入已超3000亿），困难程度可想而知，有人比喻说，LTC变革项目就像是高速公路上给奔跑着的跑车换轮胎。确实是很有挑战的，因为不能影响公司业务呀，怎么办？所以当时变革项目我们就要谨慎地分阶段进行，第一阶段是：问题调研（面向全球各一线发问卷调查，当面访谈一部分一线，再结合从一线回来的专家的意见，归类总结出面临的、急需解决的问题）；第二阶段是方案规划设计阶段。埃森哲与华为进行梳理，输出切实可行的细化方案（这个过程，华为专家和埃森哲不断地探讨，不断地聆听一线的反馈意见，不断地优化，无数个轮回碰撞，争吵，最终才形成一个阶段性方案）；第三阶段是IT开发阶段（流程的落地，需要IT系统来承载，让所有的关键任务活动都在IT系统里跑起来，最后LTC的IT就是只要有网络，只需在IE等浏览器输入网址即可访问使用）；第四阶段是找代表处进行试点，然后再优化流程；第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点，然后继续优化流程；第六阶段是小面积推行，然后继续优化流程；第七阶段就是流程成熟，可大面积推广；第八阶段是不断收集问题反馈进行流程优化，发布给全球各区域使用。

另外，在LTC变革项目里，华为方案组不仅与埃森哲咨询顾问合作讨论梳理并再造销售流程，并且还和其他咨询公司合作，把其他咨询公司合适的销售方法、销售理念（如SPI解决方案销售方法）等嵌入到销售流程当中，同时我们方案组建立或刷新了许许多多华为销售工具与模板，还组织无数场销售能力赋能培训，使得项目组结果不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩！从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。最后，我们LTC项目组的部分输出件如下：

《公司各流程关系总概览图》;《销售流程总概览图V1.1》;《线索管理流程V1.1》;《项目立项流程V1.1》;《线索跟踪培育流程V1.1》;《投标流程V1.1》;《合同评审流程V1.1》;《需求引导流程V1.1》;《合同谈判流程V1.1》;《合同签订流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案设计流程V1.1》;《投标价格申请决策流程V1.1》;《销售项目策划报告模板V1.1》;《痛苦链分析模板V1.1》;《销售项目失败总结模板V1.1》;《销售引导九格构想模型模板V1.1》;《客户决策链分析（客户关系分析）模板V1.1》;《关键人物表模板V1.1》;《产品KeyMessage模板V1.1》;《项目运作checklist模板V1.1》;《洞察客户（客户档案）模板V1.1》;《全球山头项目模板V1.1》;《大客户管理模板V1.1》;《如何与CXO对话培训材料V1.1-学员版》;《谈判的道法术培训材料V1.1-学员版》;《向华为学习狼性营销培训材料V1.1-学员版》;《项目运作与管理培训材料V1.1-学员版》;《品牌营销培训材料V1.1-学员版》;《打造高绩效团队培训材料V1.1-学员版》;《华为执行力为何很强培训材料V1.1-学员版》;《狼性渠道管理培训材料V1.1-学员版》；《塑造卓越的企业文化培训材料V1.1-学员版》;《谁杀死了合同？V1.1-学员版》;《以终为始的目标与计划管理V1.1-学员版》;《战略管理、战略解码与战略执行V1.1-学员版》;《中层管理领导能力提升V1.1-学员版》;《跨部门的沟通与协作V1.1-学员版》;《华为质量管理体系V1.1-学员版》;

这点，值得其他企业参考借鉴，流程再造不仅仅是建立输出一些流程文件，而是升级组织销售能力，唯此，才能达到提高市场竞争力的目的，决不能为了仅仅为了造流程而造流程。

华为在管理变革、管理创新与流程再造方面，如下的一些做法也很值得参考：

1、华为有魄力，舍得投入。与很多企业老板的格局明显是不同的。很多企业老板，认为管理就那么回事，管理道理都懂，遇到管理问题，内部员工自己去讨论讨论，改一改流程和管理方法修修补补即可，觉得请顾问是在浪费钱财。殊不知，因为舍不得请顾问投入，而自己看待自己企业问题往往有局限性，同时也没那个决心和魄力（自己难以下手革自己的命），使得管理总是欠缺些什么，导致错失了发展良机，最终可能碌碌无为或者被市场竞争对手淘汰。

2、华为居安思危地不断“折腾”，不管变革，不断激活组织、激活人性。绝大多数企业，除非万不得已，否则是乐于呆在自己的“舒适区”，缺少危机感，缺少创新性的。

3、华为针对管理变革，定下了一些管理变革原则。有些企业老板想变革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎么样，因为变革，意味着权力、利益等的变化，往往是阻力很大的，员工们也七嘴八舌，各有各的道理，所以没有一些变革原则，往往是失败而告终的。

4、变革的目标一定要清晰！不能因为变革而变革，而忘了企业的根本目标！

5、华为不断变革，总结出了变革成功的十六条经验.

任正非说过，管理就是抓住三件事：客户、流程、绩效，华为未来留给世界只有流程与IT支撑的管理体系，因为每个人都会过世，每种产品都终将被淘汰；企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑，因此企业的管理流程重要性不言而喻。既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落实，那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程？持续管理变革应该怎么做？很多企业都希望通过重新再造流程来解决企业问题，来提升市场竞争力，大家的认识都很统一，但最终大部分企业都雷声大雨点小？具体应该怎么落地操作呢？值得思考、交流。

㈧ tc为什么是会所的意思

TC是英文单词缩写，在不同场合有不同含义。
缩写总览Tank Car 油槽车 Thunder C 简写TC,是一款模拟鼠标键盘操作的脚本开发工具 [军] Type Classification, 型号分析 [军] Torque Converter, 变矩器 [军] Tank Commander, 坦克车长 Tank Corps 坦克部队[英]; Tape Control 磁带控制; Tariff Commission 关税委员会[美]; Technical Characteristics 技术性能; Technical Committee 技术委员会; Temperature Coefficient 温度系数; Temperature Controller 温度控制器; Temporary Constable 临时警察; Tera Cycle 兆兆周(10+[12周); Terminal Computer 终端计算机; Test Center 试验中心[美]; Tesla Coil：特斯拉线圈 Tetracycline; Thermal Connector 热敏接触器; Thermocouple; Traditional Chinese 繁体中文 TrainingCenter培训中心[美]; TransmissionControl [Controller]传输控制[控制器]; Trusteeship Council (UN)托管理事会[联合国]； Top Combine至上励合 [航]Ture Course真航向，船首尾线与真北的夹角 Tenancy Coordination 租户协调（商业地产用语） Traffic Class 业务类型(通信)开放分类：
域名，英文，英文缩写

2.标准化技术委员会 编辑本义项 求助编辑 TC标准化技术委员会是由国务院标准化主管部门根据工作需要，依法在一定专业领域内建立的从事标准化工作的技术工作机构。 由生产、科研、教学、检验、用户等方面的专家、技术人员和管理人员组成。其主要任务是起草标准、审定标准。 国际标准化组织ISO目前有技术委员会188个，国际电工委员会（IEC）目前有技术委员会88个，有100多个国家和地区参加了ISO/IEC的技术委员会工作。

3.码型转换 编辑本义项 求助编辑 TCNOKIA TC的主要功能就是进行码型转换，把从MSC侧出来的速率为64Kb/s的话务信道转换为16Kb/s的信道，传送到BSC侧进行匹配。老式的TC介于BSC和媒体网关之间，新式的TC已经融入到媒体网关中，即成为媒体网关的一部分，但功能未发生变化。 也叫作Film-to-Video Transfer，冲洗出来的电影胶片必须经过此道技术处理，才能由电影胶片的光学信号转变成用于电视制作的磁信号，然后才能输入电脑进入剪辑程序。转磁的过程中一般会对拍摄素材进行色彩和影调的处理。这个程序也被称作过TC。

4.国别域名 编辑本义项 求助编辑 TC.tc是特克斯与凯科斯群岛（The Turks and Caicos Islands）的国家域名。 TC在一些论坛上为“天朝”的汉语拼音简写。

5.电影TC版 编辑本义项 求助编辑 TCTELECINE (TC) - 使用电视电影机从胶片直接数字拷贝，其图象和声音质量应该很好。但由于使用的设备和费用很高，TC很少见。通常会使用正确的高宽比，但有时也有4:3的 TC。例如侏罗纪公园III是一个很好的例子。不应将TC和TimeCode(时间码)混淆，时间码是一个在屏幕上可见的计数器。 TC指定的是某个画面在磁带上的绝对位置的地址，是固定不变的，只要能读出时码，我们就能精确地掌握某个画面在磁带上的绝对位置。如果没有时码，使用脱机编辑的数据就不能进行联机编辑，也不能重现脱机编辑的绝对信息。关于时码，最早由美国确立SMPTE标准，稍后欧广联EBU采纳了这一标准，我国采用的是EBU的相关标准。 时码是用24 h时间制表示的，磁带上记录的每帧信号都分别对应一个地址信号，该地址信号用时间××小时××分××秒××帧表示，因此对于PAL制时间码可指定的范围是：00小时00分00秒00帧~23时59分59秒24帧，这样，在各帧画面上都设有一个固定的地址，这个地址可以准确地指定所需要的素材。此外在制作播出用节目时，可以做到对节目内容的时间严格准确的要求，如果节目开始点准确地与时码一致，不论在节目的最后还是在节目中间位置，都能随时掌握此时节目距离开始点是多少分多少秒。 作为磁带长度位置信号的时间码有两种： （1）纵向时间码LTC，它是在磁带上记录的一条纵向磁迹，由固定磁头录放的时间码； （2）场消隐时间码VITC，它是插在视频信号场消隐中某一行与视频信号同时录放的时间码。 TELESYNC (TS) - 除了使用外置的音源（一般是影院座椅上为听力不好的人设的耳机孔），TELESYSNC(TS) 和CAM的标准是相同的。这个直接的音源并不能保证是好的音源，这是它因为受到很多背景噪音的干扰。很多时候TS是在空的影院录制，或是用专业摄像机在投影室录制，所以图象质量可能比CAM好。质量的起伏可能很大，在下载前最好查看SAMPLE。很大比例的TS是从CAM错误标记成。

6.元素符号 编辑本义项 求助编辑 TC元素 锝(technetium)的符号 发现人： 佩里埃、塞格瑞 时间： 1937 地点： 意大利 名称由来： 希腊文：technktos（人造的）。 元素描述： 银灰色金属。是第一种人造元素。 元素来源： 最早在回旋加速器中用氘（重氢）轰击钼制得。 元素用途： 掺入含量低达百万分之55的锝就能使钢铁不易生锈。

7.循迹防滑控制 编辑本义项 求助编辑 TCTC系统的英文全名为Traction Control System，中文翻译为循迹防滑控制系统。从名称可以知道，TC系统的目的，是维持车辆行进的轨迹，让其符合车辆驾驶者的操控。循迹防滑控制(TRC或TC)系统
由于在现实世界之中，路面的状况并不如理论状况完美均匀，依道路铺面材料及使用状况，常会出现路面摩擦系数不同的状况；而在积砂、积水、结冰等路段，路面的摩擦系数的差异更是大。在这种情形之下，若车辆的左侧车轮与右侧车轮所处的路面状况不同，所能获得的抓地力亦不同，在加速的情形下，便可能造成抓地力较低的车轮打滑，驱动力降低，而状况较佳的路面抓地力较佳，驱动力较大，让车辆向抓地力较低的方向偏离原有的路线。 当这种现象出现时，侦测到车轮打滑的现象，TC系统将会发送讯号给引擎控制电脑，降低引擎的输出，并控制刹车系统，让车轮不再打滑，让车辆回复正常方向，依循原有轨迹前进。 TC系统能确实将动力传递至路面，避免打滑状况的发生，减少油料的无谓浪费及轮胎的磨耗。同时亦能让车辆更依照驾驶的意志行驶，提高行驶安全。在F1赛事中前几年有使用，从2008年开始已经取消 提醒所有的网友，主动安全配备与被动安全配备，在汽车行驶上都属于辅助装置，都是在车辆超越操控极限的情形之下，进行辅助的装置。装配这些辅助装置，并不能确保行车的绝对安全，仅能降低车祸意外发生的概率及伤害的程度。真正安全行车的关键，仍在于适当的保养，确保车辆机构的正常运作以及安全的驾驶行为。

8.计算机术语 编辑本义项 求助编辑 TCTurbo C （曾风靡一时的c编译环境，简称tc） TC（Transmission Convergence） 传输会聚子层。提供与ATM层的统一接口。 TC，TurboCache的简写 nVidia的一项技术，能使独立显卡也能共享内存作为显存。 TC, Traffic Control的简写 是linux进行流量控制的工具, 通过tc, 可以控制网络接口收发数据的速率。 TIM/CNT 定时器/计数器区 CPM1A的构成 TC，Total Commander的缩写。功能强大的全能文件管理器。

9.经济学术语 编辑本义项 求助编辑 TC在cpa（中国注册会计师）考试《财务管理》中表示总成本 Tc=total cost 在经济代码实用中还包括但不限于代表国家运输能力与第三产业综合运转力.

10.物理学术语 编辑本义项 求助编辑 TC导体由普通状态向超导态转变时的温度称为为超导体的转变温度，或临界温度，用Tc 表示．

11.医学术语 编辑本义项 求助编辑 TC血清总胆固醇 Serum total cholesterol 英文简写为 TC 血清总胆固醇是是指血液中所有脂蛋白所含胆固醇之总和。总胆固醇包括游离胆固醇和胆固醇酯，肝脏是合成和贮存的主要器官。胆固醇是合成肾上腺皮质激素、性激素、胆汁酸及维生素D等生理活性物质的重要原料，也是构成细胞膜的主要成分，其血清浓度可作为脂代谢的指标。指临床上将血总胆固醇增高称为高胆固醇血症。 细胞毒性T细胞的英文简称 细胞毒性T细胞（cytotoxic T cell，Tc或CTL），也称杀伤性T细胞，它能特异性杀伤带抗原的靶细胞，如移植细胞、肿瘤细胞及受微生物感染的细胞等。Tc细胞的杀伤力较强，可反复杀伤靶细胞，而且在杀伤靶细胞的过程中本身不受损伤。

12.工程术语 编辑本义项 求助编辑 TC穿电线管敷设

13.气象术语 编辑本义项 求助编辑 TC卫星拍到太平洋两股热带气旋
TC，即热带气旋(Tropical Cyclone)是发生在热带或副热带洋面上的低压涡旋，是一种强大而深厚的热带天气系统。热带气旋通常在热带地区离赤道平均3-5个纬度外的海面(如西北太平洋，北大西洋，印度洋)上形成，其移动主要受到科氏力及其它大尺度天气系统所影响，最终在海上消散、或者变性为温带气旋，或在登陆陆地后消散。登陆陆地的热带气旋会带来严重的财产和人员伤亡，是自然灾害的一种。不过热带气旋亦是大气循环其中一个组成部分，能够将热能及地球自转的角动量由赤道地区带往较高纬度；另外，也可为长时间干旱的沿海地区带来丰沛的雨水。 西北太平洋地区，是全世界热带气旋发生次数最多、强度最大的海域。热带气旋在西北太平洋生成后，一般有下列行动路线： （1）最常见的路线就是向西北移动，登陆中国台湾、以及东南沿海； （2）向西方向移动，穿越菲律宾、进入中国南海海区； （3）受到风切变、副热带高压、锋面或者附近其他热带气旋的影响，出现各种异常路径； （4）呈抛物线形的轨迹，不登陆中国大陆，而是穿越中国东海，向朝鲜半岛、日本的方向移去，最终变性为温带气旋。 热带气旋的最大特点是它的能量来自水蒸气冷却凝固时放出的潜热。其它天气系统如温带气旋主要是靠冷北水平面上的空气温差所造成。热带气旋登陆后，或者当热带气旋移到温度较低的洋面上，便会因为失去温暖而潮湿的空气供应能量，而减弱消散或转化为温带气旋。 热带气旋的气流受科氏力的影响而围绕着中心旋转。在北半球，热带气旋沿逆时针方向旋转，在南半球则以顺时针旋转。 不同的地区习惯上对热带气旋有不同的称呼。西太平洋沿岸的中国、台湾、日本、越南、菲律宾等地，习惯上称当地的热带气旋为台风。而大西洋则习惯称当地的热带气旋为飓风。其它地方对热带气旋亦有不同称呼，在澳大利亚，被称为“威力-威力”气象学上，则只有风速达到某一程度的热带气旋才会被冠以“台风”、“飓风”等名字。 根据中国气象局（CMA）“关于实施热带气旋等级国家标准（GB/T 19201-2006）”规定：热带气旋（TC）按中心附近地面最大风速（采用二分钟平均风速）划分为六个等级： 一、热带低压（TD） 底层中心附近最大平均风速10.8-17.1 米/秒，也即风力为6-7 级； 二、热带风暴（TS） 底层中心附近最大平均风速17.2-24.4 米/秒，也即风力8-9 级； 三、强热带风暴（STS） 底层中心附近最大平均风速24.5-32.6 米/秒，也即风力10-11 级； 四、台风（TY） 底层中心附近最大平均风速32.7-41.4 米/秒，也即12-13 级； 五、强台风（STY） 底层中心附近最大平均风速41.5-50.9 米/秒，也即14-15 级； 六、超强台风（Super TY） 底层中心附近最大平均风速≥51.0 米/秒，也即16级或以上。

14.网游公司 编辑本义项 求助编辑 TC网友们对 网络游戏游戏公司-世纪天成 的简称，TC=天成。

15.魔兽争霸角色 编辑本义项 求助编辑 TC目录
简介英雄状态技能参数 魔兽争霸兽族英雄 牛头人酋长(Tauren Chieftain) 这些年长的牛头人战士在日常生活中和战斗中都出色地领导着他们高贵而纯朴的部族.他们充满尊敬地的身背部落的图腾,维持着牛头人文化的骄傲和纯洁.当魁梧的酋长受到战斗的召唤时,他们会拿起威力无穷的战戟.兽族,尤其是他们的首领萨尔对牛头人十分尊敬,而牛头人也觉得他们应当帮助兽族回归高贵和荣耀的文明。编辑本段简介牛头人酋长的两个技能战争践踏和耐力光环是非常有用的技能.不过牛头人酋长的体积很大,很多玩家无法很好的控制他,从而发挥牛头人酋长最大的潜力.方法就是,随时保持牛头人酋长在你部队的最前线,当牛头人酋长冲入敌人队列的时候使用战争践踏.最高等级的战争践踏可以让单位悬晕5秒并造成75点伤害,也就是说,可以让你的其它单位在敌人悬晕的时候尽情的攻击你的敌人.冲击波可以伤害位于一条直线上的所有单位,所以最好用它来对付那些远程和魔法兵种.尽量掌握好使用这个技能的时机,以发挥最大的效果.而耐力光环,可以作用于我方,包括同盟的所有单位.重生技能可以让牛头人酋长具有一次死而复生的机会,这大大的增加了牛头人酋长在战场上的作用。编辑本段英雄状态训练费用: 455 100 5 攻击类型: 英雄 攻击方式: 近战 护甲类型: 英雄 对空攻击: 无 攻击间隔: 2.05 射程: 11 移动速度: 普通 (Average,270) 英雄属性: 强壮 每级别上升强壮: 3.2 每级别上升敏捷: 1.5 每级别上升智力: 1.3 生命恢复: 总是恢复 魔法恢复: 总是恢复 训练快捷键: T 训练时间 55 级别 攻击力(地面/对空) 护甲 强壮 敏捷 智力 生命值 魔法值
1 27-37 [32 avg]/None 2 25 10 15 725 210
2 30-40 [35 avg]/None 2 28 11 16 800 225
3 33-43 [38 avg]/None 3 31 13 14 875 240
4 36-46 [41 avg]/None 3 34 14 18 950 255
5 39-49 [44 avg]/None 4 37 16 20 1025 285
6 43-53 [48 avg]/None 4 41 17 21 1125 300
7 46-56 [51 avg]/None 5 44 19 22 1200 315
8 49-59 [54 avg]/None 5 47 20 24 1275 345
9 52-62 [57 avg]/None 6 50 22 25 1350 360
10 55-65 [60 avg]/None 6 53 23 26 1425 375
编辑本段技能参数魔法技能 冲击波 (Shock Wave) 发射出一道猛烈的振荡波,伤害位于一条直线上的敌人,这个技能只能攻击地面单位.(快捷键 "W") 级别 持续时间 施法间隔 魔法消耗 射程 有效范围(宽度) 效果 必要英雄级别 1 无 8 秒. 100 70 25 造成75点伤害 1 2 无 8 秒. 100 70 25 造成130点伤害 3 3 无 8 秒. 100 70 25 造成200点伤害 5 冲击波介绍 冲击波最大可以同时伤害12个目标,不过一般来说只有在组队游戏中才能达到这个数量. 用冲击波伤害那些在一条线上的采金子的农民,或者对任何聚集在一起的部队使用. 战争践踏 (War Stomp) 猛烈的撞击地面,震晕并伤害那些附加的敌方部队.(快捷键 "T") 级别 持续时间 施法间隔 魔法消耗 射程 有效范围 效果 Level Required 1 无 6 秒. 90 无 25 造成25点伤害,悬晕3(英雄是2)秒 1 2 无 6 秒. 90 无 30 造成50点伤害,悬晕4(英雄是3)秒 3 3 无 6 秒. 90 无 35 造成75点伤害,悬晕5(英雄是4)秒 5 战争践踏介绍 让牛头人酋长冲入敌阵使用战争践踏,尽可能多的伤害敌人. 战争践踏可以伤害到附近隐形的部队. 耐久光环(被动技能) 增加我方部队的攻击和移动速度 级别 持续时间 施法间隔 魔法消耗 射程 有效范围 效果 必要英雄级别 1 无 无 无 无 90 增加移动速度10%,攻击速度5% 1 2 无 无 无 无 90 增加移动速度20%,攻击速度10% 3 3 无 无 无 无 90 增加移动速度30%,攻击速度15% 5 耐力光环介绍 这个技能可以给兽族的部队提供非常大的支援,而在组队游戏中更是可以发挥相当大的作用. 重生(被动技能) 让牛头人酋长具有一次死而复生的机会,并恢复全部的生命和魔法. 级别 发动时间 施法间隔 魔法消耗 射程 有效范围 效果 必要英雄级别 无 7 秒. 240 秒. 无 无 自身 让英雄死而复生 6 复生介绍 复活可以用于让牛头人酋长去吸收大量的火力死去,因为他还具有一次复活的机会.而且,也允许你有一次机会因为一些失误造成牛头人酋长死亡.不过,如果你的对手已经取得了决定性的胜利的话,牛头人酋长就算复活也于事无补.另外,当你的牛头人酋长复活后,再次处于危险状态的话,那么就使用回城卷轴吧,因为他无法再复活一次了，然后死亡。

16.音频产品公司TC electronic 编辑本义项 求助编辑 TC编辑本段关于TC ElectronicTC Electronic公司创建于1976年，她是一家为专业音频工作者和音乐人研发，生产和销售顶级音频产品的公司。 TC Electronic公司的总部坐落于丹麦的Risskov市，她的销售网络遍布欧洲，并在全世界多个国家设有办事机构：位于洛杉矶的北美分公司、位于北京的中国办事处以及位于东京的日本分公司，并在除此之外的其他地区设有许多分销商。至今为止，TC Electronic公司在全世界15个不同的国家和地区内共拥有185名员工。
同时，TC Electronic拥有多达40人的研发队伍，日益促进技术和产品的不断推陈出新。从而使公司不仅在数字信号处理上稳坐首位，还逐步涉足如数字放大器和网络等其他新的数字音频领域。 我们的客户包括要求最为苛刻的专业音频用户，顶级艺术家和录音棚，全球各大广播电台电视台，歌剧影剧院，以及其他需要固定安装和流动公众演说的公司。 TC集团（TC Group）由5家公司组成，它们是：天朗集团（Tannoy Group），Lab ruppen，TC Electronic集团（TC Electronic Group），TC-Helicon和TC Applied Technologies。TC集团在2002年初由原有的TC Electronic集团和TGI集团合并成立，这次合并标志着专业知识和市场的完美结合，组成的新TC集团更致力于声音技术的数字化革命。 我们的目标是设计、生产并为人们带来享誉世界最高品质的音频设备。我们借助强有力的品牌和出众的产品在激烈的竞争中脱颖而出，充分应用数字技术带来的好处，使我们的产品在功能和品质上都得到最大程度的提升。长远来看，TC集团更将其领头地位延伸至全球扬声器领域。开放分类：音频，Audio&Video

17.至上励合英文名简写 编辑本义项 求助编辑 TC内地组合，由张远、李茂、刘洲成、马雪阳和金恩圣组成，至上，就是最好最优秀；励，就是勤励奋勉；合，就是团结一致；总的就是：团结一体，凝聚一心，勤励奋勉，努力做到最好、最优秀，至上励合不仅是团队的名字，也是他们的精神理念和态度。 英文名为Top Combine 缩写为TC开放分类：人物

18.碳化钨 编辑本义项 求助编辑 TC编辑本段Tungsten Carbide 碳化钨手术器械中常见的T.C. instruments 指的就是碳化钨制器械。 碳化钨粉(WC)是生产硬质合金的主要原料，化学式WC。全称为 Wolfram Carbide, 也译作tungsten carbide为黑色六方晶体，有金属光泽，硬度与金刚石相近，为电、热的良好导体。熔点2870℃, 沸点6000℃，相对密度 15.63(18℃)。碳化钨不溶于水、盐酸和硫酸，易溶于硝酸－氢氟酸的混合酸中。纯的碳化钨易碎，若掺入少量钛、钴等金属，就能减少脆性。用作钢材切割工具的碳化钨，常加入碳化钛、碳化钽或它们的混合物，以提高抗爆能力。碳化钨的化学性质稳定。扩展阅读：1 增加释义

19.计算机软件 编辑本义项 求助编辑 TCTC Total Commander(全能文件管理器) TC task control (任务控制) TC traffic-control:tc 流量管理

20.开发工具TC 编辑本义项 求助编辑 TC目录
TCTC简单开发工具工具简介功能描叙特色功能商业价值1.前瞻性的产品规划2.脚本产业链3.免费、简单的脚本开发工具4.功能齐全的脚本开发工具进入TC 编辑本段TC最常见的TC开发工具指Turbo C，详见该词条。另外还有TC简单开发工具：是指模拟鼠标键盘的脚本开发工具,由雷霆工作组开发完成。编辑本段TC简单开发工具工具简介简称：TC;,是一款模拟鼠标键盘操作的脚本开发工具.TC简单开发工具
[1]编辑本段功能描叙TC内置上百个中英文命令,提供人性化的操作界面. TC开脚本界先河,支持中英文编程. TC易学，易懂，易写.并且配套有TC教程视频和TC帮助文档，不需要任何编程知识就可以做出功能强大的TC脚本 TC可以帮您操作电脑，只要您在电脑前用双手可以完成的动作，TC都可以完成.编辑本段特色功能1.操作简单，易学，易懂，易写. 2.功能强大，内置几百个中英文命令，支持中英文制作脚本. 3.界面友好，人性化的设计，不要编程就可以使用鼠标制作脚本. 4.兼容性好，支持大部分Windows操作系统下制作脚本.编辑本段商业价值1.前瞻性的产品规划TC专注于“脚本开发领域”，致力于脚本开发的创新与脚本软件市场的开拓.目前致力于TC脚本开发,正在积极开展形成脚本开发、销售的一条龙服务体系.2.脚本产业链TC提供免费的图形界面脚本开发工具，希望携同脚本开发者、销售商、服务商，共同打造脚本产业链，达到一条龙服务体系.3.免费、简单的脚本开发工具TC可以持续的免费使用.图形化的操作界面,支持中文和英文编程,可以帮助简单的编写脚本本4.功能齐全的脚本开发工具TC内置上百个中文和英文命令,只有想不到的功能,没有做不到的功能.编辑本段进入TC运行一个"hello world"程序,所有的语言从产生到面世的第一个程序基本上都是一个"hello world"程序,我们也不例外. 下面我们来运行一个"hello world" 程序 namespace testsp //定义testsp的命名空间 function int main() //定义main函数,main函数为整个程序的入口函数,函数返回为int类型 string help //定义string类型的变量,变量名help, help="hello world" //给变量名help赋值为"hello world" help.messagebox(help) //弹出一个为"hello world"的对话框 return 0 //函数返回语句 endfunction //main函数结束语句 endnamespace //命名空间结束语句 这是个简单的脚本程序，程序的效果就是弹出一个"hello world"的对话框,可以把上面这段程序放到代码编辑器里面去,运行它,就可以看到运行的效果参考资料1 TC简单开发工具